【正文】 研發(fā)整合的關(guān)鍵研發(fā)整合的關(guān)鍵 .... 技術(shù)的具體界定：即什么技術(shù)屬于應(yīng)用性的，什么技術(shù)屬于前瞻性的技術(shù)的具體界定：即什么技術(shù)屬于應(yīng)用性的，什么技術(shù)屬于前瞻性的； .... 子公司研發(fā)協(xié)作的問題依然存在，比如烽火通信的系統(tǒng)部分的性能提升需要借助子公司研發(fā)協(xié)作的問題依然存在，比如烽火通信的系統(tǒng)部分的性能提升需要借助 IP IP技術(shù)，但是這種跨公司的 協(xié)作很技術(shù)，但是這種跨公司的協(xié)作很 難做到難做到； .... 中央研究院與子公司或事業(yè)部的關(guān)系處理： 中央研究院與子公司或事業(yè)部的關(guān)系處理： – 內(nèi)部交易的執(zhí)行，價格的確定等交易要素需要很大的協(xié)調(diào)； 內(nèi)部交易的執(zhí)行，價格的確定等交易要素需要很大的協(xié)調(diào)； – 中央研究院對子公司的研究委托或者戰(zhàn)略委員會的指令能不能及時、準(zhǔn)確地研究出成果，有沒中央研究院對子公司的研究委托或者戰(zhàn)略委員會的指令能不能及時、準(zhǔn)確地研究出成果，有沒 有約束機制的問題； 有約束機制的問題； – 將前瞻性的研究放在中央研究院是不是最 經(jīng)濟的，是不是符合市場的需要，因為中央研究院距將前瞻性的研究放在中央研究院是不是最經(jīng)濟的，是不是符合市場的需要，因為中央研究院距 離市場比較遠(yuǎn)； 離市場比較遠(yuǎn)； .... 國家項目與企業(yè)項目， 國家項目與企業(yè)項目， 863 863計劃在歷史上對計劃在歷史上對郵科院的發(fā)展起了巨大作用，但現(xiàn)在的郵科院的發(fā)展起了巨大作用，但現(xiàn)在的 863 863強調(diào)前沿性、超前于直接市場強調(diào)前沿性、超前于直接市場 競爭。中央研究院的成果可以通過內(nèi)部市場在子公司或事業(yè)部得到回也可以承擔(dān)子公司新產(chǎn)品預(yù)研的功能。 職能部門在權(quán)限和決策中的重新定位職能部門在權(quán)限和決策中的重新定位 .... 總部職能部門權(quán)力性質(zhì)的改變總部職能部門權(quán)力性質(zhì)的改變 – 原來科研院所的總部職能部門的權(quán)力是高層將部分決策權(quán)下放，屬于原來科研院所的總部職能部門的權(quán)力是高層將部分決策權(quán)下放，屬于“分權(quán)分權(quán)”；改制以；改制以 后，總部職能部門的權(quán)力沒有隨著大環(huán)境的改變而變化，部分喪失了權(quán)力基礎(chǔ)，似乎后，總部職能部門的權(quán)力 沒有隨著大環(huán)境的改變而變化，部分喪失了權(quán)力基礎(chǔ)，似乎 “名不正，言不順名不正，言不順”； – 我們認(rèn)為總部職能部門的權(quán)力在新的體制下來源高層、子公司董事會的授予和委托，屬我們認(rèn)為總部職能部門的權(quán)力在新的體制下來源高層、子公司董事會的授予和委托，屬 于“授權(quán)授權(quán)”性質(zhì)，才能更好地于子公司對接； 性質(zhì)，才能更好地于子公司對接； – 職能部門要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，做職能部門要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，做“專家專家”，除了正確定位和理順權(quán)力結(jié)構(gòu)外，更重要的職，除了正確定位和理順權(quán)力結(jié)構(gòu)外，更重要的職 位開放和任職資格體系的建立， 進(jìn)行人事激活與人事置換，引進(jìn)專業(yè)化、職業(yè)化管理位開放和任職資格體系的建立，進(jìn)行人事激活與人事置換，引進(jìn)專業(yè)化、職業(yè)化管理 者。在實際操作時可以考慮個別子公司的不同背景，如器件，逐步推進(jìn)或例外處理。理。 .... TCL TCL – 在每個涉及的事業(yè)領(lǐng)域均設(shè)立相應(yīng)的公司，比如在每個涉及的事業(yè)領(lǐng)域均設(shè) 立 相應(yīng)的公司，比如 TCL TCL通訊（為上市子公司）、通訊（為上市子公司）、TCL TCL電腦等等； 電腦等等； – 在業(yè)務(wù)板塊上，設(shè)定獨立的銷售公司，負(fù)責(zé)整個在業(yè)務(wù)板塊上，設(shè)定獨立的銷售公司，負(fù)責(zé)整個 TCL TCL的產(chǎn)品市場，子公司與銷售公司之間采用內(nèi)部交易的的產(chǎn)品市場，子公司與銷售公司之間采用內(nèi)部交易的 方式進(jìn)行； 方式進(jìn)行； – 集團(tuán)對子公司的控制比較嚴(yán)格，強調(diào)集團(tuán)內(nèi)部的程序，但是在決策實現(xiàn)方式上通過董事會等法律渠道， 集團(tuán)對子公司的控制比較嚴(yán)格，強調(diào)集團(tuán)內(nèi)部的程序，但是在決策實現(xiàn)方式上通過董事會等 法律渠道， 協(xié)調(diào)困難協(xié)調(diào)困難。 國際、國內(nèi)案例國際、國內(nèi)案例 .... 通用汽車通用汽車 – 通用汽車的產(chǎn)品線幾乎分布整個汽車領(lǐng)域，包括銷售領(lǐng)域的跟進(jìn)（比如金融服務(wù)，提供汽車貸款）； 通用汽車的產(chǎn)品線幾乎分布整個汽車領(lǐng)域，包括銷售領(lǐng)域的跟進(jìn)（比如金融服務(wù)，提供汽車貸款）； – 通用汽車對每個事業(yè)領(lǐng)域設(shè)定為事業(yè)部而不是公司，強調(diào)整個通用資源的共享和內(nèi)部程序，減少外部法通用汽車對每個事業(yè)領(lǐng)域設(shè)定為事業(yè)部而不是公司，強調(diào)整個通用資源的共享和內(nèi)部 程序，減少外部法 律和公眾對公司內(nèi)部經(jīng)營管理的監(jiān)督和影響，突出內(nèi)部交易成本的降低，減少事業(yè)之間的協(xié)調(diào)。 .... 是不是將所有的事業(yè)領(lǐng)域都發(fā)展成公司的形式，公司之間的協(xié)調(diào)比事業(yè)部更困難，比如華為的規(guī)模要比我們大幾是不是將所有的事業(yè)領(lǐng)域都發(fā)展成公司的形式，公司之間的協(xié)調(diào)比事業(yè)部更困難，比如華為的規(guī)模要比我們大幾 倍，但是華為采用的是事業(yè)部制，便于內(nèi)部關(guān)聯(lián)事業(yè)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)； 倍，但是華為采用的是事業(yè)部制，便于內(nèi)部關(guān)聯(lián)事業(yè)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)； .... 郵科院可以不可以將幾個業(yè)務(wù)合并到一起，比如光通信領(lǐng)域，加強協(xié)作效應(yīng)，打通價值鏈的戰(zhàn)略上下游，形成整郵科院可以不可以將幾個業(yè)務(wù)合并到一起，比如光通信領(lǐng)域， 加強協(xié)作效應(yīng)，打通價值鏈的戰(zhàn)略上下游，形成整 體性的產(chǎn)品，是我們本次組織調(diào)整的重點。 （三）、子公司業(yè)務(wù)的整合（三）、子公司業(yè)務(wù)的整合 .... 原來的劃分原來的劃分 .... 事業(yè)部制與公司制事業(yè)部制與公司制 .... 郵科院的方向郵科院的方向 、 郵科院的原來劃分、郵科院的原來劃分 .... 郵科院在企業(yè)化轉(zhuǎn)制改造過程中，對內(nèi)部事業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃沒有系統(tǒng)的思考，總體上只是將每個原來的研究所改郵科院在企業(yè)化轉(zhuǎn)制改造過程中，對內(nèi)部事業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃沒有系統(tǒng)的思考，總體上只是將每個原來的研究所改 為公司制，沒有對事業(yè)領(lǐng)域 之間的關(guān)聯(lián)性沒有合理的思考，對業(yè)務(wù)設(shè)計成為事業(yè)部和子公司沒有很深的理為公司制，沒有對事業(yè)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)性沒有合理的思考，對業(yè)務(wù)設(shè)計成為事業(yè)部和子公司沒有很深的理 解； 解； .... 原來郵科院的體制下，事業(yè)劃分一般是根據(jù)科研的邏輯，依靠研發(fā)流程劃分業(yè)務(wù)單位，比如將光傳輸領(lǐng)域劃原來郵科院的體制下，事業(yè)劃分一般是根據(jù)科研的邏輯，依靠研發(fā)流程劃分業(yè)務(wù)單位，比如將光傳輸領(lǐng)域劃 分為系統(tǒng)、器件、光纖和光纜等等；管理體制上，實行統(tǒng)一管理，分級核算，基本上是事業(yè)部結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在的分為系統(tǒng)、器件、光纖和光纜等等；管理體制上 ，實行統(tǒng)一管理，分級核算，基本上是事業(yè)部結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在的 布局直接是子公司形式，具備獨立法人資格； 布局直接是子公司形式，具備獨立法人資格； 單個子事業(yè) 單個子事業(yè) 單個子公司 單個子公司 原有布局的優(yōu)勢原有布局的優(yōu)勢 .... 降低了郵科院的決策重心，增強了對市場反應(yīng)的速度和靈敏性； 降低了郵科院的決策重心，增強了對市場反應(yīng)的速度和靈敏性； .... 增加了郵科院基層管理者的權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)，有利于提高積極性，投身于所在增加了郵科院基層管理者的權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)，有利于提高積極性，投身于所在 領(lǐng)域的事業(yè) ； 領(lǐng)域的事業(yè)； .... 有利于有利于“事業(yè)事業(yè)”的專業(yè)化水平，由于只專注于某個領(lǐng)域，從而能夠聚集足夠的力的專業(yè)化水平，由于只專注于某個領(lǐng)域，從而能夠聚集足夠的力 量對該領(lǐng)域進(jìn)行深入的研究，取得專業(yè)分工的好處，做精做專，獲得某個領(lǐng)域的量對該領(lǐng)域進(jìn)行深入的研究，取得專業(yè)分工的好處，做精做專，獲得某個領(lǐng)域的 業(yè)界領(lǐng)先水平； 業(yè)界領(lǐng)先水平； 原有布局的劣勢原有布局的劣勢 .... 公司之間的協(xié)調(diào)很是困難，而各個子公司的產(chǎn)品在很大程度上是相互依賴的，協(xié)作如果需要通過公司間的市公司之間的協(xié)調(diào)很是困難，而各個子 公司的產(chǎn)品在很大程度上是相互依賴的，協(xié)作如果需要通過公司間的市 場關(guān)系來解決，成本很高，不能獲得郵科院的整體協(xié)作效應(yīng)； 場關(guān)系來解決，成本很高，不能獲得郵科院的整體協(xié)作效應(yīng)； .... 由于各自承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任，產(chǎn)生了強大的部門和本位主義，比如其他子公司在使用烽火通信的市場、生由于各自承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任，產(chǎn)生了強大的部門和本位主義，比如其他子公司在使用烽火通信的市場、生 產(chǎn)平臺時的矛盾； 產(chǎn)平臺時的矛盾； .... 甚至出現(xiàn)了子公司之間事業(yè)的歸屬問題，我們在訪談獲知，同樣的事情甚至有幾個部門、幾個公司 在做，獲甚至出現(xiàn)了子公司之間事業(yè)的歸屬問題，我們在訪談獲知，同樣的事情甚至有幾個部門、幾個公司在做，獲 得是潛在發(fā)展方向，烽火通訊、烽火網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)能都做接入網(wǎng)，協(xié)同作戰(zhàn)的難度很大，院里很難協(xié)調(diào)； 得是潛在發(fā)展方向，烽火通訊、烽火網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)能都做接入網(wǎng)，協(xié)同作戰(zhàn)的難度很大，院里很難協(xié)調(diào)； .... 郵科院在成立各子公司時，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和部署，必然造成各子公司在業(yè)務(wù)上的相互矛盾和沖突，郵科院郵科院在成立各子公司時，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和部署，必然造成各子公司在業(yè)務(wù)上的相互矛盾和沖突，郵科院 應(yīng)該是既要具備大集團(tuán)的優(yōu)勢 應(yīng)該是既要具備大集團(tuán)的優(yōu)勢 —— —— 如品牌、研發(fā)力量、資金優(yōu)勢，同時又具備小公司的靈活性，但目前郵科如品牌、研發(fā)力量、資金優(yōu)勢，同時又具備小公司的靈活性，但目前郵科 院是一個將大集團(tuán)的混亂和笨拙與小公司的力量薄弱的混合體。對于有彈性的部分，將按子公司的公司屬規(guī)范確定。法人資產(chǎn)擁有支配權(quán)、處分權(quán)和一定的收益權(quán)。團(tuán)就直接控制股份公司。郵科院的管理體制。需要的大量現(xiàn)金流（目前郵科院資金處于一般狀況，僅烽火的原材料、庫存和應(yīng)收帳款，就達(dá)十幾個億）。 武漢烽火科技集團(tuán)的定位、武漢烽火科技集團(tuán)的定位 .... 接受武漢郵科院所有的國有資產(chǎn)的授予，并負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營和微觀的管理活動； 接受武漢郵科院所有的國有資產(chǎn)的授予，并負(fù)責(zé) 具體的經(jīng)營和微觀的管理活動； .... 擺脫政府的直接控制和管理，避免政府體制對企業(yè)經(jīng)營的束縛，擁有更寬泛的經(jīng)擺脫政府的直接控制和管理，避免政府體制對企業(yè)經(jīng)營的束縛，擁有更寬泛的經(jīng) 營自主性； 營自主性； .... 保留和發(fā)揮了武漢郵科院的整體優(yōu)勢，比如品牌和統(tǒng)一的產(chǎn)品平臺，甚至可以形保留和發(fā)揮了武漢郵科院的整體優(yōu)勢，比如品牌和統(tǒng)一的產(chǎn)品平臺，甚至可以形 成良好的資本運作平臺； 成良好的資本運作平臺； （二）、郵科院與子公司的管理體制（二）、郵科院與子公司的管理體制 集團(tuán)與子公司的管理體制 郵科 院轉(zhuǎn)型傳統(tǒng)國企先進(jìn)民企成長民企競爭對手 郵科院的管理體制，尤其是集團(tuán)對子公司的管理上： 與競爭對手相比，我們的采樣為大唐，基本處于同等水平； 略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平，處于中下； 郵科院與先進(jìn)民企，比如華為，有較大差距，有一定的政策原因。初始方向，供郵科院研究。 三、問題的根源三、問題的根源 四、我們的命題四、我們 的命題 .... 郵科院原有的成功因素在新的環(huán)境下，存不存在？ 郵科院原有的成功因素在新的環(huán)境下，存不存在？ .... 原有成功因素能不能支撐郵科院的持續(xù)成長？ 原有成功因素能不能支撐郵科院的持續(xù)成長？ .... 新環(huán)境下，作為一個通信設(shè)備提供商的成功因素？ 新環(huán)境下，作為一個通信設(shè)備提供商的成功因素？ .... 我們需要新的因素注入我們需要新的因素注入 —— —— 二次創(chuàng)業(yè)二次創(chuàng)業(yè) 五、二次創(chuàng)業(yè)五、二次創(chuàng)業(yè) （一）、二次創(chuàng)業(yè)的號召（一）、二次創(chuàng)業(yè)的號召 .... 烽火通信的成功上市標(biāo)志著郵科院一次 創(chuàng)業(yè)的終結(jié)，也是二次創(chuàng)業(yè)的開始； 烽火通信的成功上市標(biāo)志著郵科院一次創(chuàng)業(yè)的終結(jié)，也是二次創(chuàng)業(yè)的開始； .... 一次創(chuàng)業(yè)給郵科院人帶來了成功和自信，同樣讓郵科院人陶醉和自滿； 一次創(chuàng)業(yè)給郵科院人帶來了成功和自信，同樣讓郵科院人陶醉和自滿； .... 一次創(chuàng)業(yè)的輝中煌蘊涵著矛盾和問題，更嚴(yán)重的是成功隱蓋了陷阱，我們認(rèn)為一次創(chuàng)一次創(chuàng)業(yè)的輝中煌蘊涵著矛盾和問題，更嚴(yán)重的是成功隱蓋了陷阱，我們認(rèn)為一次創(chuàng) 業(yè)中的問題和矛盾不會自動消失，許多問題在新的環(huán)境中累積和不斷演化，甚至?xí)蓸I(yè)中的問題和矛盾不會自動消失，許多 問題在新的環(huán)境中累積和不斷演化，甚至?xí)? 為企業(yè)發(fā)展的致命瓶頸為企業(yè)發(fā)展的致命瓶頸； 危機意識危機意識 郵科院人員的危機意識非常低，還沒有真正感受到市場的壓力，尤其是 科技人員： 與競爭對手相比，我們的采樣為大唐，落后很多； 略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平，處于下等水平； 郵科院與先進(jìn)民企，比如華為，有很大差距； 在二次創(chuàng)業(yè)過程，我們要在文化上樹立危機感，要在制度上傳遞市場壓 力。 在錯綜復(fù)雜的內(nèi)外部關(guān)系背景下，管理機制已經(jīng)不、在錯綜復(fù)雜的內(nèi)外部關(guān)系背景下，管理機制已經(jīng)不 適應(yīng)以創(chuàng)新性、靈活性和多變性為特征的通信市場市場競適應(yīng)以創(chuàng)新性、靈活性和多變性為特征的通信市場市場競 爭的需要。 部分管理者對如何管理一個大型企業(yè)集團(tuán)缺乏經(jīng)、部分管理者對如何管理一個大型企業(yè)集團(tuán)缺乏經(jīng) 驗，缺乏理性權(quán)威。 價值鏈管理：對價值創(chuàng)造、價值鏈管理：對價值創(chuàng)造 價值評價價值評價 價值分配價值分配 缺乏系統(tǒng)思考；薪酬的內(nèi)部一致性與外部競爭性問題缺乏系統(tǒng)思考；薪酬的內(nèi)部一致性與外部競爭性問題 突出，薪酬與考核不能有效掛鉤；尚未建立完善的績