【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 團(tuán)與上市公司的關(guān)系為經(jīng)營(yíng)控股型，比如長(zhǎng)虹集團(tuán)與長(zhǎng)虹電器股份有限公目前國(guó)內(nèi)不少集團(tuán)與上市公司的關(guān)系為經(jīng)營(yíng)控股型，比如長(zhǎng)虹集團(tuán)與長(zhǎng)虹電器股份有限公司，中技總公司和中技貿(mào)易。司，中技總公司和中技貿(mào)易。經(jīng)營(yíng)型控股公司案例經(jīng)營(yíng)型控股公司案例.... 長(zhǎng)虹長(zhǎng)虹– 所有權(quán)結(jié)構(gòu)：長(zhǎng)虹集團(tuán)擁有長(zhǎng)虹電器股份所有權(quán)結(jié)構(gòu)：% %的股權(quán)，其他股東單個(gè)的股權(quán)，其他股東單個(gè)持有不超過(guò)持有不超過(guò)1% 1%； – 治理結(jié)構(gòu)： 治理結(jié)構(gòu)：14 14名董事中，有名董事中，有13 13名是公司的中高層管理者，外部董事為代名是公司的中高層管理者，外部董事為代表政府利益的官員，董事會(huì)內(nèi)部沒(méi)有任何專業(yè)委員會(huì)； 表政府利益的官員，董事會(huì)內(nèi)部沒(méi)有任何專業(yè)委員會(huì)； – 管理體系：集團(tuán)與上市股份公司（長(zhǎng)虹電器股份有限公司）的組織結(jié)構(gòu)管理體系：集團(tuán)與上市股份公司（長(zhǎng)虹電器股份有限公司）的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過(guò)整合，基本上合二為一，統(tǒng)一行使職權(quán)，比如財(cái)務(wù)和人力資源，集經(jīng)過(guò)整合，基本上合二為一，統(tǒng)一行使職權(quán)，比如財(cái)務(wù)和人力資源，集團(tuán)就直接控制股份公司。團(tuán)就直接控制股份公司。經(jīng)營(yíng)型控股公司案例經(jīng)營(yíng)型控股公司案例中技案例中技案例.... 中技貿(mào)易與中技其他子公司處于同等地位，相當(dāng)于一個(gè)業(yè)務(wù)處室進(jìn)行運(yùn)作； 中技貿(mào)易與中技其他子公司處于同等地位，相當(dāng)于一個(gè)業(yè)務(wù)處室進(jìn)行運(yùn)作； .... 在管理權(quán)限上，中技貿(mào)易自主權(quán)很小，沒(méi)有獨(dú)立的業(yè)務(wù)、人事和財(cái)務(wù)等權(quán)限，由在管理權(quán)限上，中技貿(mào)易自主權(quán)很小，沒(méi)有獨(dú)立的業(yè)務(wù)、人事和財(cái)務(wù)等權(quán)限，由中技總公司（集團(tuán)）職能部門統(tǒng)一歸口管理； 中技總公司（集團(tuán)）職能部門統(tǒng)一歸口管理； .... 中技貿(mào)易的董事會(huì)人員幾乎是全是中技高級(jí)管理人員； 中技貿(mào)易的董事會(huì)人員幾乎是全是中技高級(jí)管理人員；）經(jīng)營(yíng)控股型與郵科院經(jīng)營(yíng)控股型與郵科院.... 郵科院原來(lái)的管理體制近于經(jīng)營(yíng)控股型，轉(zhuǎn)制以后子公司的權(quán)限有所擴(kuò)大； 郵科院原來(lái)的管理體制近于經(jīng)營(yíng)控股型，轉(zhuǎn)制以后子公司的權(quán)限有所擴(kuò)大； .... 課題組認(rèn)為經(jīng)營(yíng)控股型不適合郵科院的實(shí)際情況和未來(lái)的發(fā)展； 課題組認(rèn)為經(jīng)營(yíng)控股型不適合郵科院的實(shí)際情況和未來(lái)的發(fā)展； – 郵科院子公司實(shí)際已經(jīng)享有相當(dāng)?shù)淖灾餍裕绻蠓然厥諜?quán)力，將會(huì)遭到郵科院子公司實(shí)際已經(jīng)享有相當(dāng)?shù)淖灾餍裕绻蠓然厥諜?quán)力，將會(huì)遭到權(quán)力剛性的反彈，子公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)失去原有的權(quán)力剛性的反彈，子公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)失去原有的創(chuàng)業(yè)積極性和活力創(chuàng)業(yè)積極性和活力； – 通信行業(yè)要求技術(shù)的創(chuàng)新和組織反應(yīng)的快速，在管理體系上要求決策重心的通信行業(yè)要求技術(shù)的創(chuàng)新和組織反應(yīng)的快速，在管理體系上要求決策重心的降低，權(quán)力的有效授予； 降低，權(quán)力的有效授予； – 經(jīng)營(yíng)控股型不利于公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，而治理結(jié)構(gòu)將成為未來(lái)企業(yè)成功的經(jīng)營(yíng)控股型不利于公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，而治理結(jié)構(gòu)將成為未來(lái)企業(yè)成功的關(guān)鍵之一； 關(guān)鍵之一；郵科院未來(lái)的方向、郵科院未來(lái)的方向.... 接合郵科院內(nèi)生文化的管理控股型接合郵科院內(nèi)生文化的管理控股型– 共享郵科院的整體優(yōu)勢(shì)資源； 共享郵科院的整體優(yōu)勢(shì)資源； – 合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略發(fā)展方向； 合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略發(fā)展方向； – 子公司保持對(duì)相關(guān)市場(chǎng)的專注，將獲得強(qiáng)大的專業(yè)優(yōu)勢(shì)； 子公司保持對(duì)相關(guān)市場(chǎng)的專注，將獲得強(qiáng)大的專業(yè)優(yōu)勢(shì)； – 保持子公司的經(jīng)營(yíng)自主性，獲得對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈敏性，迅速體現(xiàn)客戶的需保持子公司的經(jīng)營(yíng)自主性，獲得對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈敏性，迅速體現(xiàn)客戶的需求； 求；郵科院未來(lái)管理體制的框架郵科院未來(lái)管理體制的框架.... 集團(tuán)公司根據(jù)資本經(jīng)營(yíng)和實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)定位，具有財(cái)務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色，主要行使投資集團(tuán)公司根據(jù)資本經(jīng)營(yíng)和實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)定位，具有財(cái)務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色，主要行使投資決策、資本經(jīng)營(yíng)、子公司監(jiān)管、重大人事、資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能； 決策、資本經(jīng)營(yíng)、子公司監(jiān)管、重大人事、資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能； .... 集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)，確定與各類子公司間的管理深度和分權(quán)方式，必須將上市股份公司，烽火通信，與集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)，確定與各類子公司間的管理深度和分權(quán)方式，必須將上市股份公司，烽火通信，與有限責(zé)任公司區(qū)別。有限責(zé)任公司區(qū)別。– 集團(tuán)公司對(duì)于具有法人資格的子公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)地位和獨(dú)特經(jīng)營(yíng)個(gè)性，給予充分的尊重，保障子公司對(duì)其集團(tuán)公司對(duì)于具有法人資格的子公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)地位和獨(dú)特經(jīng)營(yíng)個(gè)性，給予充分的尊重，保障子公司對(duì)其法人資產(chǎn)擁有支配權(quán)、處分權(quán)和一定的收益權(quán)。法人資產(chǎn)擁有支配權(quán)、處分權(quán)和一定的收益權(quán)。– 集團(tuán)公司與子公司之間的管理關(guān)系主要在集團(tuán)公司與子公司董事會(huì)之間發(fā)生。集團(tuán)公司職能部門定位于集集團(tuán)公司與子公司之間的管理關(guān)系主要在集團(tuán)公司與子公司董事會(huì)之間發(fā)生。集團(tuán)公司職能部門定位于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決策支持系統(tǒng)和領(lǐng)域內(nèi)的專家；與下屬子公司發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，一般要經(jīng)過(guò)子公司董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決策支持系統(tǒng)和領(lǐng)域內(nèi)的專家；與下屬子公司發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，一般要經(jīng)過(guò)子公司董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)委托，在郵科院由于領(lǐng)導(dǎo)與子公司董事基本重疊，要委托法律文件的具備，有條件的可以引入外部董事或委托，在郵科院由于領(lǐng)導(dǎo)與子公司董事基本重疊，要委托法律文件的具備，有條件的可以引入外部董事或優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)構(gòu)成； 優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)構(gòu)成； – 集團(tuán)公司和子公司之間的授權(quán)關(guān)系嚴(yán)格按集團(tuán)公司和子公司之間的授權(quán)關(guān)系嚴(yán)格按《公司法公司法》規(guī)范確定。對(duì)于有彈性的部分，將按子公司的公司屬規(guī)范確定。對(duì)于有彈性的部分，將按子公司的公司屬性、資產(chǎn)存量、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益等不同情況處理。性、資產(chǎn)存量、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益等不同情況處理。 郵科院未來(lái)管理體制的框架郵科院未來(lái)管理體制的框架.... 集團(tuán)公司對(duì)子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保證集團(tuán)作為大股東的所有者權(quán)益為原則； 集團(tuán)公司對(duì)子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保證集團(tuán)作為大股東的所有者權(quán)益為原則； .... 控制方式包括： 控制方式包括： – 股權(quán)控制，集團(tuán)公司作為出資人，以資本紐帶，行使公司法規(guī)定的大股東權(quán)力，包括管理監(jiān)督股權(quán)控制，集團(tuán)公司作為出資人，以資本紐帶，行使公司法規(guī)定的大股東權(quán)力，包括管理監(jiān)督權(quán)、利益分配權(quán)、股份處分權(quán)等； 權(quán)、利益分配權(quán)、股份處分權(quán)等； – 財(cái)務(wù)控制，集團(tuán)公司按財(cái)務(wù)控制，集團(tuán)公司按“大財(cái)務(wù)大財(cái)務(wù)”理念對(duì)子公司的投資規(guī)模和方向、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的安全理念對(duì)子公司的投資規(guī)模和方向、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的安全性、成本利潤(rùn)、等實(shí)施監(jiān)督、指導(dǎo)； 性、成本利潤(rùn)、等實(shí)施監(jiān)督、指導(dǎo)； – 人事控制，集團(tuán)公司向子公司派出董事或監(jiān)事作為產(chǎn)權(quán)代表，同時(shí)透過(guò)子公司董事會(huì)掌握子公司人事控制，集團(tuán)公司向子公司派出董事或監(jiān)事作為產(chǎn)權(quán)代表，同時(shí)透過(guò)子公司董事會(huì)掌握子公司經(jīng)營(yíng)層的任免權(quán)； 經(jīng)營(yíng)層的任免權(quán)； – 制度控制，按照國(guó)際慣例，子公司要定期向集團(tuán)報(bào)告運(yùn)營(yíng)情況，實(shí)施子公司運(yùn)營(yíng)情況的評(píng)估以及制度控制，按照國(guó)際慣例，子公司要定期向集團(tuán)報(bào)告運(yùn)營(yíng)情況，實(shí)施子公司運(yùn)營(yíng)情況的評(píng)估以及子公司領(lǐng)導(dǎo)層考核的制度，監(jiān)督審計(jì)制度等； 子公司領(lǐng)導(dǎo)層考核的制度，監(jiān)督審計(jì)制度等； – 信息控制，集團(tuán)公司依賴經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域前沿的專注，憑借內(nèi)部管理信息的動(dòng)態(tài)掌握情況，比如子公司信息控制，集團(tuán)公司依賴經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域前沿的專注，憑借內(nèi)部管理信息的動(dòng)態(tài)掌握情況，比如子公司的運(yùn)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，作出反應(yīng)的運(yùn)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，作出反應(yīng)。（三）、子公司業(yè)務(wù)的整合（三）、子公司業(yè)務(wù)的整合.... 原來(lái)的劃分原來(lái)的劃分.... 事業(yè)部制與公司制事業(yè)部制與公司制.... 郵科院的方向郵科院的方向、郵科院的原來(lái)劃分、郵科院的原來(lái)劃分.... 郵科院在企業(yè)化轉(zhuǎn)制改造過(guò)程中，對(duì)內(nèi)部事業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃沒(méi)有系統(tǒng)的思考，總體上只是將每個(gè)原來(lái)的研究所改郵科院在企業(yè)化轉(zhuǎn)制改造過(guò)程中，對(duì)內(nèi)部事業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃沒(méi)有系統(tǒng)的思考，總體上只是將每個(gè)原來(lái)的研究所改為公司制，沒(méi)有對(duì)事業(yè)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)性沒(méi)有合理的思考，對(duì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)成為事業(yè)部和子公司沒(méi)有很深的理為公司制，沒(méi)有對(duì)事業(yè)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)性沒(méi)有合理的思考，對(duì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)成為事業(yè)部和子公司沒(méi)有很深的理解； 解； .... 原來(lái)郵科院的體制下，事業(yè)劃分一般是根據(jù)科研的邏輯，依靠研發(fā)流程劃分業(yè)務(wù)單位，比如將光傳輸領(lǐng)域劃原來(lái)郵科院的體制下，事業(yè)劃分一般是根據(jù)科研的邏輯，依靠研發(fā)流程劃分業(yè)務(wù)單位，比如將光傳輸領(lǐng)域劃分為系統(tǒng)、器件、光纖和光纜等等；管理體制上，實(shí)行統(tǒng)一管理，分級(jí)核算，基本上是事業(yè)部結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在的分為系統(tǒng)、器件、光纖和光纜等等；管理體制上，實(shí)行統(tǒng)一管理，分級(jí)核算，基本上是事業(yè)部結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在的布局直接是子公司形式，具備獨(dú)立法人資格； 布局直接是子公司形式，具備獨(dú)立法人資格； 單個(gè)子事業(yè)單個(gè)子事業(yè)單個(gè)子公司單個(gè)子公司原有布局的優(yōu)勢(shì)原有布局的優(yōu)勢(shì).... 降低了郵科院的決策重心，增強(qiáng)了對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的速度和靈敏性； 降低了郵科院的決策重心，增強(qiáng)了對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的速度和靈敏性； .... 增加了郵科院基層管理者的權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)，有利于提高積極性，投身于所在增加了郵科院基層管理者的權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)，有利于提高積極性，投身于所在領(lǐng)域的事業(yè)； 領(lǐng)域的事業(yè)； .... 有利于有利于“事業(yè)事業(yè)”的專業(yè)化水平，由于只專注于某個(gè)領(lǐng)域，從而能夠聚集足夠的力的專業(yè)化水平，由于只專注于某個(gè)領(lǐng)域，從而能夠聚集足夠的力量對(duì)該領(lǐng)域進(jìn)行深入的研究，取得專業(yè)分工的好處，做精做專，獲得某個(gè)領(lǐng)域的量對(duì)該領(lǐng)域進(jìn)行深入的研究，取得專業(yè)分工的好處，做精做專，獲得某個(gè)領(lǐng)域的業(yè)界領(lǐng)先水平； 業(yè)界領(lǐng)先水平；原有布局的劣勢(shì)原有布局的劣勢(shì).... 公司之間的協(xié)調(diào)很是困難，而各個(gè)子公司的產(chǎn)品在很大程度上是相互依賴的，協(xié)作如果需要通過(guò)公司間的市公司之間的協(xié)調(diào)很是困難，而各個(gè)子公司的產(chǎn)品在很大程度上是相互依賴的，協(xié)作如果需要通過(guò)公司間的市場(chǎng)關(guān)系來(lái)解決，成本很高，不能獲得郵科院的整體協(xié)作效應(yīng)； 場(chǎng)關(guān)系來(lái)解決，成本很高，不能獲得郵科院的整體協(xié)作效應(yīng)； .... 由于各自承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，產(chǎn)生了強(qiáng)大的部門和本位主義，比如其他子公司在使用烽火通信的市場(chǎng)、生由于各自承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，產(chǎn)生了強(qiáng)大的部門和本位主義，比如其他子公司在使用烽火通信的市場(chǎng)、生產(chǎn)平臺(tái)時(shí)的矛盾； 產(chǎn)平臺(tái)時(shí)的矛盾； .... 甚至出現(xiàn)了子公司之間事業(yè)的歸屬問(wèn)題，我們?cè)谠L談獲知，同樣的事情甚至有幾個(gè)部門、幾個(gè)公司在做，獲甚至出現(xiàn)了子公司之間事業(yè)的歸屬問(wèn)題，我們?cè)谠L談獲知，同樣的事情甚至有幾個(gè)部門、幾個(gè)公司在做，獲得是潛在發(fā)展方向，烽火通訊、烽火網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)能都做接入網(wǎng)，協(xié)同作戰(zhàn)的難度很大，院里很難協(xié)調(diào)； 得是潛在發(fā)展方向，烽火通訊、烽火網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)能都做接入網(wǎng)，協(xié)同作戰(zhàn)的難度很大，院里很難協(xié)調(diào)； .... 郵科院在成立各子公司時(shí)，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和部署，必然造成各子公司在業(yè)務(wù)上的相互矛盾和沖突，郵科院郵科院在成立各子公司時(shí)，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和部署，必然造成各子公司在業(yè)務(wù)上的相互矛盾和沖突，郵科院應(yīng)該是既要具備大集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)應(yīng)該是既要具備大集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)—— ——如品牌、研發(fā)力量、資金優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又具備小公司的靈活性，但目前郵科如品牌、研發(fā)力量、資金優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又具備小公司的靈活性，但目前郵科院是一個(gè)將大集團(tuán)的混亂和笨拙與小公司的力量薄弱的混合體。院是一個(gè)將大集團(tuán)的混亂和笨拙與小公司的力量薄弱的混合體。事業(yè)部制與公司制、事業(yè)部制與公司制.... 作為一個(gè)集團(tuán)，我們對(duì)于內(nèi)部事業(yè)進(jìn)行整合的原則：資源共享與專業(yè)差異的平衡，獲得分工和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)。作為一個(gè)集團(tuán)，我們對(duì)于內(nèi)部事業(yè)進(jìn)行整合的原則：資源共享與專業(yè)差異的平衡，獲得分工和協(xié)作的優(yōu)勢(shì)。.... 是不是將所有的事業(yè)領(lǐng)域都發(fā)展成公司的形式，公司之間的協(xié)調(diào)比事業(yè)部更困難，比如華為的規(guī)模要比我們大幾是不是將所有的事業(yè)領(lǐng)域都發(fā)展成公司的形式，公司之間的協(xié)調(diào)比事業(yè)部更困難，比如華為的規(guī)模要比我們大幾倍，但是華為采用的是事業(yè)部制，便于內(nèi)部關(guān)聯(lián)事業(yè)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)； 倍，但是華為采用的是事業(yè)部制，便于內(nèi)部關(guān)聯(lián)事業(yè)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)； .... 郵科院可以不可以將幾個(gè)業(yè)務(wù)合并到一起，比如光通信領(lǐng)域，加強(qiáng)協(xié)作效應(yīng)，打通價(jià)值鏈的戰(zhàn)略上下游，形成整郵科院可以不可以將幾個(gè)業(yè)務(wù)合并到一起，比如光通信領(lǐng)域，加強(qiáng)協(xié)作效應(yīng)，打通價(jià)值鏈的戰(zhàn)略上下游，形成整體性的產(chǎn)品，是我們本次組織調(diào)整的重點(diǎn)。體性的產(chǎn)品，是我們本次組織調(diào)整的重點(diǎn)。.... 我們提出事業(yè)部與公司制選擇和判別的標(biāo)準(zhǔn)： 我們提出事業(yè)部與公司制選擇和判別的標(biāo)準(zhǔn)： – 是否存在統(tǒng)一的市場(chǎng)渠道和客戶群體是否存在統(tǒng)一的市場(chǎng)渠道和客戶群體– 是否存在統(tǒng)一的上游技術(shù)，包括研發(fā)和生產(chǎn)工程技術(shù)是否存在統(tǒng)一的上游技術(shù)，包括研發(fā)和生產(chǎn)工程技術(shù)– 事業(yè)內(nèi)部的亞文化、管理氛圍能否很好地融合事業(yè)內(nèi)部的亞文化、管理氛圍能否很好地融合– 該問(wèn)題的關(guān)鍵在于跳出組織，由外部客戶來(lái)決定，也就是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。該問(wèn)題的關(guān)鍵在于跳出組織，由外部客戶來(lái)決定，也就是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)際、國(guó)內(nèi)案例國(guó)際、國(guó)內(nèi)案例.... 通用汽車通用汽車– 通用汽車的產(chǎn)品線幾乎分布整個(gè)汽車領(lǐng)域，包括銷售領(lǐng)域的跟進(jìn)（比如金融服務(wù)，提供汽車貸款）； 通用汽車的產(chǎn)品線幾乎分布整個(gè)汽車領(lǐng)域，包括銷售領(lǐng)域的跟進(jìn)（比如金融服務(wù)，提供汽車貸款）； – 通用汽車對(duì)每個(gè)事業(yè)領(lǐng)域設(shè)定為事業(yè)部而不是公司，強(qiáng)調(diào)整個(gè)通用資源的共享和內(nèi)部程序，減少外部法通用汽車對(duì)每個(gè)事業(yè)領(lǐng)域設(shè)定為事業(yè)部而不是公司，強(qiáng)調(diào)整個(gè)通用資源的共享和內(nèi)部程序，減少外部法律和公眾對(duì)公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的監(jiān)督和影響，突出內(nèi)部交易成本的降低，減少事業(yè)之間的協(xié)調(diào)。律和公眾對(duì)公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的監(jiān)督和影響，突出內(nèi)部交易成本的降低，減少事業(yè)之間的協(xié)調(diào)。– 每個(gè)事業(yè)部均打通了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，在管理上有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力，對(duì)所授予的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)獨(dú)立核算， 每個(gè)事業(yè)部均打通了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，在管理上有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力，對(duì)所授予的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)獨(dú)立核算， 負(fù)有完全的責(zé)任。負(fù)有完全的責(zé)任。.... TCL TCL –