【正文】 者 伊藤 洋華堂于 1974年引入日本，從 1975年開始變更為 24小時(shí)全天候營(yíng)業(yè)。發(fā)展至今，店鋪遍布 美國(guó) 、日本、中國(guó)、新加坡、馬來西亞、菲律賓等國(guó)家和地區(qū)。 711取得今日的輝煌，與其物流體系構(gòu)建的影響是分不開的。 711以區(qū)域集中化建店戰(zhàn)略和信息靈活應(yīng)用作為實(shí)現(xiàn)特許經(jīng)營(yíng)的基本策略之一，以綜合考慮生產(chǎn)廠家、批發(fā)商、配送中心、總部、加盟店和消費(fèi)者的整體結(jié)構(gòu)為思考模式，從而發(fā)展出一條不建立完全屬于自己公司的物流和配送中心，而是憑著企業(yè)的知名度和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，借用其他行業(yè)公司的物流、配送中心，采取集約配送、共同配送方式的道路 。藍(lán)海戰(zhàn)略 VS紅海戰(zhàn)略 紅海戰(zhàn)略 “ 紅海戰(zhàn)略 ” 和 “ 藍(lán)海戰(zhàn)略 ” 的概念，是由歐洲工商管理學(xué)院的 W. 錢 金教授和勒妮 莫博涅教授在其合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中第一次提出。 紅海戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有的市場(chǎng)空間中競(jìng)爭(zhēng)，是在價(jià)格中或者在推銷中作降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，他們是在爭(zhēng)取效率，然而增加了銷售成本或是減少了利潤(rùn)。 紅海戰(zhàn)略象征企業(yè)在需求增長(zhǎng)緩慢甚至萎縮的傳統(tǒng)市場(chǎng)空間采取的白熱化的競(jìng)爭(zhēng)行為，是緊盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比試血腥的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。紅海戰(zhàn)略 紅海戰(zhàn)略一競(jìng)爭(zhēng)一隨需應(yīng)變?cè)诩t海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則是已知的。身處紅海的企業(yè)試圖表現(xiàn)得超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以攫取已知需求下的更大市場(chǎng)份額。因此，競(jìng)爭(zhēng)是紅海戰(zhàn)略永恒的主題。公司提升市場(chǎng)份額的典型方式，就是努力維持和擴(kuò)大現(xiàn)有客戶群。而這通常引發(fā)對(duì)客戶偏好的進(jìn)一步細(xì)分，以便提供量身定做的產(chǎn)品。通過對(duì)客戶需求變化的追蹤來提升自己的應(yīng)變能力，這可以被稱為 “ 隨需應(yīng)變 ” 。藍(lán)海戰(zhàn)略的必要性產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率提高，產(chǎn)品數(shù)量增加，供大于求、產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率提高，產(chǎn)品數(shù)量增加，供大于求產(chǎn)品與服務(wù)的流通加速、產(chǎn)品與服務(wù)的流通加速價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤(rùn)空間不斷收窄、價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤(rùn)空間不斷收窄 細(xì)分品牌愈加困難、細(xì)分品牌愈加困難 20世紀(jì)的管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè)世紀(jì)的管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè)環(huán)境正在加速消亡環(huán)境正在加速消亡藍(lán)海戰(zhàn)略 藍(lán)海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭(zhēng)搶的市場(chǎng)空間，超越競(jìng)爭(zhēng)的思想范圍，開創(chuàng)新的市場(chǎng)需求，開創(chuàng)新的市場(chǎng)空間，經(jīng)由價(jià)值創(chuàng)新來獲得新的空間。藍(lán)海則代表當(dāng)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，這就是未知的市場(chǎng)空間?！? 如果說紅海戰(zhàn)略是基于產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)，那么藍(lán)海戰(zhàn)略的理論基石則是基于新經(jīng)濟(jì)理論，也就是內(nèi)生的增長(zhǎng)理論。藍(lán)海戰(zhàn)略不局限于已有產(chǎn)業(yè)邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時(shí)候藍(lán)海是在一片全新的市場(chǎng)天地中開辟的，但是很多時(shí)候藍(lán)?？梢栽诩t海中開辟，比如星巴克咖啡，原來麥?zhǔn)稀⑷赋策@些廠商都是采取低成本，在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，咖啡已經(jīng)貨品化，星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對(duì)手，就在原有紅海中開辟了藍(lán)海，幾乎達(dá)到壟斷地位的高度。藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略一價(jià)值創(chuàng)新一創(chuàng)造需求藍(lán)海意味著未開墾的市場(chǎng)空間、需求的創(chuàng)造以及利潤(rùn)高速增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。在藍(lán)海中，競(jìng)爭(zhēng)并不存在，因?yàn)橛螒蛞?guī)則還沒有建立。藍(lán)海戰(zhàn)略者認(rèn)為市場(chǎng)的邊界并不存在，所以思維方式不會(huì)受到既存市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的限制。他們認(rèn)為市場(chǎng)中一定會(huì)有尚未開發(fā)的需求，問題是如何發(fā)現(xiàn)這些需求。因此，著眼點(diǎn)就應(yīng)該從供給轉(zhuǎn)向需求，從競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向發(fā)現(xiàn)新需求的價(jià)值創(chuàng)造?！　≡谒{(lán)海探索者們看來，市場(chǎng)從本質(zhì)上沒有吸引和不吸引之分，因?yàn)檫@些是可以通過企業(yè)自身的努力和再造加以改變的，市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)可以改變，市場(chǎng)博奕的規(guī)則也可以改變。通過刺激需求，以及通過價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略，市場(chǎng)可以擴(kuò)大，可以被創(chuàng)造出來。價(jià)值可以通過創(chuàng)新來獲得，而不是通過競(jìng)爭(zhēng)來獲得。藍(lán)海戰(zhàn)略四項(xiàng)戰(zhàn)略制定原則 : 一：重建市場(chǎng)邊界 二：注重全局而非數(shù)字 三：超越現(xiàn)有需求 四：遵循合理的戰(zhàn)略順序兩項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行原則 : 一：克服關(guān)鍵組織障礙 二：將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略一部分藍(lán)海戰(zhàn)略典型的藍(lán)海戰(zhàn)略例子一個(gè)典型的藍(lán)海戰(zhàn)略例子是太陽(yáng)馬戲團(tuán)，在傳統(tǒng)馬戲團(tuán)受制于 “ 動(dòng)物保護(hù) ” 、 “ 馬戲明星供方侃價(jià) ” 和 “ 家庭娛樂競(jìng)爭(zhēng)買方侃價(jià) ” 而萎縮的馬戲業(yè)中，從傳統(tǒng)馬戲的兒童觀眾轉(zhuǎn)向成年人和商界人士，以馬戲的形式來表達(dá)戲劇的情節(jié)，吸引人們以高于傳統(tǒng)馬戲數(shù)倍的門票來享受這項(xiàng)前所未見的娛樂。 太陽(yáng)馬戲團(tuán)打破了馬戲業(yè)的最佳實(shí)踐規(guī)則，跨越產(chǎn)業(yè)邊界重組各種元素，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)了差異化和低成本兩項(xiàng)目標(biāo)。藍(lán)海戰(zhàn)略的成功案例 自１９９２年在納斯達(dá)克公開上市以來 星巴克的銷售額平均每年增長(zhǎng)２０％ 以上 ，過去十幾年 星巴克的股價(jià)上漲了５０００％ ，星巴克已經(jīng)在全球３９個(gè)國(guó)家開店數(shù)量達(dá)到１３５００多家 ，過去３００多年來 沒有咖啡館公司能夠做出這種規(guī)模。星巴克（ Starbucks）是美國(guó)一家連鎖咖啡公司， 1971年成立，為全球最大的咖啡連鎖店。星巴克的藍(lán)海戰(zhàn)略？ 紅海戰(zhàn)略 藍(lán)海戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)于已有市場(chǎng)空間 開創(chuàng)無人爭(zhēng)搶的市場(chǎng)空間打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 甩脫競(jìng)爭(zhēng)開發(fā)現(xiàn)有需求 創(chuàng)造和獲取新的需求在價(jià)值與成本之間權(quán)衡取舍 打破價(jià)值與成本之間的權(quán)衡取舍按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)公司活動(dòng)的全套系統(tǒng)為同時(shí)追求差異化和低成本協(xié)調(diào)公司活動(dòng)的全套系統(tǒng)紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的區(qū)別紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的觀念差異產(chǎn)業(yè)：跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場(chǎng)　　紅海思維：人云亦云為產(chǎn)業(yè)定界，并一心成為其中最優(yōu)?！　∷{(lán)海觀點(diǎn)：一家企業(yè)不僅與自身產(chǎn)業(yè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，而且與他擇（ Alternatives）產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)業(yè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)?！?zhàn)略集團(tuán)：跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場(chǎng)　　紅海思維：受制廣為接受的戰(zhàn)略集團(tuán)概念（例如豪華車、經(jīng)濟(jì)型車、家庭車），并努力在集團(tuán)中技?jí)喝盒??！　∷{(lán)海觀點(diǎn)：突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費(fèi)品的選擇?！〖t海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的觀念差異買方群體：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體　　紅海思維：只關(guān)注單一買方，不關(guān)注最終用戶?！　∷{(lán)海觀點(diǎn)：買方是由購(gòu)買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條?！‘a(chǎn)品或服務(wù)范圍：跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)看市場(chǎng)　　紅海思維：雷同方式為產(chǎn)品服務(wù)的范圍定界?！　∷{(lán)海觀點(diǎn)：互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)蘊(yùn)含著未經(jīng)發(fā)掘的需求，簡(jiǎn)單方法是分析顧客在使用產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要。　紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的觀念差異功能情感導(dǎo)向：跨越針對(duì)賣方的產(chǎn)業(yè)功能與情感導(dǎo)向　　紅海思維：接受現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)固化的功能情感導(dǎo)向?！　∷{(lán)海觀點(diǎn)：市場(chǎng)調(diào)查反饋的往往是產(chǎn)業(yè)教育的結(jié)果，企業(yè)挑戰(zhàn)現(xiàn)有功能與情感導(dǎo)向能發(fā)現(xiàn)新空間，如果在情感層競(jìng)爭(zhēng)，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然?！r(shí)間：跨越時(shí)間參與塑造外部潮流　　紅海思維：制定戰(zhàn)略只關(guān)注現(xiàn)階段的競(jìng)爭(zhēng)威脅?！　∷{(lán)海觀點(diǎn)：從商業(yè)角度洞悉技術(shù)與政策潮流如何改變顧客獲取的價(jià)值，如何影響商業(yè)模式。紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)系 紅海和藍(lán)海并不是互相取代以及非此即彼的關(guān)系，而是并存和可以相互轉(zhuǎn)化的。企業(yè)需要根據(jù)行業(yè)、市場(chǎng)、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和趨勢(shì)，審時(shí)度勢(shì)地制定自己的戰(zhàn)略，搏擊于紅海的同時(shí)把握時(shí)機(jī)，積極開創(chuàng)藍(lán)海。