【正文】 家項(xiàng)目的形式）等等。在企業(yè)管理尤其在研發(fā)管理領(lǐng)域積累了一些行之有效的經(jīng)驗(yàn)。n 郵科院原來(lái)是一所學(xué)校，為國(guó)家的郵電事業(yè)培養(yǎng)了無(wú)數(shù)的管理和計(jì)劃人才；同時(shí)，分布全國(guó)的學(xué)生在自身成長(zhǎng)的過(guò)程中，也構(gòu)成了郵科院獨(dú)特的客戶資源，在市場(chǎng)關(guān)系中融入了師生感情因素；14和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司五、烽火的上市n 烽火通信公司的成功上市為郵科院的發(fā)展拓寬了資金途徑，同時(shí)也使得郵科院的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變；n 出現(xiàn)了 “一院兩制 ”，股份制與責(zé)任制的差異在管理上要充分體現(xiàn)；n 郵科院擁有了資本運(yùn)作平臺(tái)，加強(qiáng)了外部競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)必須面對(duì)資本市場(chǎng)的監(jiān)督，要求信息的公開(kāi)程度較高，作為公眾公司，烽火接受公眾的監(jiān)督。光纜、光通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)處于成長(zhǎng)期，但光纖生產(chǎn)未占據(jù)市場(chǎng)主體地位，光纜產(chǎn)業(yè)附加值和產(chǎn)業(yè)門檻較低。和華為等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已不在一樂(lè)觀，經(jīng)營(yíng)壓力較大。與責(zé)任于一體，進(jìn)行融資、擔(dān)保、可能釀成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營(yíng)忙于日常事務(wù)和相互協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略管理功能缺現(xiàn)象?？偛繉?duì)下現(xiàn)象。在中國(guó)加入 WTO以后，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)以后，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)能力將有很大提高。有時(shí)做一些大家都認(rèn)為正確但不創(chuàng)造價(jià)值的事；有時(shí)做時(shí)做一些大家都認(rèn)為正確但不創(chuàng)造價(jià)值的事；有時(shí)做一些影響價(jià)值創(chuàng)造的事。 價(jià)值鏈管理的缺陷：其結(jié)果反映為公司現(xiàn)有的人力價(jià)值鏈管理的缺陷：其結(jié)果反映為公司現(xiàn)有的人力資源管理制度不能有效吸納、留住、開(kāi)發(fā)和激勵(lì)人才資源管理制度不能有效吸納、留住、開(kāi)發(fā)和激勵(lì)人才，人才尤其是青年人才流失、人心思走和人員沉淀的，人才尤其是青年人才流失、人心思走和人員沉淀的現(xiàn)象同時(shí)存在。 深層次的企業(yè)文化問(wèn)題沒(méi)有解決，觀念落后于知識(shí)、深層次的企業(yè)文化問(wèn)題沒(méi)有解決，觀念落后于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代高速變化、高速競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境。 在集團(tuán)（郵科院）的關(guān)系以及股份公司的法人治理、在集團(tuán)（郵科院）的關(guān)系以及股份公司的法人治理結(jié)構(gòu)處于磨合過(guò)程之中。28和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司速度與規(guī)模n 通信設(shè)備提供商領(lǐng)域發(fā)展的特征：沒(méi)有國(guó)界的全球市場(chǎng)，追求規(guī)模效應(yīng)，只有 “大 ”和 “快 ”才有 “強(qiáng) ”，才能在劇烈變動(dòng)的行業(yè)中成長(zhǎng)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；n 目前我們的規(guī)模與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，比如華為，是弱小的，處于劣勢(shì)，我們需要高于對(duì)手的成長(zhǎng)速度來(lái)抗拒對(duì)手相對(duì)強(qiáng)大的規(guī)模；n 我們對(duì)客戶、供應(yīng)商的談判力量來(lái)自于我們的規(guī)模和速度；29和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司馬太效應(yīng)n 一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)地位與人才市場(chǎng)和資本市場(chǎng)的地位是息息相關(guān)的，三者的互動(dòng)才能支撐企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)；產(chǎn)品市場(chǎng)資本市場(chǎng)人才市場(chǎng)30和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司馬太效應(yīng)n 我們只有具備足夠高的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度，才能獲得市場(chǎng)分額和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能為新員工提供足夠的事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和空間，從而在人才市場(chǎng)上吸引更多、更優(yōu)秀的人才，在資本市場(chǎng)上獲得外部資本的追逐；n 反而言之，人才市場(chǎng)和資本市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)會(huì)加速企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度，形成足夠的規(guī)模；n 三者的互動(dòng)形成了遞增的馬太效應(yīng)，出現(xiàn)管理學(xué)中的結(jié)果發(fā)大現(xiàn)象，今天的高速意味著明天的更高速和累積規(guī)模，現(xiàn)在的保守帶來(lái)的是將來(lái)的業(yè)務(wù)萎縮；31和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（三）、突破口n 我們必須集中郵科院的資源，從重點(diǎn)突破，抓住關(guān)鍵成功要素，獲得二次創(chuàng)業(yè)的成功；n 根據(jù)和君研究，結(jié)合郵科院內(nèi)在的管理環(huán)境，我們認(rèn)為郵科院目前的問(wèn)題可以在組織和人力資源上得到歸因，同樣未來(lái)發(fā)展的可以在此獲得突破口，帶動(dòng)郵科院的再次騰飛；32和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第四部分 組織構(gòu)想n重建組織架構(gòu)n再造價(jià)值鏈條n流程的打通33和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、重建組織架構(gòu)n 調(diào)整組織體制–縱向的組織重構(gòu)–子公司業(yè)務(wù)整合n 理順權(quán)力和決策體系34和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司我們的構(gòu)想 根據(jù)訪談、統(tǒng)計(jì)調(diào)查的結(jié)果和我們對(duì)其他企業(yè)研究的成果，尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、相類似的企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)提取，課題組提出如下的初始方向，供郵科院研究。39和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院與子公司的管理體制n 就集團(tuán)與子公司的控制關(guān)系一般有三種基本結(jié)構(gòu)，我們根據(jù)郵科院的具體情況，逐一探討；n 金融型控股公司：典型代表是基金型控股公司，比如德隆集團(tuán)，沒(méi)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，所投資的子公司之間通常沒(méi)有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)上的關(guān)聯(lián)性，以追求資本增值為唯一目標(biāo)，其投資股權(quán)流動(dòng)性很高。41和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司經(jīng)營(yíng)型控股公司n 經(jīng)營(yíng)型控股公司：區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營(yíng)型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營(yíng)等集團(tuán)統(tǒng)一的活動(dòng)，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；n 圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司，集團(tuán)公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即 “資本增值目標(biāo) ”和 “主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)份額來(lái)表示）；n 目前國(guó)內(nèi)不少集團(tuán)與上市公司的關(guān)系為經(jīng)營(yíng)控股型，比如長(zhǎng)虹集團(tuán)與長(zhǎng)虹電器股份有限公司，中技總公司和中技貿(mào)易。– 集團(tuán)公司與子公司之間的管理關(guān)系主要在集團(tuán)公司與子公司董事會(huì)之間發(fā)生。 49和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（三）、子公司業(yè)務(wù)的整合n 原來(lái)的劃分n 事業(yè)部制與公司制n 郵科院的方向50和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院的原來(lái)劃分n 郵科院在企業(yè)化轉(zhuǎn)制改造過(guò)程中，對(duì)內(nèi)部事業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃沒(méi)有系統(tǒng)的思考，總體上只是將每個(gè)原來(lái)的研究所改為公司制，沒(méi)有對(duì)事業(yè)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)性沒(méi)有合理的思考，對(duì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)成為事業(yè)部和子公司沒(méi)有很深的理解；n 原來(lái)郵科院的體制下，事業(yè)劃分一般是根據(jù)科研的邏輯，依靠研發(fā)流程劃分業(yè)務(wù)單位，比如將光傳輸領(lǐng)域劃分為系統(tǒng)、器件、光纖和光纜等等；管理體制上，實(shí)行統(tǒng)一管理，分級(jí)核算，基本上是事業(yè)部結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在的布局直接是子公司形式，具備獨(dú)立法人資格；單個(gè)子事業(yè)單個(gè)子事業(yè)單個(gè)子公司單個(gè)子公司51和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司原有布局的優(yōu)勢(shì)n 降低了郵科院的決策重心，增強(qiáng)了對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的速度和靈敏性；n 增加了郵科院基層管理者的權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)，有利于提高積極性，投身于所在領(lǐng)域的事業(yè)；n 有利于 “事業(yè) ”的專業(yè)化水平，由于只專注于某個(gè)領(lǐng)域，從而能夠聚集足夠的力量對(duì)該領(lǐng)域進(jìn)行深入的研究，取得專業(yè)分工的好處，做精做專，獲得某個(gè)領(lǐng)域的業(yè)界領(lǐng)先水平；52和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司原有布局的劣勢(shì)n 公司之間的協(xié)調(diào)很是困難，而各個(gè)子公司的產(chǎn)品在很大程度上是相互依賴的，協(xié)作如果需要通過(guò)公司間的市場(chǎng)關(guān)系來(lái)解決，成本很高，不能獲得郵科院的整體協(xié)作效應(yīng)；n 由于各自承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，產(chǎn)生了強(qiáng)大的部門和本位主義，比如其他子公司在使用烽火通信的市場(chǎng)、生產(chǎn)平臺(tái)時(shí)的矛盾；n 甚至出現(xiàn)了子公司之間事業(yè)的歸屬問(wèn)題，我們?cè)谠L談獲知，同樣的事情甚至有幾個(gè)部門、幾個(gè)公司在做，獲得是潛在發(fā)展方向，烽火通訊、烽火網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)能都做接入網(wǎng)，協(xié)同作戰(zhàn)的難度很大，院里很難協(xié)調(diào)；n 郵科院在成立各子公司時(shí)，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和部署，必然造成各子公司在業(yè)務(wù)上的相互矛盾和沖突，郵科院應(yīng)該是既要具備大集團(tuán)的優(yōu)勢(shì) —— 如品牌、研發(fā)力量、資金優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又具備小公司的靈活性，但目前郵科院是一個(gè)將大集團(tuán)的混亂和笨拙與小公司的力量薄弱的混合體。n 是不是將所有的事業(yè)領(lǐng)域都發(fā)展成公司的形式，公司之間的協(xié)調(diào)比事業(yè)部更困難，比如華為的規(guī)模要比我們大幾倍，但是華為采用的是事業(yè)部制，便于內(nèi)部關(guān)聯(lián)事業(yè)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)；n 郵科院可以不可以將幾個(gè)業(yè)務(wù)合并到一起，比如光通信領(lǐng)域，加強(qiáng)協(xié)作效應(yīng)，打通價(jià)值鏈的戰(zhàn)略上下游，形成整體性的產(chǎn)品，是我們本次組織調(diào)整的重點(diǎn)。n TCL– 在每個(gè)涉及的事業(yè)領(lǐng)域均設(shè)立相應(yīng)的公司，比如 TCL通訊（為上市子公司）、 TCL電腦等等；– 在業(yè)務(wù)板塊上，設(shè)定獨(dú)立的銷售公司，負(fù)責(zé)整個(gè) TCL的產(chǎn)品市場(chǎng)，子公司與銷售公司之間采用內(nèi)部交易的方式進(jìn)行；– 集團(tuán)對(duì)子公司的控制比較嚴(yán)格，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部的程序，但是在決策實(shí)現(xiàn)方式上通過(guò)董事會(huì)等法律渠道，協(xié)調(diào)困難。 58和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院最終的格局n三大業(yè)務(wù)方向形成三大子公司–烽火通信：上市公司，主要在光傳輸領(lǐng)域187。這三個(gè)法規(guī)將對(duì)今后郵科院及其下屬參控股公司治理結(jié)構(gòu)與管理關(guān)系的形成產(chǎn)生政策及其下屬參控股公司治理結(jié)構(gòu)與管理關(guān)系的形成產(chǎn)生政策性規(guī)范。集團(tuán)的管理能力和職能系統(tǒng)的支持力度制約著郵科院總部集團(tuán)的管理能力和職能系統(tǒng)的支持力度制約著郵科院總部對(duì)下屬參控股公司管理目標(biāo)和管理效率的實(shí)現(xiàn)。一般來(lái)說(shuō)，分權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)越大，可能會(huì)導(dǎo)致總部加強(qiáng)對(duì)下屬參控股公司的管理和控制；分權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)致總部加強(qiáng)對(duì)下屬參控股公司的管理和控制；分權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)越小，總部分權(quán)的機(jī)率也隨之增加。下屬參控股子公司經(jīng)營(yíng)班子的職業(yè)化程度越高，其經(jīng)營(yíng)管理的自主性愿望也經(jīng)營(yíng)班子的職業(yè)化程度越高，其經(jīng)營(yíng)管理的自主性愿望也隨之增強(qiáng)，總部放權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)降低。如前所述，一攬子的服務(wù)要求和價(jià)值鏈延伸的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合有助于光通信企服務(wù)要求和價(jià)值鏈延伸的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合有助于光通信企業(yè)形成比較優(yōu)勢(shì)，這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局需要郵科院產(chǎn)品在強(qiáng)業(yè)形成比較優(yōu)勢(shì)，這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局需要郵科院產(chǎn)品在強(qiáng)化專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的同時(shí)，優(yōu)化產(chǎn)品本身的化專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的同時(shí)，優(yōu)化產(chǎn)品本身的 “ 組合拳組合拳 ”威力和威力和效率，從而增強(qiáng)公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的總體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。68和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司職能部門在權(quán)限和決策中的重新定位n 總部職能部門權(quán)力性質(zhì)的改變– 原來(lái)科研院所的總部職能部門的權(quán)力是高層將部分決策權(quán)下放，屬于 “分權(quán) ”；改制以后，總部職能部門的權(quán)力沒(méi)有隨著大環(huán)境的改變而變化，部分喪失了權(quán)力基礎(chǔ)，似乎 “名不正，言不順 ”；– 我們認(rèn)為總部職能部門的權(quán)力在新的體制下來(lái)源高層、子公司董事會(huì)的授予和委托，屬于 “授權(quán) ”性質(zhì)，才能更好地于子公司對(duì)接；– 職能部門要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，做 “專家 ”，除了正確定位和理順權(quán)力結(jié)構(gòu)外，更重要的職位開(kāi)放和任職資格體系的建立，進(jìn)行人事激活與人事置換，引進(jìn)專業(yè)化、職業(yè)化管理者。74和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考 —— 研發(fā)n 子公司的技術(shù)委員會(huì)，是子公司經(jīng)營(yíng)層的一個(gè)管理實(shí)體，承擔(dān)子公司的技術(shù)研發(fā)責(zé)任，對(duì)事業(yè)部的研發(fā)項(xiàng)目、資金和人員等等進(jìn)行規(guī)劃管理，委員會(huì)不存在具體的研發(fā)力量；n 事業(yè)部的研發(fā)中心，存在具體的研發(fā)力量，承擔(dān)事業(yè)部的技術(shù)責(zé)任；一般是應(yīng)用性的開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品性能的提升和改進(jìn)，更多地考慮市場(chǎng)和客戶的直接需要；研發(fā)方向要向中試、生產(chǎn)、市場(chǎng)服務(wù)延伸，對(duì)產(chǎn)品的整個(gè)流程中的技術(shù)問(wèn)題負(fù)責(zé)。市場(chǎng)平臺(tái)的行政系統(tǒng)子公司的地區(qū)市場(chǎng)部門子公司的地區(qū)市場(chǎng)部門 子公司市場(chǎng)管理部門子公司市場(chǎng)管理部門郵科院職能部門81和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考 —— 市場(chǎng)平臺(tái)n 地區(qū)市場(chǎng)平臺(tái)屬于郵科院所有，院市場(chǎng)管理部門在地區(qū)的代表出任地區(qū)市場(chǎng)平臺(tái)負(fù)責(zé)人：– 負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)平臺(tái)的行政事務(wù)（比如處理稅務(wù)和當(dāng)?shù)卣P(guān)系等等），統(tǒng)一對(duì)外宣傳活動(dòng)；– 整個(gè)平臺(tái)內(nèi)部共享客戶資源、品牌資源等等，發(fā)揮整體性優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)協(xié)作；– 在出現(xiàn)幾家子公司爭(zhēng)奪客戶資源時(shí)， 如果情況緊急（時(shí)間不允許）， 地區(qū) 市場(chǎng)平臺(tái)的負(fù)責(zé)人有權(quán)對(duì)該地區(qū)的客戶資源進(jìn)行調(diào)配，以保證郵科院整體利益的最大化；– 對(duì)各個(gè)子公司的市場(chǎng)平臺(tái)運(yùn)用情況進(jìn)行分析，匯報(bào)總部市場(chǎng)管理部門；n 子公司地區(qū)市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)各自的市場(chǎng)業(yè)務(wù)，加強(qiáng)專業(yè)化分工，同時(shí)對(duì)各自 的市場(chǎng)責(zé)任全面負(fù)責(zé)；82和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司市場(chǎng)平臺(tái)整合的關(guān)鍵n 烽火的平臺(tái)收到郵科院層面的實(shí)現(xiàn)方式：烽火通信作為一個(gè)上市公司，與集團(tuán)、兄弟公司的關(guān)系必須謹(jǐn)慎處理；n 市場(chǎng)平臺(tái)的行政負(fù)責(zé)人要有很高的協(xié)調(diào)能力，對(duì)內(nèi)整合各子公司的利益分割，對(duì)外能夠代表郵科院處理當(dāng)?shù)匦姓乱?，宣傳郵科院的整體性品牌；n 在客戶資源緊張的情況下，市場(chǎng)平臺(tái)負(fù)責(zé)人將統(tǒng)一協(xié)調(diào)，如何劃分平臺(tái)負(fù)責(zé)人與各子公司地區(qū)市場(chǎng)負(fù)責(zé)人的權(quán)限是平臺(tái)建設(shè)的關(guān)鍵。– 研發(fā)要進(jìn)行中試，或者要在生產(chǎn)上進(jìn)行某些測(cè)試，但是生產(chǎn)部門由于生產(chǎn)任務(wù)重或其他原因，卻得不到的配合；88和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（五）、流程問(wèn)題 —— 研發(fā)與市場(chǎng)n 研發(fā)和市場(chǎng)的矛盾根本點(diǎn)在于時(shí)間，即研發(fā)的本身的速度和市場(chǎng)對(duì)新產(chǎn)品交付的時(shí)間要求二者之間的差別；187。n 工程服務(wù)是企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈的最后一個(gè)關(guān)口，前幾個(gè)板塊往往要積累很多問(wèn)題，在工程服務(wù)階段予以爆發(fā)；90和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（七）新的流程中心n 為客戶創(chuàng)造價(jià)值是整個(gè)流程存在的理由，每個(gè)板塊都必須圍繞客戶來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，不僅僅樹(shù)立客戶的意識(shí)，更重要的是將客戶的價(jià)值和自身的利益回報(bào)直接掛鉤；n 關(guān)于研發(fā)、市場(chǎng)和生產(chǎn)的關(guān)系，必須建立三者互動(dòng)的關(guān)系，樹(shù)立客戶中心論的理念，不是研發(fā)、生產(chǎn)向市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)，而是三者的互動(dòng)向客戶負(fù)責(zé)，這是三者存在的價(jià)值和理由，要拋棄部門之間高低分工（市場(chǎng)永遠(yuǎn)正確，并不是市場(chǎng)部門永遠(yuǎn)正確）的觀念，將橫向組織圍繞客戶回旋，用客戶自然打通橫向組織，減少內(nèi)部交易成本，降低內(nèi)部消耗：91和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司流程中心銷售生產(chǎn)研發(fā)服務(wù)客戶92和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（八）職能部門對(duì)業(yè)務(wù)流程支持n 各職能部門對(duì)業(yè)務(wù)單位過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理和控制，缺乏服務(wù)、支持、指導(dǎo)。94和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第五部分 郵科院管理機(jī)制改革的第二大命題—— 如何來(lái)打破人力資源瓶頸95和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 理性化的人力資源管理理性化的人力資源管理 在以人為本的前提下