【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 部交易的方式進(jìn)行；– 集團(tuán)對(duì)子公司的控制比較嚴(yán)格，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部的程序，但是在決策實(shí)現(xiàn)方式上通過董事會(huì)等法律渠道，協(xié)調(diào)困難。56和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院的現(xiàn)實(shí)n 外部客戶希望受到一攬子的服務(wù)，減少交易和協(xié)調(diào)的次數(shù)，比如光傳輸整體解決方案，便于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)之間的銜接，比如 CISCO的整體性產(chǎn)品線；n 郵科院在光傳輸領(lǐng)域內(nèi)上游存在著大量的技術(shù)共享和生產(chǎn)協(xié)作，面對(duì)的客戶基本同一，基本上是電信運(yùn)營(yíng)商，可以共享大部分渠道；n 從通信領(lǐng)域看，有效地整合幾大領(lǐng)域（系統(tǒng)、光纜和光纖、接入網(wǎng)、器件等等，甚至以后的電源部分），打通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上游，形成全面優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，采用密集化戰(zhàn)略，在光通訊領(lǐng)域提供全線產(chǎn)品，作為烽火通信集中資源獲得生存和發(fā)展的起飛火箭；n 通信市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)使得單獨(dú)依靠單個(gè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)取勝的格局難以維系。57和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司整合存在的問題n 存在的問題是原來烽火通信只是器件部分的一個(gè)用戶，由于郵科院系統(tǒng)部分衰退，產(chǎn)品銷售一般在 40%左右，（以前60%左右），如果整體進(jìn)入烽火通信，將失去部分客戶，尤其是烽火系統(tǒng)部分的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如華為和大唐等等；n 整合以后獲得的優(yōu)勢(shì)只是在系統(tǒng)部分，而器件和光纖光纜沒有獲得協(xié)作的好處，而且系統(tǒng)現(xiàn)在在郵科院或者烽火的銷售比例中呈下降趨勢(shì)；因此，對(duì)于器件（含光迅和 WTD）可以考慮實(shí)際情況做例外處理。n 幾家公司在體制上差異較大，比如光訊是有限責(zé)任公司，而且實(shí)行了員工持股，而烽火通信是股份公司，已經(jīng)上市，產(chǎn)權(quán)和管理體制上有一定問題；n 員工思想接受問題，原來的公司變?yōu)榉榛鹜ㄐ诺囊粋€(gè)事業(yè)部，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層不能很快地接受這一角色的轉(zhuǎn)變。 58和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院最終的格局n三大業(yè)務(wù)方向形成三大子公司–烽火通信：上市公司，主要在光傳輸領(lǐng)域187。 實(shí)現(xiàn)手段可以采用烽火通信整合其他公司的方式，合理運(yùn)用資本運(yùn)作平臺(tái)，比如股票對(duì)換，使得其他公司的股權(quán)增加自身變現(xiàn)流通的能力，個(gè)體持有者可以通過合理渠道變現(xiàn)、退出；–烽火網(wǎng)絡(luò)： IP技術(shù)–虹信：無線通信–*在實(shí)際操作時(shí)可以考慮個(gè)別子公司的不同背景，如器件，逐步推進(jìn)或例外處理。武漢郵電科學(xué)院武漢烽火科技集團(tuán) 無線通信光傳輸IP技術(shù) 59和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 我們認(rèn)為：影響郵科院管理體系設(shè)計(jì)和子公司業(yè)務(wù)整我們認(rèn)為：影響郵科院管理體系設(shè)計(jì)和子公司業(yè)務(wù)整合的主要因素包括：合的主要因素包括：（（ 1）《公司法》、《證券法》和《上市公司治理準(zhǔn)則》）《公司法》、《證券法》和《上市公司治理準(zhǔn)則》對(duì)現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的要求。這三個(gè)法規(guī)將對(duì)今后郵科院對(duì)現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的要求。這三個(gè)法規(guī)將對(duì)今后郵科院及其下屬參控股公司治理結(jié)構(gòu)與管理關(guān)系的形成產(chǎn)生政策及其下屬參控股公司治理結(jié)構(gòu)與管理關(guān)系的形成產(chǎn)生政策性規(guī)范。性規(guī)范。（（ 2）集團(tuán)總部的管理能力和總部職能系統(tǒng)的支持力度。）集團(tuán)總部的管理能力和總部職能系統(tǒng)的支持力度。集團(tuán)的管理能力和職能系統(tǒng)的支持力度制約著郵科院總部集團(tuán)的管理能力和職能系統(tǒng)的支持力度制約著郵科院總部對(duì)下屬參控股公司管理目標(biāo)和管理效率的實(shí)現(xiàn)。對(duì)下屬參控股公司管理目標(biāo)和管理效率的實(shí)現(xiàn)。小節(jié)：郵科院管理體系設(shè)計(jì)的影響因素60和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（（ 3）分權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，分權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)越大，可能會(huì)導(dǎo)）分權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，分權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)越大，可能會(huì)導(dǎo)致總部加強(qiáng)對(duì)下屬參控股公司的管理和控制；分權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)致總部加強(qiáng)對(duì)下屬參控股公司的管理和控制；分權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)越小，總部分權(quán)的機(jī)率也隨之增加。越小，總部分權(quán)的機(jī)率也隨之增加。（（ 4）、子公司經(jīng)營(yíng)班子的職業(yè)化程度。下屬參控股子公司）、子公司經(jīng)營(yíng)班子的職業(yè)化程度。下屬參控股子公司經(jīng)營(yíng)班子的職業(yè)化程度越高，其經(jīng)營(yíng)管理的自主性愿望也經(jīng)營(yíng)班子的職業(yè)化程度越高，其經(jīng)營(yíng)管理的自主性愿望也隨之增強(qiáng)，總部放權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)降低。隨之增強(qiáng)，總部放權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)降低。（（ 5）、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求。如前所述，一攬子的）、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求。如前所述，一攬子的服務(wù)要求和價(jià)值鏈延伸的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合有助于光通信企服務(wù)要求和價(jià)值鏈延伸的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合有助于光通信企業(yè)形成比較優(yōu)勢(shì)，這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局需要郵科院產(chǎn)品在強(qiáng)業(yè)形成比較優(yōu)勢(shì)，這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局需要郵科院產(chǎn)品在強(qiáng)化專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的同時(shí)，優(yōu)化產(chǎn)品本身的化專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的同時(shí)，優(yōu)化產(chǎn)品本身的 “ 組合拳組合拳 ”威力和威力和效率，從而增強(qiáng)公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的總體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。效率，從而增強(qiáng)公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的總體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。61和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（四）、理順權(quán)力體系n 權(quán)力分布格局n 權(quán)力來源的多樣化62和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院權(quán)限外部比較郵科院 的權(quán)限，尤其是集團(tuán)對(duì)子公司的管理權(quán)限上：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的采樣為大唐，略低于大唐，可能由于歷史的原因；略低于轉(zhuǎn)型的國(guó)企平均水平，處于中下；郵科院與先進(jìn)民企，比如華為，有較大差距，有一定的體制原因。63和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司權(quán)力結(jié)構(gòu)郵科院權(quán)力結(jié)構(gòu)A 權(quán)力過分集中在郵科院層面 B 權(quán)力過分集中在郵科院的參控股公司層領(lǐng)導(dǎo)層面 C 權(quán)力過分集中在主要領(lǐng)導(dǎo)人手里 D 權(quán)力過分集中在部門主管手里 E 權(quán)力分配沒有章法 (比較混亂 ) F 其他意見 64和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司我們的觀點(diǎn)n 郵科院的權(quán)力結(jié)構(gòu)要綜合決策體系（頻率和影響范圍、性質(zhì)）來考慮，在集權(quán)和分權(quán)之間尋找結(jié)合點(diǎn)，目的在于提高管理的效率：– 嚴(yán)格界定集團(tuán)、子公司董事會(huì)、子公司經(jīng)營(yíng)層的權(quán)限（選項(xiàng) A、 B），將子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)做實(shí)；– 就目前郵科院的狀況，我們認(rèn)為權(quán)力分布沒有制度保證，分布比較混亂（選項(xiàng) E），人治現(xiàn)象嚴(yán)重導(dǎo)致權(quán)力重心的表象上移（選項(xiàng) C反映的問題）；– 沒有處理好分權(quán)和授權(quán)的關(guān)系，將總部職能部門的權(quán)力性質(zhì)變質(zhì)，正確定位總部職能部門（選項(xiàng) D）； 65和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司權(quán)力分布的解決n 集權(quán)與分權(quán)的原則n 權(quán)力分布與管理效率n 職能部門的權(quán)力重新界定n 權(quán)力來源的多樣化n 具體分權(quán)（由管理體系子項(xiàng)目完成）66和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司集權(quán)與分權(quán)的原則決策頻率影 響 低高分 權(quán) 集 權(quán) 低 高n 目前郵科院部分采用歸口管理，將部分具體的事務(wù)，經(jīng)常需要作出決策的，對(duì)郵科院層面影響并不大的，交由高層決定；同時(shí)并存的是子公司在某些重大問題有過度的自主權(quán)；– 凡是經(jīng)常需要決策的事項(xiàng)，同時(shí)對(duì)郵科院影響比較小，應(yīng)該分權(quán)，由基層來處理；– 如果影響面比較大，決策次數(shù)比較少，可以納入集中處理的范疇；67和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司權(quán)力與管理效率管理效率權(quán)力集中程度 高低低高 n 權(quán)力的合理分配，最終還是為了管理效率的提高，權(quán)力過于集中或分散，都不利于管理效率的提高；n 從郵科院的現(xiàn)實(shí)而言，采用經(jīng)營(yíng)控制型，過度加強(qiáng)郵科院的權(quán)力，并不能夠提高管理的效率；n 如果過度分散，甚至出現(xiàn)子公司失控的情況，也不利于郵科院的發(fā)展。68和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司職能部門在權(quán)限和決策中的重新定位n 總部職能部門權(quán)力性質(zhì)的改變– 原來科研院所的總部職能部門的權(quán)力是高層將部分決策權(quán)下放，屬于 “分權(quán) ”；改制以后，總部職能部門的權(quán)力沒有隨著大環(huán)境的改變而變化，部分喪失了權(quán)力基礎(chǔ)，似乎 “名不正，言不順 ”；– 我們認(rèn)為總部職能部門的權(quán)力在新的體制下來源高層、子公司董事會(huì)的授予和委托，屬于 “授權(quán) ”性質(zhì)，才能更好地于子公司對(duì)接；– 職能部門要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，做 “專家 ”，除了正確定位和理順權(quán)力結(jié)構(gòu)外，更重要的職位開放和任職資格體系的建立，進(jìn)行人事激活與人事置換，引進(jìn)專業(yè)化、職業(yè)化管理者。n 未來的集團(tuán)總部職能部門要發(fā)揮該系統(tǒng)的作用，對(duì)高層決策的信息支持是職能部門存在的主要理由和價(jià)值；n 決策信息支持系統(tǒng)對(duì)總部職能部門提出了更高的創(chuàng)新要求，要求加快知識(shí)和信息的更新和置換，成為集團(tuán)創(chuàng)新的 “發(fā)動(dòng)機(jī) ”。69和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司權(quán)力來源的多樣化n 在以后的知識(shí)型企業(yè)中，權(quán)力的來源會(huì)多樣化，從而解決原來的單一權(quán)力爭(zhēng)奪的局面；n 未來組織權(quán)力主要來源于兩個(gè)方向：– 組織的正式行政權(quán)力，通過組織的職位和層級(jí)來傳遞和體現(xiàn)，通常是上一級(jí)的責(zé)任委托，郵科院與子公司目前所關(guān)心的權(quán)限問題；– 在郵科院這樣的知識(shí)型企業(yè)中，信息、知識(shí)成為組織競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，誰擁有知識(shí)和信息將在組織內(nèi)部獲得較高的非正式權(quán)威，郵科院應(yīng)該建立相應(yīng)的機(jī)制來將這種非正式的權(quán)威浮現(xiàn)為正式的權(quán)力，參與決策；70和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、再造價(jià)值鏈條n 板塊內(nèi)部的思考n 流程的打通n 職能部門的支持71和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（一）、郵科院研發(fā)管理體系存在的問題n 出現(xiàn)了郵科院與子公司研發(fā)板塊的管理不順；n 比如，光傳輸是我們的最主導(dǎo)的產(chǎn)品，在 3年前我們還處于領(lǐng)先地位，但今天已經(jīng)下滑，問題主要出在我們的管理上，院總部對(duì)下屬公司的控制力度不夠，院的決議、政策和下達(dá)的任務(wù)得不到有力地貫徹執(zhí)行，特別是院總部在從宏觀層面上看到了市場(chǎng)技術(shù)的需求時(shí)，郵科院層面沒有具體的研發(fā)力量，必須指導(dǎo)子公司的研發(fā)方向，卻得不到公司的執(zhí)行和重視，主要在于子公司的利益導(dǎo)向很直接明確，同時(shí)也由于研發(fā)人員流失，沒有能力開展前瞻性的預(yù)研工作；72和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā)集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)集團(tuán)中央研究院子公司技術(shù)委員會(huì)事業(yè)部研發(fā)中心 指導(dǎo)指令交易73和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā)n 集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)：關(guān)注集團(tuán)的技術(shù)領(lǐng)域，提出集團(tuán)的技術(shù)發(fā)展方向，并指導(dǎo)各個(gè)子公司的研發(fā)布局，指令中央研究院進(jìn)行前瞻性的、基礎(chǔ)性的研究；在對(duì)子公司研發(fā)控制和管理上，可以通過子公司董事會(huì)的委托集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)承擔(dān)起內(nèi)部的專業(yè)委員會(huì)的角色，加大對(duì)子公司研發(fā)的管理力度；n 中央研究院：在集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)子公司不愿承擔(dān)的基礎(chǔ)技術(shù)進(jìn)行預(yù)研；與子公司和事業(yè)部的技術(shù)是一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)的關(guān)系，中央研究院可以接受子公司或事業(yè)部的委托進(jìn)行研發(fā)，同時(shí) ,中央研究院也可以承擔(dān)子公司新產(chǎn)品預(yù)研的功能。中央研究院的成果可以通過內(nèi)部市場(chǎng)在子公司或事業(yè)部得到回報(bào)，雙方的交易建立在平等的基礎(chǔ)上。74和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā)n 子公司的技術(shù)委員會(huì)，是子公司經(jīng)營(yíng)層的一個(gè)管理實(shí)體，承擔(dān)子公司的技術(shù)研發(fā)責(zé)任，對(duì)事業(yè)部的研發(fā)項(xiàng)目、資金和人員等等進(jìn)行規(guī)劃管理，委員會(huì)不存在具體的研發(fā)力量；n 事業(yè)部的研發(fā)中心，存在具體的研發(fā)力量，承擔(dān)事業(yè)部的技術(shù)責(zé)任；一般是應(yīng)用性的開發(fā)，產(chǎn)品性能的提升和改進(jìn)，更多地考慮市場(chǎng)和客戶的直接需要；研發(fā)方向要向中試、生產(chǎn)、市場(chǎng)服務(wù)延伸，對(duì)產(chǎn)品的整個(gè)流程中的技術(shù)問題負(fù)責(zé)。75和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司研發(fā)整合的關(guān)鍵n 技術(shù)的具體界定：即什么技術(shù)屬于應(yīng)用性的，什么技術(shù)屬于前瞻性的；n 子公司研發(fā)協(xié)作的問題依然存在，比如烽火通信的系統(tǒng)部分的性能提升需要借助 IP技術(shù)，但是這種跨公司的協(xié)作很難做到；n 中央研究院與子公司或事業(yè)部的關(guān)系處理：– 內(nèi)部交易的執(zhí)行，價(jià)格的確定等交易要素需要很大的協(xié)調(diào)；– 中央研究院對(duì)子公司的研究委托或者戰(zhàn)略委員會(huì)的指令能不能及時(shí)、準(zhǔn)確地研究出成果，有沒有約束機(jī)制的問題；– 將前瞻性的研究放在中央研究院是不是最經(jīng)濟(jì)的，是不是符合市場(chǎng)的需要，因?yàn)橹醒胙芯吭壕嚯x市場(chǎng)比較遠(yuǎn)；n 國(guó)家項(xiàng)目與企業(yè)項(xiàng)目， 863計(jì)劃在歷史上對(duì) 郵科院的發(fā)展起了巨大作用，但現(xiàn)在的 863強(qiáng)調(diào)前沿性、超前于直接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在現(xiàn)在我們研發(fā)人員缺少、技術(shù)力量下降的背景下，應(yīng)該優(yōu)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)急需的科研項(xiàng)目；齊博士課題組，解決了市場(chǎng)問題和國(guó)家課題之間的矛盾，可以作為一個(gè)成功的案例來分析； 76和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（二）、板快內(nèi)的思考 —— 生產(chǎn)n 通信設(shè)備提供商的關(guān)鍵在于研發(fā)和市場(chǎng)的順利轉(zhuǎn)化，這一轉(zhuǎn)化在于有效的生產(chǎn)體系；n 生產(chǎn)領(lǐng)域定位為合格的制造工廠，成功地將技術(shù)轉(zhuǎn)化為合格的產(chǎn)品；n 目前郵科院在生產(chǎn)上出現(xiàn)的問題在于產(chǎn)能的不足，郵科院已經(jīng)規(guī)劃建立統(tǒng)一的生產(chǎn)平臺(tái)，一共建 10萬平方米的廠房， 6萬平方米給烽火， 2萬平方米給器件， 2萬平方米給光訊；n 生產(chǎn)的穩(wěn)定性不夠，工藝流程不成熟，同時(shí)生產(chǎn)管理上存在一些問題，比如生產(chǎn)流程沒有統(tǒng)一的調(diào)度人，沒有人對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程現(xiàn)場(chǎng)具體負(fù)責(zé)；77和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考 —— 生產(chǎn)體系生產(chǎn)平臺(tái)的行政系統(tǒng)子公司的生產(chǎn)基地子公司的生產(chǎn)基地子公司生產(chǎn)管理部門子公司生產(chǎn)管理部門郵科院職能部門平臺(tái)的行政后勤屬于郵科院總部職能，子公司的生產(chǎn)基地直接歸屬子公司管理，便于子公司的獨(dú)立核算，保持子公司生產(chǎn)的自主權(quán)；子公司使用生產(chǎn)平臺(tái)必須交納一定的費(fèi)用；78和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司生產(chǎn)平臺(tái)整合的關(guān)鍵n 對(duì)生產(chǎn)平臺(tái)的行政負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)能力提出了很高的要求，需要提高行政平臺(tái)負(fù)責(zé)人、各子公司生產(chǎn)基地負(fù)責(zé)人的職業(yè)化水平和團(tuán)隊(duì)精神；n 整個(gè)平臺(tái)的生產(chǎn)作業(yè)管理水平要求較高，整個(gè)生產(chǎn)內(nèi)部必須合理布局，比如空間布置、動(dòng)力配置等等，以保證各個(gè)子公司的效率和整個(gè)平臺(tái)的成本優(yōu)勢(shì)；n 存在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，我們?cè)瓉懋a(chǎn)能不足，一下子增加產(chǎn)能，如果通信行業(yè)出現(xiàn)萎縮，或者郵科院的市場(chǎng)分額出現(xiàn)下降，我們將面臨產(chǎn)能過剩的情況，出現(xiàn)不良資產(chǎn)積，壓本