【正文】 家項目的形式）等等。在企業(yè)管理尤其在研發(fā)管理領(lǐng)域積累了一些行之有效的經(jīng)驗。n 郵科院原來是一所學校，為國家的郵電事業(yè)培養(yǎng)了無數(shù)的管理和計劃人才；同時，分布全國的學生在自身成長的過程中，也構(gòu)成了郵科院獨特的客戶資源，在市場關(guān)系中融入了師生感情因素；14和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司五、烽火的上市n 烽火通信公司的成功上市為郵科院的發(fā)展拓寬了資金途徑，同時也使得郵科院的內(nèi)外部經(jīng)營管理環(huán)境發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變；n 出現(xiàn)了 “一院兩制 ”，股份制與責任制的差異在管理上要充分體現(xiàn)；n 郵科院擁有了資本運作平臺，加強了外部競爭力，同時必須面對資本市場的監(jiān)督，要求信息的公開程度較高，作為公眾公司，烽火接受公眾的監(jiān)督。光纜、光通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)處于成長期，但光纖生產(chǎn)未占據(jù)市場主體地位，光纜產(chǎn)業(yè)附加值和產(chǎn)業(yè)門檻較低。和華為等主要競爭對手已不在一樂觀，經(jīng)營壓力較大。與責任于一體，進行融資、擔保、可能釀成財務(wù)風險。經(jīng)營忙于日常事務(wù)和相互協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略管理功能缺現(xiàn)象?？偛繉ο卢F(xiàn)象。在中國加入 WTO以后，國際競爭對以后，國際競爭對手的競爭能力將有很大提高。有時做一些大家都認為正確但不創(chuàng)造價值的事；有時做時做一些大家都認為正確但不創(chuàng)造價值的事；有時做一些影響價值創(chuàng)造的事。 價值鏈管理的缺陷：其結(jié)果反映為公司現(xiàn)有的人力價值鏈管理的缺陷：其結(jié)果反映為公司現(xiàn)有的人力資源管理制度不能有效吸納、留住、開發(fā)和激勵人才資源管理制度不能有效吸納、留住、開發(fā)和激勵人才，人才尤其是青年人才流失、人心思走和人員沉淀的，人才尤其是青年人才流失、人心思走和人員沉淀的現(xiàn)象同時存在。 深層次的企業(yè)文化問題沒有解決，觀念落后于知識、深層次的企業(yè)文化問題沒有解決，觀念落后于知識經(jīng)濟時代高速變化、高速競爭性的環(huán)境。 在集團（郵科院）的關(guān)系以及股份公司的法人治理、在集團（郵科院）的關(guān)系以及股份公司的法人治理結(jié)構(gòu)處于磨合過程之中。28和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司速度與規(guī)模n 通信設(shè)備提供商領(lǐng)域發(fā)展的特征：沒有國界的全球市場，追求規(guī)模效應(yīng)，只有 “大 ”和 “快 ”才有 “強 ”，才能在劇烈變動的行業(yè)中成長和規(guī)避風險；n 目前我們的規(guī)模與主要競爭對手相比，比如華為，是弱小的，處于劣勢，我們需要高于對手的成長速度來抗拒對手相對強大的規(guī)模；n 我們對客戶、供應(yīng)商的談判力量來自于我們的規(guī)模和速度；29和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司馬太效應(yīng)n 一個企業(yè)的產(chǎn)品市場地位與人才市場和資本市場的地位是息息相關(guān)的，三者的互動才能支撐企業(yè)的持續(xù)成長；產(chǎn)品市場資本市場人才市場30和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司馬太效應(yīng)n 我們只有具備足夠高的產(chǎn)業(yè)增長速度，才能獲得市場分額和競爭優(yōu)勢，才能為新員工提供足夠的事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和空間，從而在人才市場上吸引更多、更優(yōu)秀的人才，在資本市場上獲得外部資本的追逐；n 反而言之，人才市場和資本市場的優(yōu)勢會加速企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度，形成足夠的規(guī)模；n 三者的互動形成了遞增的馬太效應(yīng)，出現(xiàn)管理學中的結(jié)果發(fā)大現(xiàn)象，今天的高速意味著明天的更高速和累積規(guī)模，現(xiàn)在的保守帶來的是將來的業(yè)務(wù)萎縮；31和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（三）、突破口n 我們必須集中郵科院的資源，從重點突破，抓住關(guān)鍵成功要素，獲得二次創(chuàng)業(yè)的成功；n 根據(jù)和君研究，結(jié)合郵科院內(nèi)在的管理環(huán)境，我們認為郵科院目前的問題可以在組織和人力資源上得到歸因，同樣未來發(fā)展的可以在此獲得突破口，帶動郵科院的再次騰飛；32和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第四部分 組織構(gòu)想n重建組織架構(gòu)n再造價值鏈條n流程的打通33和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、重建組織架構(gòu)n 調(diào)整組織體制–縱向的組織重構(gòu)–子公司業(yè)務(wù)整合n 理順權(quán)力和決策體系34和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司我們的構(gòu)想 根據(jù)訪談、統(tǒng)計調(diào)查的結(jié)果和我們對其他企業(yè)研究的成果，尤其是競爭對手、相類似的企業(yè)的成功經(jīng)驗提取，課題組提出如下的初始方向，供郵科院研究。39和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院與子公司的管理體制n 就集團與子公司的控制關(guān)系一般有三種基本結(jié)構(gòu)，我們根據(jù)郵科院的具體情況，逐一探討；n 金融型控股公司：典型代表是基金型控股公司，比如德隆集團，沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，以追求資本增值為唯一目標，其投資股權(quán)流動性很高。41和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司經(jīng)營型控股公司n 經(jīng)營型控股公司：區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動；n 圍繞主導產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司，集團公司追求的目標亦是雙重目標即 “資本增值目標 ”和 “主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ”（常以主導產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示）；n 目前國內(nèi)不少集團與上市公司的關(guān)系為經(jīng)營控股型，比如長虹集團與長虹電器股份有限公司，中技總公司和中技貿(mào)易。– 集團公司與子公司之間的管理關(guān)系主要在集團公司與子公司董事會之間發(fā)生。 49和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（三）、子公司業(yè)務(wù)的整合n 原來的劃分n 事業(yè)部制與公司制n 郵科院的方向50和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院的原來劃分n 郵科院在企業(yè)化轉(zhuǎn)制改造過程中，對內(nèi)部事業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃沒有系統(tǒng)的思考，總體上只是將每個原來的研究所改為公司制，沒有對事業(yè)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)性沒有合理的思考，對業(yè)務(wù)設(shè)計成為事業(yè)部和子公司沒有很深的理解；n 原來郵科院的體制下，事業(yè)劃分一般是根據(jù)科研的邏輯，依靠研發(fā)流程劃分業(yè)務(wù)單位，比如將光傳輸領(lǐng)域劃分為系統(tǒng)、器件、光纖和光纜等等；管理體制上，實行統(tǒng)一管理，分級核算，基本上是事業(yè)部結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在的布局直接是子公司形式，具備獨立法人資格；單個子事業(yè)單個子事業(yè)單個子公司單個子公司51和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司原有布局的優(yōu)勢n 降低了郵科院的決策重心，增強了對市場反應(yīng)的速度和靈敏性；n 增加了郵科院基層管理者的權(quán)力、責任和義務(wù)，有利于提高積極性，投身于所在領(lǐng)域的事業(yè)；n 有利于 “事業(yè) ”的專業(yè)化水平，由于只專注于某個領(lǐng)域，從而能夠聚集足夠的力量對該領(lǐng)域進行深入的研究，取得專業(yè)分工的好處，做精做專，獲得某個領(lǐng)域的業(yè)界領(lǐng)先水平；52和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司原有布局的劣勢n 公司之間的協(xié)調(diào)很是困難，而各個子公司的產(chǎn)品在很大程度上是相互依賴的，協(xié)作如果需要通過公司間的市場關(guān)系來解決，成本很高，不能獲得郵科院的整體協(xié)作效應(yīng)；n 由于各自承擔一定的經(jīng)濟責任，產(chǎn)生了強大的部門和本位主義，比如其他子公司在使用烽火通信的市場、生產(chǎn)平臺時的矛盾；n 甚至出現(xiàn)了子公司之間事業(yè)的歸屬問題，我們在訪談獲知，同樣的事情甚至有幾個部門、幾個公司在做，獲得是潛在發(fā)展方向，烽火通訊、烽火網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)能都做接入網(wǎng)，協(xié)同作戰(zhàn)的難度很大，院里很難協(xié)調(diào)；n 郵科院在成立各子公司時，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和部署，必然造成各子公司在業(yè)務(wù)上的相互矛盾和沖突，郵科院應(yīng)該是既要具備大集團的優(yōu)勢 —— 如品牌、研發(fā)力量、資金優(yōu)勢，同時又具備小公司的靈活性，但目前郵科院是一個將大集團的混亂和笨拙與小公司的力量薄弱的混合體。n 是不是將所有的事業(yè)領(lǐng)域都發(fā)展成公司的形式，公司之間的協(xié)調(diào)比事業(yè)部更困難，比如華為的規(guī)模要比我們大幾倍，但是華為采用的是事業(yè)部制，便于內(nèi)部關(guān)聯(lián)事業(yè)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)；n 郵科院可以不可以將幾個業(yè)務(wù)合并到一起，比如光通信領(lǐng)域，加強協(xié)作效應(yīng)，打通價值鏈的戰(zhàn)略上下游，形成整體性的產(chǎn)品，是我們本次組織調(diào)整的重點。n TCL– 在每個涉及的事業(yè)領(lǐng)域均設(shè)立相應(yīng)的公司，比如 TCL通訊（為上市子公司）、 TCL電腦等等；– 在業(yè)務(wù)板塊上，設(shè)定獨立的銷售公司，負責整個 TCL的產(chǎn)品市場，子公司與銷售公司之間采用內(nèi)部交易的方式進行；– 集團對子公司的控制比較嚴格，強調(diào)集團內(nèi)部的程序，但是在決策實現(xiàn)方式上通過董事會等法律渠道，協(xié)調(diào)困難。 58和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院最終的格局n三大業(yè)務(wù)方向形成三大子公司–烽火通信：上市公司，主要在光傳輸領(lǐng)域187。這三個法規(guī)將對今后郵科院及其下屬參控股公司治理結(jié)構(gòu)與管理關(guān)系的形成產(chǎn)生政策及其下屬參控股公司治理結(jié)構(gòu)與管理關(guān)系的形成產(chǎn)生政策性規(guī)范。集團的管理能力和職能系統(tǒng)的支持力度制約著郵科院總部集團的管理能力和職能系統(tǒng)的支持力度制約著郵科院總部對下屬參控股公司管理目標和管理效率的實現(xiàn)。一般來說，分權(quán)的風險越大，可能會導致總部加強對下屬參控股公司的管理和控制；分權(quán)的風險致總部加強對下屬參控股公司的管理和控制；分權(quán)的風險越小，總部分權(quán)的機率也隨之增加。下屬參控股子公司經(jīng)營班子的職業(yè)化程度越高，其經(jīng)營管理的自主性愿望也經(jīng)營班子的職業(yè)化程度越高，其經(jīng)營管理的自主性愿望也隨之增強，總部放權(quán)的風險也相應(yīng)降低。如前所述，一攬子的服務(wù)要求和價值鏈延伸的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合有助于光通信企服務(wù)要求和價值鏈延伸的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合有助于光通信企業(yè)形成比較優(yōu)勢，這種市場競爭格局需要郵科院產(chǎn)品在強業(yè)形成比較優(yōu)勢，這種市場競爭格局需要郵科院產(chǎn)品在強化專業(yè)競爭實力的同時，優(yōu)化產(chǎn)品本身的化專業(yè)競爭實力的同時，優(yōu)化產(chǎn)品本身的 “ 組合拳組合拳 ”威力和威力和效率，從而增強公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的總體競爭實力。68和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司職能部門在權(quán)限和決策中的重新定位n 總部職能部門權(quán)力性質(zhì)的改變– 原來科研院所的總部職能部門的權(quán)力是高層將部分決策權(quán)下放，屬于 “分權(quán) ”；改制以后，總部職能部門的權(quán)力沒有隨著大環(huán)境的改變而變化，部分喪失了權(quán)力基礎(chǔ)，似乎 “名不正，言不順 ”；– 我們認為總部職能部門的權(quán)力在新的體制下來源高層、子公司董事會的授予和委托，屬于 “授權(quán) ”性質(zhì)，才能更好地于子公司對接；– 職能部門要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，做 “專家 ”，除了正確定位和理順權(quán)力結(jié)構(gòu)外，更重要的職位開放和任職資格體系的建立，進行人事激活與人事置換，引進專業(yè)化、職業(yè)化管理者。74和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā)n 子公司的技術(shù)委員會，是子公司經(jīng)營層的一個管理實體，承擔子公司的技術(shù)研發(fā)責任，對事業(yè)部的研發(fā)項目、資金和人員等等進行規(guī)劃管理，委員會不存在具體的研發(fā)力量；n 事業(yè)部的研發(fā)中心，存在具體的研發(fā)力量，承擔事業(yè)部的技術(shù)責任；一般是應(yīng)用性的開發(fā)，產(chǎn)品性能的提升和改進，更多地考慮市場和客戶的直接需要；研發(fā)方向要向中試、生產(chǎn)、市場服務(wù)延伸，對產(chǎn)品的整個流程中的技術(shù)問題負責。市場平臺的行政系統(tǒng)子公司的地區(qū)市場部門子公司的地區(qū)市場部門 子公司市場管理部門子公司市場管理部門郵科院職能部門81和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考 —— 市場平臺n 地區(qū)市場平臺屬于郵科院所有，院市場管理部門在地區(qū)的代表出任地區(qū)市場平臺負責人：– 負責當?shù)氐氖袌銎脚_的行政事務(wù)（比如處理稅務(wù)和當?shù)卣P(guān)系等等），統(tǒng)一對外宣傳活動；– 整個平臺內(nèi)部共享客戶資源、品牌資源等等，發(fā)揮整體性優(yōu)勢，加強協(xié)作；– 在出現(xiàn)幾家子公司爭奪客戶資源時， 如果情況緊急（時間不允許）， 地區(qū) 市場平臺的負責人有權(quán)對該地區(qū)的客戶資源進行調(diào)配，以保證郵科院整體利益的最大化；– 對各個子公司的市場平臺運用情況進行分析，匯報總部市場管理部門；n 子公司地區(qū)市場部門負責各自的市場業(yè)務(wù)，加強專業(yè)化分工，同時對各自 的市場責任全面負責；82和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司市場平臺整合的關(guān)鍵n 烽火的平臺收到郵科院層面的實現(xiàn)方式：烽火通信作為一個上市公司，與集團、兄弟公司的關(guān)系必須謹慎處理；n 市場平臺的行政負責人要有很高的協(xié)調(diào)能力，對內(nèi)整合各子公司的利益分割，對外能夠代表郵科院處理當?shù)匦姓乱?，宣傳郵科院的整體性品牌；n 在客戶資源緊張的情況下，市場平臺負責人將統(tǒng)一協(xié)調(diào)，如何劃分平臺負責人與各子公司地區(qū)市場負責人的權(quán)限是平臺建設(shè)的關(guān)鍵。– 研發(fā)要進行中試，或者要在生產(chǎn)上進行某些測試，但是生產(chǎn)部門由于生產(chǎn)任務(wù)重或其他原因，卻得不到的配合；88和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（五）、流程問題 —— 研發(fā)與市場n 研發(fā)和市場的矛盾根本點在于時間，即研發(fā)的本身的速度和市場對新產(chǎn)品交付的時間要求二者之間的差別；187。n 工程服務(wù)是企業(yè)外部價值鏈的最后一個關(guān)口，前幾個板塊往往要積累很多問題，在工程服務(wù)階段予以爆發(fā)；90和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（七）新的流程中心n 為客戶創(chuàng)造價值是整個流程存在的理由，每個板塊都必須圍繞客戶來運轉(zhuǎn)，不僅僅樹立客戶的意識，更重要的是將客戶的價值和自身的利益回報直接掛鉤；n 關(guān)于研發(fā)、市場和生產(chǎn)的關(guān)系，必須建立三者互動的關(guān)系，樹立客戶中心論的理念，不是研發(fā)、生產(chǎn)向市場部門負責，而是三者的互動向客戶負責，這是三者存在的價值和理由，要拋棄部門之間高低分工（市場永遠正確，并不是市場部門永遠正確）的觀念，將橫向組織圍繞客戶回旋，用客戶自然打通橫向組織，減少內(nèi)部交易成本，降低內(nèi)部消耗：91和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司流程中心銷售生產(chǎn)研發(fā)服務(wù)客戶92和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（八）職能部門對業(yè)務(wù)流程支持n 各職能部門對業(yè)務(wù)單位過分強調(diào)管理和控制，缺乏服務(wù)、支持、指導。94和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第五部分 郵科院管理機制改革的第二大命題—— 如何來打破人力資源瓶頸95和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 理性化的人力資源管理理性化的人力資源管理 在以人為本的前提下