【正文】 n職能部門的員工考核： 職能部門的管理者和員工個(gè)人績效的考核必須以工作分析和對部門任務(wù)的分解為基礎(chǔ)。n職能部門的部門考核： 職能部門的部門績效的考核必須圍繞職能部門存在和發(fā)展的價(jià)值和理由來展開，即郵科院必須在每年年初召開職能部門述職大會，各職能部門圍繞郵科院的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，來提出本部門在來年將為郵科院高層領(lǐng)導(dǎo)班子的經(jīng)營管理決策提供何種支持，為郵科院下屬公司的業(yè)務(wù)拓展提供何種服務(wù)，在反復(fù)討論達(dá)成一致的情況下，簽定部門《任務(wù)責(zé)任書》，作為年終對職能部門整體業(yè)績考核的依據(jù)。通過實(shí)施 ESOP，可以將員工的利益引入到企業(yè)的業(yè)績之中，從而使員工與企業(yè)形成利益共同體和命運(yùn)共同體；并且，還可以為未來公司股權(quán)的進(jìn)一步分散化和多元化打下基礎(chǔ)，從而成為完善法人治理結(jié)構(gòu)的必不可少的一步。知識累積的短期貢獻(xiàn)已經(jīng)在前面提出的 “職能工資 ”體系中得以了體現(xiàn)，其長期貢獻(xiàn)必須依靠知識和勞動轉(zhuǎn)化為股權(quán)的 “員工持股計(jì)劃 ”來體現(xiàn)。116和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司通過建立 ESOP（員工持股計(jì)劃）的建立，確立知本主義的價(jià)值分配制度，為知識管理提供最基本的平臺，并改善郵科院的治理結(jié)構(gòu)。 參控股公司經(jīng)營者的薪酬制度是目前郵科院管理體系改革的重要組成部分，是否能夠科學(xué)有效的激勵參控股公司的經(jīng)營班子是郵科院的母子公司管理體系成敗的關(guān)鍵點(diǎn)之一。四、人力資源的解決方案（三）、激勵機(jī)制的建立114和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、人力資源的解決方案（三）、激勵機(jī)制的建立建立參控股公司經(jīng)營者的年薪制。n職能工資體系： 對于技術(shù)人員和專業(yè)人員，其對組織的價(jià)值主要體現(xiàn)在自身的技術(shù)水平與研究能力，其技術(shù)水平和能力的提升將會大幅度提升組織的技術(shù)創(chuàng)新能力。四、人力資源的解決方案（二）、牽引機(jī)制的建立113和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司建立以職務(wù)（工作）和以職能（素質(zhì)）為基礎(chǔ)的兩套工資體系：n職務(wù)工資體系： 對于領(lǐng)導(dǎo)班子和管理人員，由于其對組織的價(jià)值主要體現(xiàn)在承擔(dān)郵科院的經(jīng)營管理責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，其所承擔(dān)的職務(wù)已經(jīng)能夠在很大程度上體現(xiàn)其對組織的貢獻(xiàn)。n建立以能力和業(yè)績來確定未來發(fā)展的職業(yè)生涯管理機(jī)制： 在郵科院中，員工職業(yè)生涯的發(fā)展主要還是依靠自身的群體屬性和政治技巧，致使員工的能力與業(yè)績難以體現(xiàn)。n建立以專業(yè)和職能來劃分的、多元化的職業(yè)生涯通道 ： 在目前的郵科院中，職業(yè)生涯的 “ 官本位 ” 色彩還比較嚴(yán)重，專業(yè)人員、技術(shù)人員始終無法逾越職業(yè)生涯的天花板，使他們看不到自身在郵科院中未來的位置和前途，這也使造成人才流失，特別是技術(shù)人才流失的重要原因。對職責(zé)的過分詳盡分解必然會將流程分割得支離破碎，致使流程的效率下降，因此，工作分析必須結(jié)合流程來界定核心的工作職責(zé)與權(quán)限，而不能過度追求職責(zé)的詳盡分解。n工作分析和職位評價(jià)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，也是組織設(shè)計(jì)與建立組織規(guī)范的重要環(huán)節(jié)。只有在明確了企業(yè)的共同愿景的基礎(chǔ)之上，我們才能建立起基于我們的長期發(fā)展方向和長期業(yè)績的績效考評體系，才能有效的牽引員工的正確的工作行為和心智模式，才能使郵科院真正實(shí)現(xiàn)組織的整體協(xié)同。n加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，明確和傳播郵科院存在的價(jià)值與使命，為郵科院共同遠(yuǎn)景的塑立打下基礎(chǔ)。（二）、牽引機(jī)制的建立110和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司n加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為未來長期的分權(quán)提供保障： 隨著郵科院的光通訊、無線通訊、 IP三大事業(yè)領(lǐng)域的深入發(fā)展，從長期來看，必然需要向中基層管理者分權(quán)，使決策重心下移，增強(qiáng)對市場的反響能力；并使郵科院總部能夠致力于公司的長期生存與發(fā)展，去尋找郵科院的未來生存之本。n缺乏統(tǒng)一、明確的企業(yè)文化是郵科院缺乏凝聚力和人才流失的重要原因，而且也是郵科院的考評體系缺乏牽引的根源；n加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，防止文化上的多元化對組織的沖擊： 隨著郵科院改革以及郵科院的成長與發(fā)展，必然會帶來大規(guī)模的人員招聘和人才引進(jìn)，而這些不同背景、不同經(jīng)歷的人帶著不同的價(jià)值觀進(jìn)入到郵科院，必然會沖淡郵科院原有的但并不強(qiáng)勢的企業(yè)文化，使郵科院從文化上走向分崩離析。內(nèi)部人力資源開發(fā)： 在中國的公共教育機(jī)構(gòu)和職業(yè)經(jīng)理人市場本身不成熟的情況下，企業(yè)所需要的核心的技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理骨干，只能依靠自身的人力資源開發(fā)來獲??；108和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司n 人力資源必須上升到戰(zhàn)略層面上來進(jìn)行思考，人力資源管理的職能必須提升并且做實(shí)；n 如何來確定我們在勞動力上的薪酬水平，是領(lǐng)先型還是匹配型？n 如何提高我們招聘活動的有效性？n 我們在短期內(nèi)還不具備在外部勞動力市場的競爭優(yōu)勢的情況下，如何來處理好外部引進(jìn)與內(nèi)部人力資源開發(fā)之間的關(guān)系，誰為主，誰為次？n 如何來通過人力管理機(jī)制的創(chuàng)新提高我們保留核心人才的能力？216。n 勞動力市場上的競爭態(tài)勢： 郵科院面臨的最直接和最強(qiáng)大的競爭對手—— 華為公司的人力資源戰(zhàn)略具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：人力資源戰(zhàn)略與勞動力市場的爭奪216。并且，根據(jù)我們對相關(guān)資料的研究，人才的短缺還將繼續(xù)在這個(gè)市場中延續(xù)。104和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、人力資源的解決方案人力資源戰(zhàn)略的重構(gòu)牽引機(jī)制的建立激勵機(jī)制的建立約束機(jī)制的建立人力資源的解決方案105和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司構(gòu)建人力資源管理的三大機(jī)制106和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、人力資源的解決方案 郵科院今天所面臨的人力資源瓶頸，特別是核心的技術(shù)骨干的缺乏，在很大程度上是肇始于郵科院在過去的幾年中缺乏明確和有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。而我們對美的公司的調(diào)查中此數(shù)字為 %。項(xiàng)目組在經(jīng)過調(diào)研和訪談之后發(fā)現(xiàn)，郵科院的激勵機(jī)制主要存在著以下一些問題：103和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院的激勵機(jī)制缺乏系統(tǒng)思考和整體思維 ：事業(yè)留人、感情留人、待遇留人是企業(yè)激勵、吸引和保留員工的三個(gè)層面，而郵科院目前的激勵機(jī)制往往只重待遇留人，而忽視事業(yè)、職業(yè)生涯通道、組織承諾等對吸引和保留員工的重要性，這是郵科院在薪酬水平并不低的情況下難以吸引和保留人才的重要原因。郵科院中認(rèn)為薪酬制度合理的員工不到 14%。在人力資源管理問卷調(diào)查中 ,對自身的薪資呈肯定評價(jià)的人僅為%。 有考核無反饋，考核不能和教育培訓(xùn)、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出。但郵科院現(xiàn)有的考核評價(jià)體系沒有將這幾種不同的考核評價(jià)加以有效的區(qū)分，往往是用一種模式去涵蓋了性質(zhì)和功能截然不同的體系，這對考核評價(jià)指標(biāo)的確立、考核結(jié)果的運(yùn)用等方面都造成了嚴(yán)重的障礙；101和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司考核缺乏科學(xué)的分層分類： 考核要素與指標(biāo)的設(shè)計(jì)過分重視其通用性，沒有根據(jù)不同部門、不同管理層級、不同職位的工作內(nèi)容和業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的差異來對考核要素和指標(biāo)及其權(quán)重進(jìn)行區(qū)分，如：我們認(rèn)為，對研發(fā)人員和市場人員的考核應(yīng)該注重對結(jié)果的衡量，而不是對過程的監(jiān)控和對態(tài)度的考核；對職能人員的考核，由于其不是直接的價(jià)值創(chuàng)造者，而是價(jià)值創(chuàng)造的支撐者，其工作成果往往難以衡量，所以應(yīng)該側(cè)重于對其專業(yè)技能和技能發(fā)揮進(jìn)行考核。考核指標(biāo)、考核側(cè)重點(diǎn)和考核方式?jīng)]有反映部門本身的特點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)，沒有支持其未來的發(fā)展。職能部門的考核： 對職能部門的考核缺乏具體的、明確的、具有可操作性的考核要素與指標(biāo)，缺乏對工作績效信息的收集、整理和分析系統(tǒng)，從而造成考核過程中憑感覺和主觀印象進(jìn)行打分的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，使考核過程流于形式 。99和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司對考核制度缺乏正確的理念牽引： 考核的目標(biāo)不僅僅是要通過考核來對員工進(jìn)行控制和約束，更為重要的是要通過考核來對工作的有效性和員工的能力進(jìn)行檢驗(yàn)和反饋，以建立一種使員工能夠自我激勵和自我約束、使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，使價(jià)值創(chuàng)造更加科學(xué)的人力資源管理機(jī)制。對郵科院的考核評價(jià)體系，項(xiàng)目組做出如下分析：從問卷調(diào)查的結(jié)果來看， “ 價(jià)值評價(jià) ” 要素得分位列倒數(shù)第 5，僅為 。97和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、人力資源瓶頸形成的惡性循環(huán)人力資源職業(yè)化素養(yǎng)欠缺不能有效的吸引人才人力資源的工作積極性不夠人力資源的流失缺乏有凝聚力的企業(yè)文化薪酬待遇難以反映員工的能力、業(yè)績與貢獻(xiàn)管理的落后導(dǎo)致員工對管理層缺乏信任缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工看不到未來的前途與方向缺乏明確而有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃內(nèi)部人力資源開發(fā)的不足問題的根源 問題的表現(xiàn) 核心問題對郵科院嚴(yán)格規(guī)范管理的制約對郵科院技術(shù)創(chuàng)新能力的制約對郵科院爭奪市場能力的制約人力資源瓶頸問題的后果競爭優(yōu)勢的不足導(dǎo)致員工對企業(yè)的前途缺乏信心98和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司三、造成人力資源瓶頸的根源 造成郵科院人力資源瓶頸的根源在于人力資源管理體系的薄弱與落后。96和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、人力資源瓶頸 人力資源的缺乏對郵科院的可持續(xù)成長與發(fā)展以及核心競爭力的形成構(gòu)成了嚴(yán)重的障礙，并形成了一個(gè)難以逾越的惡性循環(huán)。理性化的考核制度，與傳統(tǒng)小生產(chǎn)文化格格不入；與一般管理人員的管理素質(zhì)和管理習(xí)慣亦有較大的差距。94和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第五部分 郵科院管理機(jī)制改革的第二大命題—— 如何來打破人力資源瓶頸95和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 理性化的人力資源管理理性化的人力資源管理 在以人為本的前提下，強(qiáng)調(diào)人力資源的理性化管理。n 為業(yè)務(wù)流程服務(wù)是職能部門存在的價(jià)值和理由，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門是職能部門的內(nèi)部客戶；n 要理解管理支持系統(tǒng)的目的在于使得業(yè)務(wù)流程更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，為外部客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值，所以， 職能部門是企業(yè)價(jià)值的間接創(chuàng)造者，而業(yè)務(wù)部門是價(jià)值的直接創(chuàng)造者；n 目前，烽火通信等子公司存在職能部門與業(yè)務(wù)部門的沖突，關(guān)鍵在雙方位置的不明，不知道各自的價(jià)值中心 —— 客戶； 93和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（九）客戶意識n 在公司內(nèi)部，缺乏內(nèi)部客戶的意識，部門本位主義比較嚴(yán)重，業(yè)務(wù)流程的上游不知道為下游服務(wù)，造成了流程的不暢；n 在公司外部，以客戶為中心只是一個(gè)口號，沒有得到組織上和制度上的保證，沒有形成真正以客戶為中心的 “市場驅(qū)動型的組織 ”；n 研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)沒有有效地互動起來滿足市場的需求各板塊的銜接存在問題，主要表現(xiàn)為職責(zé)不明確，服務(wù)意識差板，板塊接點(diǎn)的責(zé)任人不明確。n 工程服務(wù)是企業(yè)外部價(jià)值鏈的最后一個(gè)關(guān)口，前幾個(gè)板塊往往要積累很多問題，在工程服務(wù)階段予以爆發(fā)；90和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（七）新的流程中心n 為客戶創(chuàng)造價(jià)值是整個(gè)流程存在的理由，每個(gè)板塊都必須圍繞客戶來運(yùn)轉(zhuǎn)，不僅僅樹立客戶的意識，更重要的是將客戶的價(jià)值和自身的利益回報(bào)直接掛鉤；n 關(guān)于研發(fā)、市場和生產(chǎn)的關(guān)系，必須建立三者互動的關(guān)系，樹立客戶中心論的理念，不是研發(fā)、生產(chǎn)向市場部門負(fù)責(zé)，而是三者的互動向客戶負(fù)責(zé)，這是三者存在的價(jià)值和理由，要拋棄部門之間高低分工（市場永遠(yuǎn)正確，并不是市場部門永遠(yuǎn)正確）的觀念，將橫向組織圍繞客戶回旋，用客戶自然打通橫向組織，減少內(nèi)部交易成本，降低內(nèi)部消耗：91和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司流程中心銷售生產(chǎn)研發(fā)服務(wù)客戶92和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（八）職能部門對業(yè)務(wù)流程支持n 各職能部門對業(yè)務(wù)單位過分強(qiáng)調(diào)管理和控制，缺乏服務(wù)、支持、指導(dǎo)。 在技術(shù)更新?lián)Q代如此之快的時(shí)代中，技術(shù)跟得上市場的變化是相對的，跟不上是絕對的；n 研發(fā)人員的市場意識不足，要由 “科學(xué)家 ”轉(zhuǎn)變?yōu)?“企業(yè)家 ”，關(guān)注產(chǎn)品的應(yīng)用性和客戶的需求；同時(shí)市場意識要灌輸?shù)疆a(chǎn)品設(shè)計(jì)的開始階段，而不是在定位于 “救火隊(duì) ”，目前研發(fā)部門被動性地根據(jù)客戶的需要改進(jìn)產(chǎn)品的某些性能，n 技術(shù)力量要向市場部門傾斜，公司必須建立多層次的技術(shù)支持系統(tǒng)：市場一線隊(duì)伍要有自己獨(dú)立的技術(shù)人員，初步解決一線的技術(shù)問題；可以考慮研發(fā)部門部分人員暫時(shí)性進(jìn)入市場，為市場提供最深層次的技術(shù)支持。– 研發(fā)要進(jìn)行中試，或者要在生產(chǎn)上進(jìn)行某些測試，但是生產(chǎn)部門由于生產(chǎn)任務(wù)重或其他原因，卻得不到的配合；88和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（五）、流程問題 —— 研發(fā)與市場n 研發(fā)和市場的矛盾根本點(diǎn)在于時(shí)間，即研發(fā)的本身的速度和市場對新產(chǎn)品交付的時(shí)間要求二者之間的差別；187。使得業(yè)務(wù)流程中的市場和客戶需求能夠得到及時(shí)的反映。市場平臺的行政系統(tǒng)子公司的地區(qū)市場部門子公司的地區(qū)市場部門 子公司市場管理部門子公司市場管理部門郵科院職能部門81和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考 —— 市場平臺n 地區(qū)市場平臺屬于郵科院所有，院市場管理部門在地區(qū)的代表出任地區(qū)市場平臺負(fù)責(zé)人：– 負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐氖袌銎脚_的行政事務(wù)（比如處理稅務(wù)和當(dāng)?shù)卣P(guān)系等等），統(tǒng)一對外宣傳活動；– 整個(gè)平臺內(nèi)部共享客戶資源、品牌資源等等，發(fā)揮整體性優(yōu)勢，加強(qiáng)協(xié)作；– 在出現(xiàn)幾家子公司爭奪客戶資源時(shí)， 如果情況緊急（時(shí)間不允許）， 地區(qū) 市場平臺的負(fù)責(zé)人有權(quán)對該地區(qū)的客戶資源進(jìn)行調(diào)配，以保證郵科院整體利益的最大化；– 對各個(gè)子公司的市場平臺運(yùn)用情況進(jìn)行分析，匯報(bào)總部市場管理部門；n 子公司地區(qū)市場部門負(fù)責(zé)各自的市場業(yè)務(wù)，加強(qiáng)專業(yè)化分工，同時(shí)對各自 的市場責(zé)任全面負(fù)責(zé)；82和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司市場平臺整合的關(guān)鍵n 烽火的平臺收到郵科院層面的實(shí)現(xiàn)方式：烽火通信作為一個(gè)上市公司，與集團(tuán)、兄弟公司的關(guān)系必須謹(jǐn)慎處理；n 市場平臺的行政負(fù)責(zé)人要有很高的協(xié)調(diào)能力，對內(nèi)整合各子公司的利益分割，對外能夠代表郵科院處理當(dāng)