【文章內容簡介】 部交易的方式進行；– 集團對子公司的控制比較嚴格，強調集團內部的程序，但是在決策實現(xiàn)方式上通過董事會等法律渠道，協(xié)調困難。56和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院的現(xiàn)實n 外部客戶希望受到一攬子的服務，減少交易和協(xié)調的次數(shù)，比如光傳輸整體解決方案，便于產品標準之間的銜接，比如 CISCO的整體性產品線；n 郵科院在光傳輸領域內上游存在著大量的技術共享和生產協(xié)作，面對的客戶基本同一，基本上是電信運營商，可以共享大部分渠道；n 從通信領域看，有效地整合幾大領域（系統(tǒng)、光纜和光纖、接入網(wǎng)、器件等等，甚至以后的電源部分），打通產業(yè)價值鏈的上游，形成全面優(yōu)勢是競爭的關鍵，采用密集化戰(zhàn)略，在光通訊領域提供全線產品，作為烽火通信集中資源獲得生存和發(fā)展的起飛火箭；n 通信市場的激烈競爭使得單獨依靠單個產品競爭取勝的格局難以維系。57和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司整合存在的問題n 存在的問題是原來烽火通信只是器件部分的一個用戶，由于郵科院系統(tǒng)部分衰退，產品銷售一般在 40%左右，（以前60%左右），如果整體進入烽火通信，將失去部分客戶，尤其是烽火系統(tǒng)部分的競爭對手，比如華為和大唐等等；n 整合以后獲得的優(yōu)勢只是在系統(tǒng)部分，而器件和光纖光纜沒有獲得協(xié)作的好處，而且系統(tǒng)現(xiàn)在在郵科院或者烽火的銷售比例中呈下降趨勢；因此，對于器件（含光迅和 WTD）可以考慮實際情況做例外處理。n 幾家公司在體制上差異較大，比如光訊是有限責任公司，而且實行了員工持股，而烽火通信是股份公司，已經(jīng)上市，產權和管理體制上有一定問題；n 員工思想接受問題，原來的公司變?yōu)榉榛鹜ㄐ诺囊粋€事業(yè)部，尤其是領導層不能很快地接受這一角色的轉變。 58和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院最終的格局n三大業(yè)務方向形成三大子公司–烽火通信：上市公司，主要在光傳輸領域187。 實現(xiàn)手段可以采用烽火通信整合其他公司的方式，合理運用資本運作平臺，比如股票對換，使得其他公司的股權增加自身變現(xiàn)流通的能力，個體持有者可以通過合理渠道變現(xiàn)、退出；–烽火網(wǎng)絡： IP技術–虹信：無線通信–*在實際操作時可以考慮個別子公司的不同背景，如器件，逐步推進或例外處理。武漢郵電科學院武漢烽火科技集團 無線通信光傳輸IP技術 59和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 我們認為：影響郵科院管理體系設計和子公司業(yè)務整我們認為：影響郵科院管理體系設計和子公司業(yè)務整合的主要因素包括：合的主要因素包括：（（ 1）《公司法》、《證券法》和《上市公司治理準則》）《公司法》、《證券法》和《上市公司治理準則》對現(xiàn)代企業(yè)治理結構的要求。這三個法規(guī)將對今后郵科院對現(xiàn)代企業(yè)治理結構的要求。這三個法規(guī)將對今后郵科院及其下屬參控股公司治理結構與管理關系的形成產生政策及其下屬參控股公司治理結構與管理關系的形成產生政策性規(guī)范。性規(guī)范。（（ 2）集團總部的管理能力和總部職能系統(tǒng)的支持力度。）集團總部的管理能力和總部職能系統(tǒng)的支持力度。集團的管理能力和職能系統(tǒng)的支持力度制約著郵科院總部集團的管理能力和職能系統(tǒng)的支持力度制約著郵科院總部對下屬參控股公司管理目標和管理效率的實現(xiàn)。對下屬參控股公司管理目標和管理效率的實現(xiàn)。小節(jié)：郵科院管理體系設計的影響因素60和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（（ 3）分權的風險。一般來說，分權的風險越大，可能會導）分權的風險。一般來說，分權的風險越大，可能會導致總部加強對下屬參控股公司的管理和控制；分權的風險致總部加強對下屬參控股公司的管理和控制；分權的風險越小，總部分權的機率也隨之增加。越小，總部分權的機率也隨之增加。（（ 4）、子公司經(jīng)營班子的職業(yè)化程度。下屬參控股子公司）、子公司經(jīng)營班子的職業(yè)化程度。下屬參控股子公司經(jīng)營班子的職業(yè)化程度越高，其經(jīng)營管理的自主性愿望也經(jīng)營班子的職業(yè)化程度越高，其經(jīng)營管理的自主性愿望也隨之增強，總部放權的風險也相應降低。隨之增強，總部放權的風險也相應降低。（（ 5）、產品和業(yè)務的市場競爭要求。如前所述，一攬子的）、產品和業(yè)務的市場競爭要求。如前所述，一攬子的服務要求和價值鏈延伸的產品和業(yè)務組合有助于光通信企服務要求和價值鏈延伸的產品和業(yè)務組合有助于光通信企業(yè)形成比較優(yōu)勢，這種市場競爭格局需要郵科院產品在強業(yè)形成比較優(yōu)勢，這種市場競爭格局需要郵科院產品在強化專業(yè)競爭實力的同時，優(yōu)化產品本身的化專業(yè)競爭實力的同時，優(yōu)化產品本身的 “ 組合拳組合拳 ”威力和威力和效率，從而增強公司產品和業(yè)務的總體競爭實力。效率，從而增強公司產品和業(yè)務的總體競爭實力。61和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（四）、理順權力體系n 權力分布格局n 權力來源的多樣化62和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院權限外部比較郵科院 的權限，尤其是集團對子公司的管理權限上：與競爭對手相比，我們的采樣為大唐，略低于大唐，可能由于歷史的原因；略低于轉型的國企平均水平，處于中下；郵科院與先進民企，比如華為，有較大差距，有一定的體制原因。63和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司權力結構郵科院權力結構A 權力過分集中在郵科院層面 B 權力過分集中在郵科院的參控股公司層領導層面 C 權力過分集中在主要領導人手里 D 權力過分集中在部門主管手里 E 權力分配沒有章法 (比較混亂 ) F 其他意見 64和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司我們的觀點n 郵科院的權力結構要綜合決策體系（頻率和影響范圍、性質）來考慮，在集權和分權之間尋找結合點，目的在于提高管理的效率：– 嚴格界定集團、子公司董事會、子公司經(jīng)營層的權限（選項 A、 B），將子公司的董事會、監(jiān)事會做實；– 就目前郵科院的狀況，我們認為權力分布沒有制度保證，分布比較混亂（選項 E），人治現(xiàn)象嚴重導致權力重心的表象上移（選項 C反映的問題）；– 沒有處理好分權和授權的關系，將總部職能部門的權力性質變質，正確定位總部職能部門（選項 D）； 65和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司權力分布的解決n 集權與分權的原則n 權力分布與管理效率n 職能部門的權力重新界定n 權力來源的多樣化n 具體分權（由管理體系子項目完成）66和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司集權與分權的原則決策頻率影 響 低高分 權 集 權 低 高n 目前郵科院部分采用歸口管理，將部分具體的事務，經(jīng)常需要作出決策的，對郵科院層面影響并不大的，交由高層決定；同時并存的是子公司在某些重大問題有過度的自主權；– 凡是經(jīng)常需要決策的事項，同時對郵科院影響比較小，應該分權，由基層來處理；– 如果影響面比較大，決策次數(shù)比較少，可以納入集中處理的范疇；67和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司權力與管理效率管理效率權力集中程度 高低低高 n 權力的合理分配，最終還是為了管理效率的提高，權力過于集中或分散，都不利于管理效率的提高；n 從郵科院的現(xiàn)實而言，采用經(jīng)營控制型，過度加強郵科院的權力，并不能夠提高管理的效率；n 如果過度分散，甚至出現(xiàn)子公司失控的情況，也不利于郵科院的發(fā)展。68和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司職能部門在權限和決策中的重新定位n 總部職能部門權力性質的改變– 原來科研院所的總部職能部門的權力是高層將部分決策權下放，屬于 “分權 ”；改制以后，總部職能部門的權力沒有隨著大環(huán)境的改變而變化，部分喪失了權力基礎，似乎 “名不正，言不順 ”；– 我們認為總部職能部門的權力在新的體制下來源高層、子公司董事會的授予和委托，屬于 “授權 ”性質，才能更好地于子公司對接；– 職能部門要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，做 “專家 ”，除了正確定位和理順權力結構外，更重要的職位開放和任職資格體系的建立，進行人事激活與人事置換，引進專業(yè)化、職業(yè)化管理者。n 未來的集團總部職能部門要發(fā)揮該系統(tǒng)的作用，對高層決策的信息支持是職能部門存在的主要理由和價值；n 決策信息支持系統(tǒng)對總部職能部門提出了更高的創(chuàng)新要求，要求加快知識和信息的更新和置換，成為集團創(chuàng)新的 “發(fā)動機 ”。69和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司權力來源的多樣化n 在以后的知識型企業(yè)中，權力的來源會多樣化，從而解決原來的單一權力爭奪的局面；n 未來組織權力主要來源于兩個方向：– 組織的正式行政權力，通過組織的職位和層級來傳遞和體現(xiàn)，通常是上一級的責任委托，郵科院與子公司目前所關心的權限問題；– 在郵科院這樣的知識型企業(yè)中，信息、知識成為組織競爭的關鍵，誰擁有知識和信息將在組織內部獲得較高的非正式權威，郵科院應該建立相應的機制來將這種非正式的權威浮現(xiàn)為正式的權力，參與決策；70和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、再造價值鏈條n 板塊內部的思考n 流程的打通n 職能部門的支持71和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（一）、郵科院研發(fā)管理體系存在的問題n 出現(xiàn)了郵科院與子公司研發(fā)板塊的管理不順；n 比如，光傳輸是我們的最主導的產品，在 3年前我們還處于領先地位，但今天已經(jīng)下滑，問題主要出在我們的管理上，院總部對下屬公司的控制力度不夠，院的決議、政策和下達的任務得不到有力地貫徹執(zhí)行，特別是院總部在從宏觀層面上看到了市場技術的需求時，郵科院層面沒有具體的研發(fā)力量，必須指導子公司的研發(fā)方向，卻得不到公司的執(zhí)行和重視，主要在于子公司的利益導向很直接明確，同時也由于研發(fā)人員流失，沒有能力開展前瞻性的預研工作；72和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內的思考 —— 研發(fā)集團戰(zhàn)略委員會集團中央研究院子公司技術委員會事業(yè)部研發(fā)中心 指導指令交易73和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內的思考 —— 研發(fā)n 集團戰(zhàn)略委員會：關注集團的技術領域，提出集團的技術發(fā)展方向，并指導各個子公司的研發(fā)布局，指令中央研究院進行前瞻性的、基礎性的研究；在對子公司研發(fā)控制和管理上，可以通過子公司董事會的委托集團戰(zhàn)略委員會承擔起內部的專業(yè)委員會的角色，加大對子公司研發(fā)的管理力度；n 中央研究院：在集團戰(zhàn)略委員會的領導下，對子公司不愿承擔的基礎技術進行預研；與子公司和事業(yè)部的技術是一個內部市場的關系，中央研究院可以接受子公司或事業(yè)部的委托進行研發(fā)，同時 ,中央研究院也可以承擔子公司新產品預研的功能。中央研究院的成果可以通過內部市場在子公司或事業(yè)部得到回報，雙方的交易建立在平等的基礎上。74和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內的思考 —— 研發(fā)n 子公司的技術委員會，是子公司經(jīng)營層的一個管理實體，承擔子公司的技術研發(fā)責任，對事業(yè)部的研發(fā)項目、資金和人員等等進行規(guī)劃管理，委員會不存在具體的研發(fā)力量；n 事業(yè)部的研發(fā)中心，存在具體的研發(fā)力量，承擔事業(yè)部的技術責任；一般是應用性的開發(fā)，產品性能的提升和改進，更多地考慮市場和客戶的直接需要；研發(fā)方向要向中試、生產、市場服務延伸，對產品的整個流程中的技術問題負責。75和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司研發(fā)整合的關鍵n 技術的具體界定：即什么技術屬于應用性的，什么技術屬于前瞻性的；n 子公司研發(fā)協(xié)作的問題依然存在，比如烽火通信的系統(tǒng)部分的性能提升需要借助 IP技術，但是這種跨公司的協(xié)作很難做到；n 中央研究院與子公司或事業(yè)部的關系處理：– 內部交易的執(zhí)行，價格的確定等交易要素需要很大的協(xié)調；– 中央研究院對子公司的研究委托或者戰(zhàn)略委員會的指令能不能及時、準確地研究出成果，有沒有約束機制的問題；– 將前瞻性的研究放在中央研究院是不是最經(jīng)濟的，是不是符合市場的需要，因為中央研究院距離市場比較遠；n 國家項目與企業(yè)項目， 863計劃在歷史上對 郵科院的發(fā)展起了巨大作用，但現(xiàn)在的 863強調前沿性、超前于直接市場競爭。在現(xiàn)在我們研發(fā)人員缺少、技術力量下降的背景下，應該優(yōu)先市場競爭急需的科研項目；齊博士課題組，解決了市場問題和國家課題之間的矛盾，可以作為一個成功的案例來分析； 76和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（二）、板快內的思考 —— 生產n 通信設備提供商的關鍵在于研發(fā)和市場的順利轉化，這一轉化在于有效的生產體系；n 生產領域定位為合格的制造工廠，成功地將技術轉化為合格的產品；n 目前郵科院在生產上出現(xiàn)的問題在于產能的不足，郵科院已經(jīng)規(guī)劃建立統(tǒng)一的生產平臺，一共建 10萬平方米的廠房， 6萬平方米給烽火， 2萬平方米給器件， 2萬平方米給光訊；n 生產的穩(wěn)定性不夠，工藝流程不成熟，同時生產管理上存在一些問題，比如生產流程沒有統(tǒng)一的調度人，沒有人對整個生產流程現(xiàn)場具體負責；77和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內的思考 —— 生產體系生產平臺的行政系統(tǒng)子公司的生產基地子公司的生產基地子公司生產管理部門子公司生產管理部門郵科院職能部門平臺的行政后勤屬于郵科院總部職能，子公司的生產基地直接歸屬子公司管理，便于子公司的獨立核算，保持子公司生產的自主權；子公司使用生產平臺必須交納一定的費用；78和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司生產平臺整合的關鍵n 對生產平臺的行政負責人的協(xié)調能力提出了很高的要求，需要提高行政平臺負責人、各子公司生產基地負責人的職業(yè)化水平和團隊精神；n 整個平臺的生產作業(yè)管理水平要求較高，整個生產內部必須合理布局，比如空間布置、動力配置等等，以保證各個子公司的效率和整個平臺的成本優(yōu)勢；n 存在的經(jīng)濟風險，我們原來產能不足，一下子增加產能，如果通信行業(yè)出現(xiàn)萎縮，或者郵科院的市場分額出現(xiàn)下降，我們將面臨產能過剩的情況，出現(xiàn)不良資產積，壓本