【正文】 在現(xiàn)在我們研發(fā)人員缺少、技術(shù)力量下降的背景下，應該優(yōu)先市場競爭急需的科研項目競爭。 板快內(nèi)的思考板快內(nèi)的思考 —— —— 研發(fā)研發(fā) .... 子公司的技術(shù)委員會，是子公司經(jīng)營層的一個管理實體，承擔子公司的技術(shù)研發(fā) 責任，對事子公司的技術(shù)委員會，是子公司經(jīng)營層的一個管理實體，承擔子公司的技術(shù)研發(fā)責任，對事 業(yè)部的研發(fā)項目、資金和人員等等進行規(guī)劃管理，委員會不存在具體的研發(fā)力量； 業(yè)部的研發(fā)項目、資金和人員等等進行規(guī)劃管理，委員會不存在具體的研發(fā)力量； .... 事業(yè)部的研發(fā)中心，存在具體的研發(fā)力量，承擔事業(yè)部的技術(shù)責任；一般是 應用性的開發(fā)， 事業(yè)部的研發(fā)中心，存在具體的研發(fā)力量，承擔事業(yè)部的技術(shù)責任；一般是應用性的開發(fā)， 產(chǎn)品性能的提升和改進，更多地考慮市場和客戶的直接需要；研發(fā)方向要向中試、生產(chǎn)、市產(chǎn)品性能的提升 和改進，更多地考慮市場和客戶的直接需要；研發(fā)方向要向中試、生產(chǎn)、市 場服務(wù)延伸，對產(chǎn)品的整個流程中的技術(shù)問題負責場服務(wù)延伸，對產(chǎn)品的整個流程中的技術(shù)問題負責。中央研究院的成果可以通過內(nèi)部市場在子公司或事業(yè)部得到回 報，雙方的交易建立在平等的基礎(chǔ)上。 權(quán)力來源的多樣化、權(quán)力來源的多樣化 .... 在以后的知識型企業(yè)中，權(quán)力的來源會多樣化，從而解決原來的單一權(quán)力爭奪的局在以后的知識型企業(yè)中，權(quán)力的來源會多樣化，從而解決原來的單一權(quán)力爭奪的局 面； 面； .... 未來組織權(quán)力主要來源于兩個方向： 未來組織權(quán)力主要來源于兩個方向： – 組織的正式行政權(quán)力，通過組織的職位和層級來傳遞和體現(xiàn)，通常是上一級的組織的正式行政權(quán)力，通過組織的職位和層級來傳遞和體現(xiàn)，通常是上一級的 責任委托，郵科院與子公司 目前所關(guān)心的權(quán)限問題； 責任委托，郵科院與子公司目前所關(guān)心的權(quán)限問題； – 在郵科院這樣的知識型企業(yè)中，信息、知識成為組織競爭的關(guān)鍵，誰擁有知識在郵科院這樣的知識型企業(yè)中，信息、知識成為組織競爭的關(guān)鍵，誰擁有知識 和信息將在組織內(nèi)部獲得較高的非正式權(quán)威，郵科院應該建立相應的機制來將和信息將在組織內(nèi)部獲得較高的非正式權(quán)威，郵科院應該建立相應的機制來將 這種非正式的權(quán)威浮現(xiàn)為正式的權(quán)力，參與決策； 這種非正式的權(quán)威浮現(xiàn)為正式的權(quán)力，參與決策； 二、再造價值鏈條二、再造價值鏈條 .... 板塊內(nèi)部的思考板塊 內(nèi)部的思考 .... 流程的打通流程的打通 .... 職能部門的支持職能部門的支持 （一）、郵科院研發(fā)管理體系存在的問題（一）、郵科院研發(fā)管理體系存在的問題 .... 出現(xiàn)了郵科院與子公司研發(fā)板塊的管理不順； 出現(xiàn)了郵科院與子公司研發(fā)板塊的管理不順； .... 比如，光傳輸是我們的最主導的產(chǎn)品，在比如，光傳輸是我們的最主導的產(chǎn)品，在 3年前我們還處于領(lǐng)先地位，但今天已經(jīng)下滑， 年前我們還處于領(lǐng)先地位，但今天已經(jīng)下滑， 問題主要出在我們的管理上，院總部對下屬公司的控制力度不夠，院的決議、政策和下達的 問題主要出在我們的管理上，院總部對下屬公司的控制力度不夠，院的決議、政策和下達的 任務(wù)得不到有力地貫徹執(zhí)行，特別是院總部在從宏觀層面上看到了市場技術(shù)的需求時，郵科任務(wù)得不到有力地貫徹執(zhí)行，特別是院總部在從宏觀層面上看到了市場技術(shù)的需求時，郵科 院層面沒有具體的研發(fā)力量，必須指導子公司的研發(fā)方向，卻得不到公司的執(zhí)行和重視，主院層面沒有具體的研發(fā)力量，必須指導子公司的研發(fā)方向，卻得不到公司的執(zhí)行和重視，主 要在于子公司的利益導向很直接明確，同時也由于研發(fā)人員流失，沒有能力開展 前瞻性的預要在于子公司的利益導向很直 接明確，同時也由于研發(fā)人員流失，沒有能力開展前瞻性的預 研工作研工作； 板快內(nèi)的思考板快內(nèi)的思考 —— —— 研發(fā)研發(fā) 集團戰(zhàn)略委員會 集團中央研究院 子公司技術(shù)委員會 事業(yè)部研發(fā)中心 指導 指令 交易 板快內(nèi)的思考板快內(nèi)的思考 —— —— 研發(fā)研發(fā) .... 集團戰(zhàn)略委員會：關(guān)注集團的技術(shù)領(lǐng)域，提出集團的技術(shù)發(fā)展方向，并指導各個子公司的研發(fā)布局，指集團戰(zhàn)略委員會：關(guān)注集團的技術(shù)領(lǐng)域，提出集團的技術(shù)發(fā)展方向，并指導各個子公司的研發(fā)布局，指 令中央研究院進行前瞻性的、基礎(chǔ)性的研究；在對子公司研發(fā)控制和管理上， 可以通過子公司董事會的令中央研究院進行前瞻性的、基礎(chǔ)性的研究；在對子公司研發(fā)控制和管理上，可以通過子公司董事會的 委托集團戰(zhàn)略委員會承擔起內(nèi)部的專業(yè)委員會的角色，加大對子公司研發(fā)的管理力度； 委托集團戰(zhàn)略委員會承擔起內(nèi)部的專業(yè)委員會的角色，加大對子公司研發(fā)的管理力度； .... 中央研究院：在集團戰(zhàn)略委員會的領(lǐng)導下，對子公司不愿承擔的基礎(chǔ)技術(shù)進行預研；與子公司和事業(yè)部中央研究院：在集團戰(zhàn)略委員會的領(lǐng)導下，對子公司不愿承擔的基礎(chǔ)技術(shù)進行預研；與子公司和事業(yè)部 的技術(shù)是一個內(nèi)部市場的關(guān)系，中央研究院可以接受子 公司或事業(yè)部的委托進行研發(fā)，同時的技術(shù)是一個內(nèi)部市場的關(guān)系，中央研究院可以接受子公司或事業(yè)部的委托進行研發(fā)，同時 ,中央研究院中央研究院 也可以承擔子公司新產(chǎn)品預研的功能。者。況，也不利于郵科院的發(fā)展。 武漢郵電科學院 武漢烽火科技集團無線通信 光傳輸 IP 技術(shù) （四）、理順權(quán)力體系（四）、理順權(quán)力體系 .... 權(quán)力分布格局權(quán)力分布格局 .... 權(quán)力來源的多樣化權(quán)力來源的多樣化 郵科院權(quán)限外部比較、郵科院權(quán)限外部比較 權(quán)限與授權(quán) 郵 科院轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)國企先進民企成長民企競爭對手 郵科院的權(quán)限，尤其是集團對子公司的管理權(quán)限上： 與競爭對手相比，我們的采樣為大唐，略低于大唐，可能由于歷史的 原因； 略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平，處于中下； 郵科院與先進民企，比如華為，有較大差距，有一定的體制原因。 郵科院最 終的格局郵科院最終的格局 ....三大業(yè)務(wù)方向形成三大子公司三大業(yè)務(wù)方向形成三大子公司 – 烽火通信：上市公司，主要在光傳輸領(lǐng)域烽火通信：上市公司，主要在光傳輸領(lǐng)域 . 實現(xiàn)手段可以采用烽火通信整合其他公司的方式，合理運用資本運作平實現(xiàn)手段可以采用烽火通信整合其他公司的方式，合理運用資本運作平 臺，比如股票對換，使得其他公司的股權(quán)增加自身變現(xiàn)流通的能力，個體持臺，比如股票對換，使得其他公司的股權(quán)增加自身變現(xiàn)流通的能力，個體持 有者可以通過合理渠道變現(xiàn)、退出； 有者可以通過合理渠道變現(xiàn)、退出； – 烽火網(wǎng)絡(luò)烽火 網(wǎng)絡(luò)： IP IP技術(shù)技術(shù) – 虹信：無線通信虹信：無線通信 – *在實際操作時可以考慮個別子公司的不同背景，如器件，逐步推進或例外處理。 .... 幾家公司在體制上差異較大，比如光訊是有限責任公司，而且實行了員工持股，而烽火通信是股份公幾家公司在體制上差異較大，比如光訊是有限責任公司，而且實行了員工持股，而烽火通信是股份公 司，已經(jīng)上市，產(chǎn)權(quán)和管理體制上有一定問題； 司，已經(jīng)上市，產(chǎn)權(quán)和管理體制上有一定問題； .... 員工思想接受問題，原來的公司變?yōu)榉榛鹜ㄐ诺囊粋€事業(yè)部，尤其是領(lǐng)導層不能很快地接受這一角色的員工思想接受問題，原來的公司變?yōu)榉榛鹜ㄐ诺囊粋€事業(yè)部，尤其是領(lǐng)導層不能很快地接受這一角色的 轉(zhuǎn)變。 整合存在的問題整合存在的問題 .... 存在的問題是原來烽火通信只是器件部分的一個用戶，由于郵科院系統(tǒng)部分衰退，產(chǎn)品銷售一般在存在的問題是原來烽火通信只是器件部分的一個用戶，由于郵科院系統(tǒng)部分衰退，產(chǎn)品銷售一般在 40% 40% 左右，（以前左右，（以前 60% 60%左右），如果整體進入烽火通信，將失去部分客戶，尤其是 烽火系統(tǒng)部分的競爭對左右），如果整體進入烽火通信，將失去部分客戶，尤其是烽火系統(tǒng)部分的競爭對 手，比如華為和大唐等等； 手，比如華為和大唐等等； .... 整合以后獲得的優(yōu)勢只是在系統(tǒng)部分，而器件和光纖光纜沒有獲得協(xié)作的好 處，而且系統(tǒng)現(xiàn)在在郵科院整合以后獲得的優(yōu)勢只是在系統(tǒng)部分，而器件和光纖光纜沒有獲得協(xié)作的好處，而且系統(tǒng)現(xiàn)在在郵科院 或者烽火的銷售比例中呈下降趨勢；因此，對于器件（含光迅和或者烽火的銷售比例中呈下降趨勢；因此，對于器件（含光迅和 WTD WTD）可以考慮實際情況做例外處可以考慮實際情況做例 外處 理。 郵科院的現(xiàn)實、郵科院的現(xiàn)實 .... 外部客戶希望受到一攬子的服務(wù)，減少交易和協(xié)調(diào)的次數(shù)，比如光傳輸整體解決方案，便于外部客戶希望受到一攬子的服務(wù)，減少交易和協(xié)調(diào)的次數(shù)，比如光傳輸整體解決方案，便于 產(chǎn)品標準之間的銜接，比如產(chǎn)品標準之間的銜接，比如 CISCO CISCO的整體性產(chǎn)品線； 的整體性產(chǎn)品線； .... 郵科院在光傳輸領(lǐng)域內(nèi)上游存在著大量的技術(shù)共享和生產(chǎn)協(xié)作，面對的客戶基本同一，基本郵科院在光傳輸領(lǐng)域內(nèi)上游存在著大量的技術(shù)共享和生產(chǎn)協(xié)作，面對的客戶基本同 一，基本 上是電信運營商，可以共享大部分渠道； 上是電信運營商，可以共享大部分渠道； .... 從通信領(lǐng)域看，有效地整合幾大領(lǐng)域（系統(tǒng)、光纜和光纖、接入網(wǎng)、器件等等，甚至以后的從通信領(lǐng)域看，有效地整合幾大領(lǐng)域（系統(tǒng)、光纜和光纖、接入網(wǎng)、器件等等，甚至以后的 電源部分），打通產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游，形成全面優(yōu)勢是競爭的關(guān)鍵，采用密集化戰(zhàn)略，在光電源部分），打通產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游，形成全面優(yōu)勢是競爭的關(guān)鍵，采用密集化戰(zhàn)略，在光 通訊領(lǐng)域提供全線產(chǎn)品，作為烽火通信集中資源獲得生存和發(fā)展的起飛火箭； 通訊領(lǐng)域提供全線產(chǎn)品 ，作為烽火通信集中資源獲得生存和發(fā)展的起飛火箭； .... 通信市場的激烈競爭使得單獨依靠單個產(chǎn)品競爭取勝的格局難以維系。負有完全的責任。律和公眾對公司內(nèi)部經(jīng)營管理的監(jiān)督和影響，突出內(nèi)部交易成本的降低，減少事業(yè)之間的協(xié)調(diào)。 該問題的關(guān)鍵在于跳出組織，由外部客戶來決定，也就是第一個標準。體性的產(chǎn)品，是我們本次組織調(diào)整的重點。作為一個集團，我們對于內(nèi)部事業(yè)進行整合的原則：資源共享與專業(yè)差異的平衡，獲得分工和協(xié) 作的優(yōu)勢。院是一個將大集團的混亂和笨拙與小公司的力量薄弱的混合體。 郵科院未來管理體制的框架郵科院未來管理體制的框架 .... 集團公司對子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營活動，保證集團作為大股東的所有者權(quán)益為原則； 集團公司對子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營活動，保證集團作為大股東的所有者權(quán)益為原則； .... 控制方式包括： 控制方式包括： – 股權(quán)控制，集團公司作為出資人，以資本紐帶，行使公司法規(guī)定的大股東權(quán)力，包括管理監(jiān)督股權(quán) 控制，集團公司作為出資人，以資本紐帶，行使公司法規(guī) 定的大股東權(quán)力，包括管理監(jiān)督 權(quán)、利益分配權(quán)、股份處分權(quán)等； 權(quán)、利益分配權(quán)、股份處分權(quán)等； – 財務(wù)控制，集團公司按財務(wù)控制，集團公司按“大財務(wù)大財務(wù)”理念對子公司的投資規(guī)模和方向、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)運營的安全理念對子公司的投資規(guī)模和方向、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)運營的安全 性、成本利潤、等實施監(jiān)督、指導； 性、成本利潤、等實施監(jiān)督、指導； – 人事控制，集團公司向子公司派出董事或監(jiān)事作為產(chǎn)權(quán)代表，同時透過子公司董事會掌握子公司人事控制，集團公司向子公司派出董事或監(jiān) 事作為產(chǎn)權(quán)代表，同時透過子公司董事會掌握子公司 經(jīng)營層的任免權(quán)； 經(jīng)營層的任免權(quán)； – 制度控制，按照國際慣例，子公司要定期向集團報告運營情況，實施子公司運營情況的評估以及制度控制，按照國際慣例，子公司要定期向集團報告運營情況，實施子公司運營情況的評估以及 子公司領(lǐng)導層考核的制度，監(jiān)督審計制度等； 子公司領(lǐng)導層考核的制度，監(jiān)督審計制度等； – 信息控制，集團公司依賴經(jīng)營領(lǐng)域前沿的專注，憑借內(nèi)部管理信息的動態(tài)掌握情況，比如子公司信息控制，集團公司依賴經(jīng)營領(lǐng)域前沿的專注，憑借內(nèi)部管理信息的動態(tài)掌握情況，比如 子公司 的運行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，作出反應的運行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，作出反應。對于有彈性的部分，將 按子公司的公司屬 性、資產(chǎn)存量、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益等不同情況處理。集團公司職能部門定位于集 團領(lǐng)導的決策支持系統(tǒng)和領(lǐng)域內(nèi)的專家；與下屬子公司發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，一般要經(jīng)過子公司董事會或 監(jiān)事會團領(lǐng)導的決策支持系統(tǒng)和領(lǐng)域內(nèi)的專家；與下屬子公司發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，一般要經(jīng)過子公司董事會或監(jiān)事會 委托，在郵科院由于領(lǐng)導與子公司董事基本重疊，要委托法律文件的具備，有條件的可以引入外部董事或委托，在郵科院由于領(lǐng)導與子公司董事基本重疊，要委托法律文件的具備，有條件的可以引入外部董事或 優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會構(gòu)成； 優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會構(gòu)成； – 集團公司和子公司之間的授權(quán)關(guān)系嚴格按集團公司和子公司之間的授權(quán)關(guān)系嚴格按《公司法公司法》規(guī)范確定。 – 集團公司與子公司之間的管理關(guān)系主要在集團公司與子公司董事會之間發(fā)生。 – 集團公司對于具有法人資格的子公司的獨 立經(jīng)營地位和獨特經(jīng)營個性，給予充分的尊重，保障子公司對其集團公司對于具有法人資格的子公司的獨立經(jīng)營地位和獨特經(jīng)營個性，給予充分的尊重，保障子公司對其 法人資產(chǎn)擁有支配權(quán)、處分權(quán)和一定的收益權(quán)。 經(jīng)營型控股