【正文】 人才市場30和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司馬太效應(yīng)n 我們只有具備足夠高的產(chǎn)業(yè)增長速度，才能獲得市場分額和競爭優(yōu)勢，才能為新員工提供足夠的事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和空間，從而在人才市場上吸引更多、更優(yōu)秀的人才，在資本市場上獲得外部資本的追逐；n 反而言之，人才市場和資本市場的優(yōu)勢會加速企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度，形成足夠的規(guī)模；n 三者的互動形成了遞增的馬太效應(yīng)，出現(xiàn)管理學(xué)中的結(jié)果發(fā)大現(xiàn)象，今天的高速意味著明天的更高速和累積規(guī)模，現(xiàn)在的保守帶來的是將來的業(yè)務(wù)萎縮；31和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（三）、突破口n 我們必須集中郵科院的資源，從重點(diǎn)突破，抓住關(guān)鍵成功要素，獲得二次創(chuàng)業(yè)的成功；n 根據(jù)和君研究，結(jié)合郵科院內(nèi)在的管理環(huán)境，我們認(rèn)為郵科院目前的問題可以在組織和人力資源上得到歸因，同樣未來發(fā)展的可以在此獲得突破口，帶動郵科院的再次騰飛；32和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第四部分 組織構(gòu)想n重建組織架構(gòu)n再造價值鏈條n流程的打通33和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、重建組織架構(gòu)n 調(diào)整組織體制–縱向的組織重構(gòu)–子公司業(yè)務(wù)整合n 理順權(quán)力和決策體系34和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司我們的構(gòu)想 根據(jù)訪談、統(tǒng)計調(diào)查的結(jié)果和我們對其他企業(yè)研究的成果，尤其是競爭對手、相類似的企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)提取，課題組提出如下的初始方向，供郵科院研究。35和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（一）、郵科院未來的定位中央企業(yè)工委武漢郵電科學(xué)院武漢烽火科技集團(tuán)政府利益的體現(xiàn)代表政府進(jìn)行資產(chǎn)的宏觀管理企業(yè)化產(chǎn)品發(fā)展和資產(chǎn)運(yùn)作平臺郵科院與烽火科技集團(tuán)在組織形式在可以是 “兩塊牌子，一套人馬 ”，在國有企業(yè)中，這樣的體例很多，可以繞過一定的政策障礙，又便于統(tǒng)一的組織和領(lǐng)導(dǎo)，比如國華電力與中電國華股份公司的組織體例。36和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院的職能n 未來的郵科院將具備三個重要的功能：– 在新的體制中，代表國家進(jìn)行國有資產(chǎn)的管理，直接對口中央企業(yè)工委；– 加強(qiáng)對政府和行業(yè)組織的公關(guān)職能，為武漢烽火科技集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的政治環(huán)境，– 承擔(dān)郵科院對社會和地方社區(qū)的責(zé)任和義務(wù)。37和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司武漢烽火科技集團(tuán)的定位n 接受武漢郵科院所有的國有資產(chǎn)的授予，并負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營和微觀的管理活動；n 擺脫政府的直接控制和管理，避免政府體制對企業(yè)經(jīng)營的束縛，擁有更寬泛的經(jīng)營自主性；n 保留和發(fā)揮了武漢郵科院的整體優(yōu)勢，比如品牌和統(tǒng)一的產(chǎn)品平臺，甚至可以形成良好的資本運(yùn)作平臺；38和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（二）、郵科院與子公司的管理體制郵科院 的管理體制，尤其是集團(tuán)對子公司的管理上：與競爭對手相比，我們的采樣為大唐，基本處于同等水平；略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平，處于中下；郵科院與先進(jìn)民企，比如華為，有較大差距，有一定的政策原因。39和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院與子公司的管理體制n 就集團(tuán)與子公司的控制關(guān)系一般有三種基本結(jié)構(gòu)，我們根據(jù)郵科院的具體情況，逐一探討；n 金融型控股公司：典型代表是基金型控股公司，比如德隆集團(tuán)，沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，以追求資本增值為唯一目標(biāo)，其投資股權(quán)流動性很高。n 從郵科院的既有成功歷史和未來發(fā)展的方向而言，金融型控股公司不適用于未來的郵科院，因?yàn)猷]科院有著明確的業(yè)務(wù)發(fā)展和整體共享的核心優(yōu)勢，而且承擔(dān)著國有資產(chǎn)的具體經(jīng)營職能，其股權(quán)相對穩(wěn)定，也沒有金融控股型公司需要的大量現(xiàn)金流（目前郵科院資金處于一般狀況，僅烽火的原材料、庫存和應(yīng)收帳款，就達(dá)十幾個億）。集團(tuán)對子公司的控制程度金融控股型 管理控股型 經(jīng)營控股型40和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司管理型控股公司n 管理型控股公司：– 典型代表華僑城集團(tuán)公司，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，家電、旅游等等，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，所追求的目標(biāo)是 “資本增值 ”和 “多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ”的雙重目標(biāo)、集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。n 郵科院未來的發(fā)展方向可以在管理控股型在基礎(chǔ)上結(jié)合實(shí)際情況修訂，形成符合郵科院的管理體制。41和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司經(jīng)營型控股公司n 經(jīng)營型控股公司：區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團(tuán)統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動；n 圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司，集團(tuán)公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即 “資本增值目標(biāo) ”和 “主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示）；n 目前國內(nèi)不少集團(tuán)與上市公司的關(guān)系為經(jīng)營控股型，比如長虹集團(tuán)與長虹電器股份有限公司，中技總公司和中技貿(mào)易。42和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司經(jīng)營型控股公司案例n 長虹– 所有權(quán)結(jié)構(gòu)：長虹集團(tuán)擁有長虹電器股份 %的股權(quán)，其他股東單個持有不超過 1%；– 治理結(jié)構(gòu)： 14名董事中，有 13名是公司的中高層管理者，外部董事為代表政府利益的官員，董事會內(nèi)部沒有任何專業(yè)委員會；– 管理體系：集團(tuán)與上市股份公司（長虹電器股份有限公司）的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過整合，基本上合二為一，統(tǒng)一行使職權(quán)，比如財務(wù)和人力資源，集團(tuán)就直接控制股份公司。43和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司經(jīng)營型控股公司案例中技案例n 中技貿(mào)易與中技其他子公司處于同等地位，相當(dāng)于一個業(yè)務(wù)處室進(jìn)行運(yùn)作；n 在管理權(quán)限上，中技貿(mào)易自主權(quán)很小，沒有獨(dú)立的業(yè)務(wù)、人事和財務(wù)等權(quán)限，由中技總公司（集團(tuán)）職能部門統(tǒng)一歸口管理；n 中技貿(mào)易的董事會人員幾乎是全是中技高級管理人員；44和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司經(jīng)營控股型與郵科院n 郵科院原來的管理體制近于經(jīng)營控股型，轉(zhuǎn)制以后子公司的權(quán)限有所擴(kuò)大；n 課題組認(rèn)為經(jīng)營控股型不適合郵科院的實(shí)際情況和未來的發(fā)展；– 郵科院子公司實(shí)際已經(jīng)享有相當(dāng)?shù)淖灾餍?，如果大幅度回收?quán)力，將會遭到權(quán)力剛性的反彈，子公司領(lǐng)導(dǎo)會失去原有的 創(chuàng)業(yè)積極性和活力 ；– 通信行業(yè)要求技術(shù)的創(chuàng)新和組織反應(yīng)的快速，在管理體系上要求決策重心的降低，權(quán)力的有效授予；– 經(jīng)營控股型不利于公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，而治理結(jié)構(gòu)將成為未來企業(yè)成功的關(guān)鍵之一；45和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院未來的方向46和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司n 接合郵科院內(nèi)生文化的管理控股型– 共享郵科院的整體優(yōu)勢資源；– 合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略發(fā)展方向；– 子公司保持對相關(guān)市場的專注，將獲得強(qiáng)大的專業(yè)優(yōu)勢；– 保持子公司的經(jīng)營自主性，獲得對市場反應(yīng)的靈敏性，迅速體現(xiàn)客戶的需求；47和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院未來管理體制的框架n 集團(tuán)公司根據(jù)資本經(jīng)營和實(shí)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)定位，具有財務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色，主要行使投資決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、重大人事、資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能；n 集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)，確定與各類子公司間的管理深度和分權(quán)方式，必須將上市股份公司，烽火通信，與有限責(zé)任公司區(qū)別。– 集團(tuán)公司對于具有法人資格的子公司的獨(dú)立經(jīng)營地位和獨(dú)特經(jīng)營個性，給予充分的尊重，保障子公司對其法人資產(chǎn)擁有支配權(quán)、處分權(quán)和一定的收益權(quán)。– 集團(tuán)公司與子公司之間的管理關(guān)系主要在集團(tuán)公司與子公司董事會之間發(fā)生。集團(tuán)公司職能部門定位于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決策支持系統(tǒng)和領(lǐng)域內(nèi)的專家；與下屬子公司發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，一般要經(jīng)過子公司董事會或監(jiān)事會委托，在郵科院由于領(lǐng)導(dǎo)與子公司董事基本重疊，要委托法律文件的具備，有條件的可以引入外部董事或優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會構(gòu)成；– 集團(tuán)公司和子公司之間的授權(quán)關(guān)系嚴(yán)格按《公司法》規(guī)范確定。對于有彈性的部分，將按子公司的公司屬性、資產(chǎn)存量、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益等不同情況處理。48和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院未來管理體制的框架n 集團(tuán)公司對子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營活動，保證集團(tuán)作為大股東的所有者權(quán)益為原則；n 控制方式包括：– 股權(quán)控制，集團(tuán)公司作為出資人，以資本紐帶，行使公司法規(guī)定的大股東權(quán)力，包括管理監(jiān)督權(quán)、利益分配權(quán)、股份處分權(quán)等；– 財務(wù)控制，集團(tuán)公司按 “大財務(wù) ”理念對子公司的投資規(guī)模和方向、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)運(yùn)營的安全性、成本利潤、等實(shí)施監(jiān)督、指導(dǎo)；– 人事控制，集團(tuán)公司向子公司派出董事或監(jiān)事作為產(chǎn)權(quán)代表，同時透過子公司董事會掌握子公司經(jīng)營層的任免權(quán)；– 制度控制，按照國際慣例，子公司要定期向集團(tuán)報告運(yùn)營情況，實(shí)施子公司運(yùn)營情況的評估以及子公司領(lǐng)導(dǎo)層考核的制度，監(jiān)督審計制度等；– 信息控制，集團(tuán)公司依賴經(jīng)營領(lǐng)域前沿的專注，憑借內(nèi)部管理信息的動態(tài)掌握情況，比如子公司的運(yùn)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，作出反應(yīng)。 49和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（三）、子公司業(yè)務(wù)的整合n 原來的劃分n 事業(yè)部制與公司制n 郵科院的方向50和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院的原來劃分n 郵科院在企業(yè)化轉(zhuǎn)制改造過程中，對內(nèi)部事業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃沒有系統(tǒng)的思考，總體上只是將每個原來的研究所改為公司制，沒有對事業(yè)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)性沒有合理的思考，對業(yè)務(wù)設(shè)計成為事業(yè)部和子公司沒有很深的理解；n 原來郵科院的體制下，事業(yè)劃分一般是根據(jù)科研的邏輯，依靠研發(fā)流程劃分業(yè)務(wù)單位，比如將光傳輸領(lǐng)域劃分為系統(tǒng)、器件、光纖和光纜等等；管理體制上，實(shí)行統(tǒng)一管理，分級核算，基本上是事業(yè)部結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在的布局直接是子公司形式，具備獨(dú)立法人資格；單個子事業(yè)單個子事業(yè)單個子公司單個子公司51和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司原有布局的優(yōu)勢n 降低了郵科院的決策重心，增強(qiáng)了對市場反應(yīng)的速度和靈敏性；n 增加了郵科院基層管理者的權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)，有利于提高積極性，投身于所在領(lǐng)域的事業(yè)；n 有利于 “事業(yè) ”的專業(yè)化水平，由于只專注于某個領(lǐng)域，從而能夠聚集足夠的力量對該領(lǐng)域進(jìn)行深入的研究，取得專業(yè)分工的好處，做精做專，獲得某個領(lǐng)域的業(yè)界領(lǐng)先水平；52和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司原有布局的劣勢n 公司之間的協(xié)調(diào)很是困難，而各個子公司的產(chǎn)品在很大程度上是相互依賴的，協(xié)作如果需要通過公司間的市場關(guān)系來解決，成本很高，不能獲得郵科院的整體協(xié)作效應(yīng)；n 由于各自承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，產(chǎn)生了強(qiáng)大的部門和本位主義，比如其他子公司在使用烽火通信的市場、生產(chǎn)平臺時的矛盾；n 甚至出現(xiàn)了子公司之間事業(yè)的歸屬問題，我們在訪談獲知，同樣的事情甚至有幾個部門、幾個公司在做，獲得是潛在發(fā)展方向，烽火通訊、烽火網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)能都做接入網(wǎng)，協(xié)同作戰(zhàn)的難度很大，院里很難協(xié)調(diào)；n 郵科院在成立各子公司時，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和部署，必然造成各子公司在業(yè)務(wù)上的相互矛盾和沖突，郵科院應(yīng)該是既要具備大集團(tuán)的優(yōu)勢 —— 如品牌、研發(fā)力量、資金優(yōu)勢，同時又具備小公司的靈活性，但目前郵科院是一個將大集團(tuán)的混亂和笨拙與小公司的力量薄弱的混合體。53和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司業(yè)務(wù)布局的思考要點(diǎn) 項(xiàng)目組認(rèn)為，郵科院業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化的前項(xiàng)目組認(rèn)為，郵科院業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化的前 提在于提在于：： （（ 1）首先，板塊產(chǎn)品之間是否存在有機(jī)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的）首先，板塊產(chǎn)品之間是否存在有機(jī)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的結(jié)構(gòu)紐帶，板塊之間是否能夠?qū)崿F(xiàn)有機(jī)互補(bǔ)互促；結(jié)構(gòu)紐帶，板塊之間是否能夠?qū)崿F(xiàn)有機(jī)互補(bǔ)互促； （（ 2）其次，在每一事業(yè)板塊上能否取得相對競爭優(yōu)勢）其次，在每一事業(yè)板塊上能否取得相對競爭優(yōu)勢，即要在抓住市場機(jī)遇的同時，培養(yǎng)板塊的內(nèi)涵性競爭，即要在抓住市場機(jī)遇的同時，培養(yǎng)板塊的內(nèi)涵性競爭力；力； （（ 3）郵科院及事業(yè)板塊能否具備較強(qiáng)的融資能力和資）郵科院及事業(yè)板塊能否具備較強(qiáng)的融資能力和資金流；金流； （（ 4）集團(tuán)公司和各個事業(yè)板塊公司之間能否形成良好）集團(tuán)公司和各個事業(yè)板塊公司之間能否形成良好的管理關(guān)系和管理體制。的管理關(guān)系和管理體制。54和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司事業(yè)部制與公司制n 作為一個集團(tuán)，我們對于內(nèi)部事業(yè)進(jìn)行整合的原則：資源共享與專業(yè)差異的平衡，獲得分工和協(xié)作的優(yōu)勢。n 是不是將所有的事業(yè)領(lǐng)域都發(fā)展成公司的形式，公司之間的協(xié)調(diào)比事業(yè)部更困難，比如華為的規(guī)模要比我們大幾倍，但是華為采用的是事業(yè)部制，便于內(nèi)部關(guān)聯(lián)事業(yè)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)；n 郵科院可以不可以將幾個業(yè)務(wù)合并到一起，比如光通信領(lǐng)域，加強(qiáng)協(xié)作效應(yīng)，打通價值鏈的戰(zhàn)略上下游，形成整體性的產(chǎn)品，是我們本次組織調(diào)整的重點(diǎn)。n 我們提出事業(yè)部與公司制選擇和判別的標(biāo)準(zhǔn)：– 是否存在統(tǒng)一的市場渠道和客戶群體– 是否存在統(tǒng)一的上游技術(shù)，包括研發(fā)和生產(chǎn)工程技術(shù)– 事業(yè)內(nèi)部的亞文化、管理氛圍能否很好地融合– 該問題的關(guān)鍵在于跳出組織，由外部客戶來決定，也就是第一個標(biāo)準(zhǔn)。55和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司國際、國內(nèi)案例n 通用汽車– 通用汽車的產(chǎn)品線幾乎分布整個汽車領(lǐng)域，包括銷售領(lǐng)域的跟進(jìn)（比如金融服務(wù)，提供汽車貸款）；– 通用汽車對每個事業(yè)領(lǐng)域設(shè)定為事業(yè)部而不是公司，強(qiáng)調(diào)整個通用資源的共享和內(nèi)部程序，減少外部法律和公眾對公司內(nèi)部經(jīng)營管理的監(jiān)督和影響，突出內(nèi)部交易成本的降低，減少事業(yè)之間的協(xié)調(diào)。– 每個事業(yè)部均打通了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，在管理上有相對獨(dú)立的權(quán)力，對所授予的資產(chǎn)經(jīng)營獨(dú)立核算，負(fù)有完全的責(zé)任。n TCL– 在每個涉及的事業(yè)領(lǐng)域均設(shè)立相應(yīng)的公司，比如 TCL通訊（為上市子公司）、 TCL電腦等等；– 在業(yè)務(wù)板塊上，設(shè)定獨(dú)立的銷售公司，負(fù)責(zé)整個 TCL的產(chǎn)品市場，子公司與銷售公司之間采用內(nèi)