【正文】 字則為 %。郵科院中認(rèn)為薪酬制度合理的員工不到 14%。 激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的重心，激勵(lì)是否有效將直接關(guān)系到郵科院是否能夠有效的吸引和保留人才，這對(duì)于郵科院是否能夠打破人力資源瓶頸將是一個(gè)至關(guān)重要的問題。項(xiàng)目組在經(jīng)過調(diào)研和訪談之后發(fā)現(xiàn)，郵科院的激勵(lì)機(jī)制主要存在著以下一些問題：103和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院的激勵(lì)機(jī)制缺乏系統(tǒng)思考和整體思維 ：事業(yè)留人、感情留人、待遇留人是企業(yè)激勵(lì)、吸引和保留員工的三個(gè)層面，而郵科院目前的激勵(lì)機(jī)制往往只重待遇留人，而忽視事業(yè)、職業(yè)生涯通道、組織承諾等對(duì)吸引和保留員工的重要性，這是郵科院在薪酬水平并不低的情況下難以吸引和保留人才的重要原因。薪酬激勵(lì)的結(jié)構(gòu)性失衡：在人力資源管理問卷調(diào)查中，對(duì)薪酬的內(nèi)部一致性呈肯定評(píng)價(jià)的人僅為 %。而我們對(duì)美的公司的調(diào)查中此數(shù)字為 %。IPE的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)沒有區(qū)分職能管理、直線管理、技術(shù)人員、不同的職能領(lǐng)域的工作所具有不同的性質(zhì)，沒有對(duì)不同領(lǐng)域的工作采用具有具體性和針對(duì)性的評(píng)價(jià)要素與指標(biāo)，從而使不同領(lǐng)域的員工的薪酬難以具有可比性；工資體系的單一，即對(duì)所有人員全部采用以工作（職務(wù)）為基礎(chǔ)的工資體系，缺乏使得工作性質(zhì)完全不同的人員的特點(diǎn)無法在薪酬上得以體現(xiàn) 。104和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、人力資源的解決方案人力資源戰(zhàn)略的重構(gòu)牽引機(jī)制的建立激勵(lì)機(jī)制的建立約束機(jī)制的建立人力資源的解決方案105和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司構(gòu)建人力資源管理的三大機(jī)制106和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、人力資源的解決方案 郵科院今天所面臨的人力資源瓶頸，特別是核心的技術(shù)骨干的缺乏，在很大程度上是肇始于郵科院在過去的幾年中缺乏明確和有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。（一）人力資源戰(zhàn)略107和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司n 郵科院的面對(duì)的勞動(dòng)力市場(chǎng)是一個(gè)需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給的勞動(dòng)力市場(chǎng)，即通訊領(lǐng)域技術(shù)人才和管理人才的短缺是這個(gè)市場(chǎng)的歷史與現(xiàn)狀。并且，根據(jù)我們對(duì)相關(guān)資料的研究，人才的短缺還將繼續(xù)在這個(gè)市場(chǎng)中延續(xù)。因此，人力資源必然成為通訊領(lǐng)域的戰(zhàn)略性資源，如何做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 —— 即如何來構(gòu)建我們?cè)趧趧?dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，是人力資源管理的首要命題。n 勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭態(tài)勢(shì)： 郵科院面臨的最直接和最強(qiáng)大的競(jìng)爭對(duì)手—— 華為公司的人力資源戰(zhàn)略具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：人力資源戰(zhàn)略與勞動(dòng)力市場(chǎng)的爭奪216。外部人才的引進(jìn)的戰(zhàn)略： 通過大規(guī)模的招聘活動(dòng)和領(lǐng)先型的薪酬水平，實(shí)現(xiàn)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的人才掠奪，阻止競(jìng)爭對(duì)手對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的滲透；通過掌握核心人才來削弱對(duì)手的研發(fā)能力乃至競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)；同時(shí)，每年又大規(guī)模的對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行淘汰，且被淘汰的人員并不會(huì)為競(jìng)爭對(duì)手所用；216。內(nèi)部人力資源開發(fā)： 在中國的公共教育機(jī)構(gòu)和職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)本身不成熟的情況下，企業(yè)所需要的核心的技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理骨干，只能依靠自身的人力資源開發(fā)來獲?。?08和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司n 人力資源必須上升到戰(zhàn)略層面上來進(jìn)行思考，人力資源管理的職能必須提升并且做實(shí)；n 如何來確定我們?cè)趧趧?dòng)力上的薪酬水平，是領(lǐng)先型還是匹配型？n 如何提高我們招聘活動(dòng)的有效性？n 我們?cè)诙唐趦?nèi)還不具備在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的情況下，如何來處理好外部引進(jìn)與內(nèi)部人力資源開發(fā)之間的關(guān)系，誰為主，誰為次？n 如何來通過人力管理機(jī)制的創(chuàng)新提高我們保留核心人才的能力？216。核心人才的保留： 華為的價(jià)值分配充分體現(xiàn)了 2： 8的原則，其薪酬待遇、股權(quán)分配、機(jī)會(huì)分配和福利分配都高度向其核心員工進(jìn)行傾斜，充分拉開核心員工與普通員工之間的差距，通過金手銬來鎖住核心人才；g 郵科院人力資源戰(zhàn)略的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)（關(guān)鍵命題）：109和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、人力資源的解決方案 加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，明確郵科院的核心價(jià)值觀，并建立共同遠(yuǎn)景，重塑員工的思維模式。n缺乏統(tǒng)一、明確的企業(yè)文化是郵科院缺乏凝聚力和人才流失的重要原因，而且也是郵科院的考評(píng)體系缺乏牽引的根源；n加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，防止文化上的多元化對(duì)組織的沖擊： 隨著郵科院改革以及郵科院的成長與發(fā)展，必然會(huì)帶來大規(guī)模的人員招聘和人才引進(jìn)，而這些不同背景、不同經(jīng)歷的人帶著不同的價(jià)值觀進(jìn)入到郵科院，必然會(huì)沖淡郵科院原有的但并不強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，使郵科院從文化上走向分崩離析。因此，加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，防止支解郵科院的文化離心力，將是郵科院進(jìn)一步成長與發(fā)展的重要保障。（二）、牽引機(jī)制的建立110和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司n加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為未來長期的分權(quán)提供保障： 隨著郵科院的光通訊、無線通訊、 IP三大事業(yè)領(lǐng)域的深入發(fā)展，從長期來看，必然需要向中基層管理者分權(quán)，使決策重心下移，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的反響能力；并使郵科院總部能夠致力于公司的長期生存與發(fā)展，去尋找郵科院的未來生存之本。但分權(quán)必須建立在核心價(jià)值觀的明確、統(tǒng)一的基礎(chǔ)之上，管理人員只有在理解和認(rèn)同了郵科院的核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)之上，才能夠按照組織所期望的方式去進(jìn)行組織建設(shè)、制度建設(shè)和文化建設(shè)，才能防止分權(quán)過程中的離心現(xiàn)象。n加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，明確和傳播郵科院存在的價(jià)值與使命，為郵科院共同遠(yuǎn)景的塑立打下基礎(chǔ)。 組織成長與發(fā)展最根本的動(dòng)力來自于其員工和管理者對(duì)企業(yè)的使命與存在價(jià)值的認(rèn)同，來自于組織成員的共同愿景。只有在明確了企業(yè)的共同愿景的基礎(chǔ)之上，我們才能建立起基于我們的長期發(fā)展方向和長期業(yè)績的績效考評(píng)體系，才能有效的牽引員工的正確的工作行為和心智模式，才能使郵科院真正實(shí)現(xiàn)組織的整體協(xié)同。111和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、人力資源的解決方案通過工作分析與職位評(píng)價(jià)，建立人力資源管理的基礎(chǔ)平臺(tái) 。n工作分析和職位評(píng)價(jià)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，也是組織設(shè)計(jì)與建立組織規(guī)范的重要環(huán)節(jié)。郵科院必須在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和母子公司管理體系廓清的基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)和嚴(yán)格的工作分析，以達(dá)到以下目的：n明確界定每個(gè)職位的基本職責(zé)、工作內(nèi)容、任職資格和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，為考核要素和指標(biāo)的設(shè)計(jì)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)的建立提供充分而可靠的信息；并郵科院的人員招聘系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和人力資源開發(fā)體系的建立打下基礎(chǔ)；n通過工作分析來為每個(gè)職位建立起具體的規(guī)范、要求和標(biāo)準(zhǔn)，以此來推動(dòng)員工職業(yè)意識(shí)的建立和職業(yè)技能的培養(yǎng)，為推動(dòng)職業(yè)化管理打下基礎(chǔ)；n處理好工作分析與流程再造與優(yōu)化之間的關(guān)系。對(duì)職責(zé)的過分詳盡分解必然會(huì)將流程分割得支離破碎，致使流程的效率下降，因此，工作分析必須結(jié)合流程來界定核心的工作職責(zé)與權(quán)限，而不能過度追求職責(zé)的詳盡分解。（二）、牽引機(jī)制的建立112和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司通過對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工在企業(yè)中的的長期發(fā)展提供通道。n建立以專業(yè)和職能來劃分的、多元化的職業(yè)生涯通道 ： 在目前的郵科院中，職業(yè)生涯的 “ 官本位 ” 色彩還比較嚴(yán)重，專業(yè)人員、技術(shù)人員始終無法逾越職業(yè)生涯的天花板，使他們看不到自身在郵科院中未來的位置和前途，這也使造成人才流失，特別是技術(shù)人才流失的重要原因。因此，必須建立一套以專業(yè)和職能為基礎(chǔ)的多元化的職業(yè)生涯通道，有效解決技術(shù)人才在專業(yè)角色和管理角色之間的沖突。n建立以能力和業(yè)績來確定未來發(fā)展的職業(yè)生涯管理機(jī)制： 在郵科院中，員工職業(yè)生涯的發(fā)展主要還是依靠自身的群體屬性和政治技巧，致使員工的能力與業(yè)績難以體現(xiàn)。因此，郵科院職業(yè)生涯通道必須與 “薪酬跑道 ” 和 “ 考評(píng)制度 ” 相結(jié)合，建立一套使員工依靠自身的業(yè)績和能力的提升來獲取自身的成長與發(fā)展的職業(yè)生涯管理機(jī)制。四、人力資源的解決方案（二）、牽引機(jī)制的建立113和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司建立以職務(wù)（工作）和以職能（素質(zhì)）為基礎(chǔ)的兩套工資體系：n職務(wù)工資體系： 對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)班子和管理人員，由于其對(duì)組織的價(jià)值主要體現(xiàn)在承擔(dān)郵科院的經(jīng)營管理責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，其所承擔(dān)的職務(wù)已經(jīng)能夠在很大程度上體現(xiàn)其對(duì)組織的貢獻(xiàn)。因此，對(duì)于經(jīng)營班子和管理人員主要應(yīng)該采用以職務(wù)為基礎(chǔ)的薪酬體系，即依據(jù)其所承擔(dān)的職責(zé)大小、風(fēng)險(xiǎn)大小、工作的復(fù)雜程度和難度以及任職資格來進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，由職位的薪點(diǎn)值來確定其薪酬待遇。n職能工資體系： 對(duì)于技術(shù)人員和專業(yè)人員，其對(duì)組織的價(jià)值主要體現(xiàn)在自身的技術(shù)水平與研究能力，其技術(shù)水平和能力的提升將會(huì)大幅度提升組織的技術(shù)創(chuàng)新能力。因此，對(duì)于技術(shù)人員和專業(yè)人員，應(yīng)該采用以職能為基礎(chǔ)的薪酬體系，即依據(jù)郵科院市場(chǎng)競(jìng)爭和發(fā)展所需要的技術(shù)和專業(yè)技能，來對(duì)技術(shù)和專業(yè)人員進(jìn)行職能評(píng)價(jià)，由職能評(píng)價(jià)的點(diǎn)值來確定其薪酬待遇。四、人力資源的解決方案（三）、激勵(lì)機(jī)制的建立114和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、人力資源的解決方案（三）、激勵(lì)機(jī)制的建立建立參控股公司經(jīng)營者的年薪制。人力資源管理的問卷調(diào)查結(jié)果顯示 :超過半數(shù)的員工認(rèn)為應(yīng)該對(duì)公司經(jīng)營者實(shí)行年薪制為了激勵(lì)和約束公司的經(jīng)營者，您認(rèn)為應(yīng)該對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行年薪制嗎 ?115和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司建立參控股公司經(jīng)營者的年薪制。 參控股公司經(jīng)營者的薪酬制度是目前郵科院管理體系改革的重要組成部分，是否能夠科學(xué)有效的激勵(lì)參控股公司的經(jīng)營班子是郵科院的母子公司管理體系成敗的關(guān)鍵點(diǎn)之一。n年薪制能夠反映經(jīng)營者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任： 參控股公司的經(jīng)營者承擔(dān)具體的經(jīng)營責(zé)任，對(duì)資產(chǎn)負(fù)責(zé)、對(duì)利潤負(fù)責(zé)、對(duì)市場(chǎng)拓展負(fù)責(zé)，其經(jīng)營業(yè)績需要至少在一年以上才能得以反映，因此，其薪酬制度必須以一年為一周期來進(jìn)行安排；n參控股公司的經(jīng)營者年薪制必須與公司的經(jīng)營業(yè)績相掛鉤： 即將年薪分為基本年薪和績效年薪，基本年薪根據(jù)其承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)來確定；再根據(jù)基本年薪的一定比例確定績效年薪總額，對(duì)其進(jìn)行KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）的考核，來確定其績效年薪的發(fā)放比例；n將短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合 ： 即再根據(jù)基本年薪的一定比例來安排經(jīng)營者的股票期權(quán)，通過經(jīng)營者配股或購股來使參控股公司的長期業(yè)績能夠在經(jīng)營者的薪酬待遇中得以體現(xiàn)。116和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司通過建立 ESOP（員工持股計(jì)劃）的建立，確立知本主義的價(jià)值分配制度，為知識(shí)管理提供最基本的平臺(tái)，并改善郵科院的治理結(jié)構(gòu)。四、人力資源的解決方案（三）、激勵(lì)機(jī)制的建立 項(xiàng)目組通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn) : 股票和期權(quán)是郵科院員工十分重視的激勵(lì)因素 . （ 見下圖）117和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、人力資源的解決方案（三）、激勵(lì)機(jī)制的建立 戰(zhàn)略問卷的第 11題調(diào)查結(jié)果 如果認(rèn)為郵科院對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)制度不好，主要的理由是您認(rèn)為，郵科院對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)：（可多選）D 收入與貢獻(xiàn)的聯(lián)系沒有制度化 E 考核不到位 F 沒有一套合適的收入制度，包括基本工資決定制度、獎(jiǎng)金制度和福利制度 G 缺少期權(quán)、期股獎(jiǎng)勵(lì)118和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 戰(zhàn)略問卷的第 9題 如果您認(rèn)為郵科院對(duì)總部管理人員的激勵(lì)制度不合適，主要的理由是您認(rèn)為，郵科院對(duì)管理人員的激勵(lì)：（可多選）A 與員工的工資水平相比，水平太低B 與市場(chǎng)水平相比，水平太低 C 與貢獻(xiàn)相比，水平太低 D 收入與貢獻(xiàn)的聯(lián)系沒有制度化 E 考核不到位 F 沒有一套合適的收入制度，包括基本工資決定制度、獎(jiǎng)金制度和福利制度 G 缺少期權(quán)、期股獎(jiǎng)勵(lì) H 與各參控股公司的管理人員相比太低 I 其他119和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司您認(rèn)為目前薪資中最能調(diào)動(dòng)您積極性的因素是：人力資源管理問卷在這方面的調(diào)查結(jié)果120和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司n通過 ESOP來構(gòu)建知識(shí)管理的平臺(tái)： 郵科院作為一家通訊設(shè)備供應(yīng)商，是典型的高科技和知識(shí)密集型企業(yè)，知識(shí)的累積對(duì)于企業(yè)的成長與發(fā)展具有極其重要的戰(zhàn)略意義。知識(shí)累積的短期貢獻(xiàn)已經(jīng)在前面提出的 “職能工資 ”體系中得以了體現(xiàn)，其長期貢獻(xiàn)必須依靠知識(shí)和勞動(dòng)轉(zhuǎn)化為股權(quán)的 “員工持股計(jì)劃 ”來體現(xiàn)。n通過 ESOP來完善治理結(jié)構(gòu)，改善解決利益動(dòng)力機(jī)制： 企業(yè)的動(dòng)力機(jī)制主要包括產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和價(jià)值分配兩個(gè)層面。通過實(shí)施 ESOP，可以將員工的利益引入到企業(yè)的業(yè)績之中，從而使員工與企業(yè)形成利益共同體和命運(yùn)共同體；并且，還可以為未來公司股權(quán)的進(jìn)一步分散化和多元化打下基礎(chǔ)，從而成為完善法人治理結(jié)構(gòu)的必不可少的一步。n股權(quán)分配的基本原則： ESOP的關(guān)鍵在于股權(quán)如何分配，其基本原則是要依據(jù)對(duì)郵科院或者相應(yīng)的下屬公司承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)為依據(jù)，通過動(dòng)態(tài)的面向股權(quán)分配的考核為標(biāo)準(zhǔn)；四、人力資源的解決方案（三）、激勵(lì)機(jī)制的建立121和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司建立基于工作分析和部門任務(wù)責(zé)任書的職能部門考核體系。n職能部門的部門考核： 職能部門的部門績效的考核必須圍繞職能部門存在和發(fā)展的價(jià)值和理由來展開，即郵科院必須在每年年初召開職能部門述職大會(huì)，各職能部門圍繞郵科院的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，來提出本部門在來年將為郵科院高層領(lǐng)導(dǎo)班子的經(jīng)營管理決策提供何種支持，為郵科院下屬公司的業(yè)務(wù)拓展提供何種服務(wù)，在反復(fù)討論達(dá)成一致的情況下，簽定部門《任務(wù)責(zé)任書》，作為年終對(duì)職能部門整體業(yè)績考核的依據(jù)。部門考核的結(jié)果作為該部門管理者和員工的獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)之一。n職能部門的員工考核： 職能部門的管理者和員工個(gè)人績效的考核必須以工作分析和對(duì)部門任務(wù)的分解為基礎(chǔ)。即首先通過工作分析來明確界定各職位的基本工作職責(zé)，在此基礎(chǔ)上提出具有可操作性的考核指標(biāo)；除此之外，還須將部門《任務(wù)責(zé)任書》分解到每