【文章內(nèi)容簡介】 團與上市公司的關(guān)系為經(jīng)營控股型，比如長虹集團與長虹電器股份有限公目前國內(nèi)不少集團與上市公司的關(guān)系為經(jīng)營控股型，比如長虹集團與長虹電器股份有限公司，中技總公司和中技貿(mào)易。司，中技總公司和中技貿(mào)易。經(jīng)營型控股公司案例經(jīng)營型控股公司案例.... 長虹長虹– 所有權(quán)結(jié)構(gòu)：長虹集團擁有長虹電器股份所有權(quán)結(jié)構(gòu)：% %的股權(quán)，其他股東單個的股權(quán)，其他股東單個持有不超過持有不超過1% 1%； – 治理結(jié)構(gòu)： 治理結(jié)構(gòu)：14 14名董事中，有名董事中，有13 13名是公司的中高層管理者，外部董事為代名是公司的中高層管理者，外部董事為代表政府利益的官員，董事會內(nèi)部沒有任何專業(yè)委員會； 表政府利益的官員，董事會內(nèi)部沒有任何專業(yè)委員會； – 管理體系：集團與上市股份公司（長虹電器股份有限公司）的組織結(jié)構(gòu)管理體系：集團與上市股份公司（長虹電器股份有限公司）的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過整合，基本上合二為一，統(tǒng)一行使職權(quán)，比如財務(wù)和人力資源，集經(jīng)過整合，基本上合二為一，統(tǒng)一行使職權(quán)，比如財務(wù)和人力資源，集團就直接控制股份公司。團就直接控制股份公司。經(jīng)營型控股公司案例經(jīng)營型控股公司案例中技案例中技案例.... 中技貿(mào)易與中技其他子公司處于同等地位，相當于一個業(yè)務(wù)處室進行運作； 中技貿(mào)易與中技其他子公司處于同等地位，相當于一個業(yè)務(wù)處室進行運作； .... 在管理權(quán)限上，中技貿(mào)易自主權(quán)很小，沒有獨立的業(yè)務(wù)、人事和財務(wù)等權(quán)限，由在管理權(quán)限上，中技貿(mào)易自主權(quán)很小，沒有獨立的業(yè)務(wù)、人事和財務(wù)等權(quán)限，由中技總公司（集團）職能部門統(tǒng)一歸口管理； 中技總公司（集團）職能部門統(tǒng)一歸口管理； .... 中技貿(mào)易的董事會人員幾乎是全是中技高級管理人員； 中技貿(mào)易的董事會人員幾乎是全是中技高級管理人員；）經(jīng)營控股型與郵科院經(jīng)營控股型與郵科院.... 郵科院原來的管理體制近于經(jīng)營控股型，轉(zhuǎn)制以后子公司的權(quán)限有所擴大； 郵科院原來的管理體制近于經(jīng)營控股型，轉(zhuǎn)制以后子公司的權(quán)限有所擴大； .... 課題組認為經(jīng)營控股型不適合郵科院的實際情況和未來的發(fā)展； 課題組認為經(jīng)營控股型不適合郵科院的實際情況和未來的發(fā)展； – 郵科院子公司實際已經(jīng)享有相當?shù)淖灾餍裕绻蠓然厥諜?quán)力，將會遭到郵科院子公司實際已經(jīng)享有相當?shù)淖灾餍裕绻蠓然厥諜?quán)力，將會遭到權(quán)力剛性的反彈，子公司領(lǐng)導會失去原有的權(quán)力剛性的反彈，子公司領(lǐng)導會失去原有的創(chuàng)業(yè)積極性和活力創(chuàng)業(yè)積極性和活力； – 通信行業(yè)要求技術(shù)的創(chuàng)新和組織反應(yīng)的快速，在管理體系上要求決策重心的通信行業(yè)要求技術(shù)的創(chuàng)新和組織反應(yīng)的快速，在管理體系上要求決策重心的降低，權(quán)力的有效授予； 降低，權(quán)力的有效授予； – 經(jīng)營控股型不利于公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，而治理結(jié)構(gòu)將成為未來企業(yè)成功的經(jīng)營控股型不利于公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，而治理結(jié)構(gòu)將成為未來企業(yè)成功的關(guān)鍵之一； 關(guān)鍵之一；郵科院未來的方向、郵科院未來的方向.... 接合郵科院內(nèi)生文化的管理控股型接合郵科院內(nèi)生文化的管理控股型– 共享郵科院的整體優(yōu)勢資源； 共享郵科院的整體優(yōu)勢資源； – 合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略發(fā)展方向； 合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略發(fā)展方向； – 子公司保持對相關(guān)市場的專注，將獲得強大的專業(yè)優(yōu)勢； 子公司保持對相關(guān)市場的專注，將獲得強大的專業(yè)優(yōu)勢； – 保持子公司的經(jīng)營自主性，獲得對市場反應(yīng)的靈敏性，迅速體現(xiàn)客戶的需保持子公司的經(jīng)營自主性，獲得對市場反應(yīng)的靈敏性，迅速體現(xiàn)客戶的需求； 求；郵科院未來管理體制的框架郵科院未來管理體制的框架.... 集團公司根據(jù)資本經(jīng)營和實業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)定位，具有財務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色，主要行使投資集團公司根據(jù)資本經(jīng)營和實業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)定位，具有財務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色，主要行使投資決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、重大人事、資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能； 決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、重大人事、資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能； .... 集團公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)，確定與各類子公司間的管理深度和分權(quán)方式，必須將上市股份公司，烽火通信，與集團公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)，確定與各類子公司間的管理深度和分權(quán)方式，必須將上市股份公司，烽火通信，與有限責任公司區(qū)別。有限責任公司區(qū)別。– 集團公司對于具有法人資格的子公司的獨立經(jīng)營地位和獨特經(jīng)營個性，給予充分的尊重，保障子公司對其集團公司對于具有法人資格的子公司的獨立經(jīng)營地位和獨特經(jīng)營個性，給予充分的尊重，保障子公司對其法人資產(chǎn)擁有支配權(quán)、處分權(quán)和一定的收益權(quán)。法人資產(chǎn)擁有支配權(quán)、處分權(quán)和一定的收益權(quán)。– 集團公司與子公司之間的管理關(guān)系主要在集團公司與子公司董事會之間發(fā)生。集團公司職能部門定位于集集團公司與子公司之間的管理關(guān)系主要在集團公司與子公司董事會之間發(fā)生。集團公司職能部門定位于集團領(lǐng)導的決策支持系統(tǒng)和領(lǐng)域內(nèi)的專家；與下屬子公司發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，一般要經(jīng)過子公司董事會或監(jiān)事會團領(lǐng)導的決策支持系統(tǒng)和領(lǐng)域內(nèi)的專家；與下屬子公司發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，一般要經(jīng)過子公司董事會或監(jiān)事會委托，在郵科院由于領(lǐng)導與子公司董事基本重疊，要委托法律文件的具備，有條件的可以引入外部董事或委托，在郵科院由于領(lǐng)導與子公司董事基本重疊，要委托法律文件的具備，有條件的可以引入外部董事或優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會構(gòu)成； 優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會構(gòu)成； – 集團公司和子公司之間的授權(quán)關(guān)系嚴格按集團公司和子公司之間的授權(quán)關(guān)系嚴格按《公司法公司法》規(guī)范確定。對于有彈性的部分，將按子公司的公司屬規(guī)范確定。對于有彈性的部分，將按子公司的公司屬性、資產(chǎn)存量、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益等不同情況處理。性、資產(chǎn)存量、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益等不同情況處理。 郵科院未來管理體制的框架郵科院未來管理體制的框架.... 集團公司對子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營活動，保證集團作為大股東的所有者權(quán)益為原則； 集團公司對子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營活動，保證集團作為大股東的所有者權(quán)益為原則； .... 控制方式包括： 控制方式包括： – 股權(quán)控制，集團公司作為出資人，以資本紐帶，行使公司法規(guī)定的大股東權(quán)力，包括管理監(jiān)督股權(quán)控制，集團公司作為出資人，以資本紐帶，行使公司法規(guī)定的大股東權(quán)力，包括管理監(jiān)督權(quán)、利益分配權(quán)、股份處分權(quán)等； 權(quán)、利益分配權(quán)、股份處分權(quán)等； – 財務(wù)控制，集團公司按財務(wù)控制，集團公司按“大財務(wù)大財務(wù)”理念對子公司的投資規(guī)模和方向、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)運營的安全理念對子公司的投資規(guī)模和方向、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)運營的安全性、成本利潤、等實施監(jiān)督、指導； 性、成本利潤、等實施監(jiān)督、指導； – 人事控制，集團公司向子公司派出董事或監(jiān)事作為產(chǎn)權(quán)代表，同時透過子公司董事會掌握子公司人事控制，集團公司向子公司派出董事或監(jiān)事作為產(chǎn)權(quán)代表，同時透過子公司董事會掌握子公司經(jīng)營層的任免權(quán)； 經(jīng)營層的任免權(quán)； – 制度控制，按照國際慣例，子公司要定期向集團報告運營情況，實施子公司運營情況的評估以及制度控制，按照國際慣例，子公司要定期向集團報告運營情況，實施子公司運營情況的評估以及子公司領(lǐng)導層考核的制度，監(jiān)督審計制度等； 子公司領(lǐng)導層考核的制度，監(jiān)督審計制度等； – 信息控制，集團公司依賴經(jīng)營領(lǐng)域前沿的專注，憑借內(nèi)部管理信息的動態(tài)掌握情況，比如子公司信息控制，集團公司依賴經(jīng)營領(lǐng)域前沿的專注，憑借內(nèi)部管理信息的動態(tài)掌握情況，比如子公司的運行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，作出反應(yīng)的運行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，作出反應(yīng)。（三）、子公司業(yè)務(wù)的整合（三）、子公司業(yè)務(wù)的整合.... 原來的劃分原來的劃分.... 事業(yè)部制與公司制事業(yè)部制與公司制.... 郵科院的方向郵科院的方向、郵科院的原來劃分、郵科院的原來劃分.... 郵科院在企業(yè)化轉(zhuǎn)制改造過程中，對內(nèi)部事業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃沒有系統(tǒng)的思考，總體上只是將每個原來的研究所改郵科院在企業(yè)化轉(zhuǎn)制改造過程中，對內(nèi)部事業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃沒有系統(tǒng)的思考，總體上只是將每個原來的研究所改為公司制，沒有對事業(yè)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)性沒有合理的思考，對業(yè)務(wù)設(shè)計成為事業(yè)部和子公司沒有很深的理為公司制，沒有對事業(yè)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)性沒有合理的思考，對業(yè)務(wù)設(shè)計成為事業(yè)部和子公司沒有很深的理解； 解； .... 原來郵科院的體制下，事業(yè)劃分一般是根據(jù)科研的邏輯，依靠研發(fā)流程劃分業(yè)務(wù)單位，比如將光傳輸領(lǐng)域劃原來郵科院的體制下，事業(yè)劃分一般是根據(jù)科研的邏輯，依靠研發(fā)流程劃分業(yè)務(wù)單位，比如將光傳輸領(lǐng)域劃分為系統(tǒng)、器件、光纖和光纜等等；管理體制上，實行統(tǒng)一管理，分級核算，基本上是事業(yè)部結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在的分為系統(tǒng)、器件、光纖和光纜等等；管理體制上，實行統(tǒng)一管理，分級核算，基本上是事業(yè)部結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在的布局直接是子公司形式，具備獨立法人資格； 布局直接是子公司形式，具備獨立法人資格； 單個子事業(yè)單個子事業(yè)單個子公司單個子公司原有布局的優(yōu)勢原有布局的優(yōu)勢.... 降低了郵科院的決策重心，增強了對市場反應(yīng)的速度和靈敏性； 降低了郵科院的決策重心，增強了對市場反應(yīng)的速度和靈敏性； .... 增加了郵科院基層管理者的權(quán)力、責任和義務(wù)，有利于提高積極性，投身于所在增加了郵科院基層管理者的權(quán)力、責任和義務(wù)，有利于提高積極性，投身于所在領(lǐng)域的事業(yè)； 領(lǐng)域的事業(yè)； .... 有利于有利于“事業(yè)事業(yè)”的專業(yè)化水平，由于只專注于某個領(lǐng)域，從而能夠聚集足夠的力的專業(yè)化水平，由于只專注于某個領(lǐng)域，從而能夠聚集足夠的力量對該領(lǐng)域進行深入的研究，取得專業(yè)分工的好處，做精做專，獲得某個領(lǐng)域的量對該領(lǐng)域進行深入的研究，取得專業(yè)分工的好處，做精做專，獲得某個領(lǐng)域的業(yè)界領(lǐng)先水平； 業(yè)界領(lǐng)先水平；原有布局的劣勢原有布局的劣勢.... 公司之間的協(xié)調(diào)很是困難，而各個子公司的產(chǎn)品在很大程度上是相互依賴的，協(xié)作如果需要通過公司間的市公司之間的協(xié)調(diào)很是困難，而各個子公司的產(chǎn)品在很大程度上是相互依賴的，協(xié)作如果需要通過公司間的市場關(guān)系來解決，成本很高，不能獲得郵科院的整體協(xié)作效應(yīng)； 場關(guān)系來解決，成本很高，不能獲得郵科院的整體協(xié)作效應(yīng)； .... 由于各自承擔一定的經(jīng)濟責任，產(chǎn)生了強大的部門和本位主義，比如其他子公司在使用烽火通信的市場、生由于各自承擔一定的經(jīng)濟責任，產(chǎn)生了強大的部門和本位主義，比如其他子公司在使用烽火通信的市場、生產(chǎn)平臺時的矛盾； 產(chǎn)平臺時的矛盾； .... 甚至出現(xiàn)了子公司之間事業(yè)的歸屬問題，我們在訪談獲知，同樣的事情甚至有幾個部門、幾個公司在做，獲甚至出現(xiàn)了子公司之間事業(yè)的歸屬問題，我們在訪談獲知，同樣的事情甚至有幾個部門、幾個公司在做，獲得是潛在發(fā)展方向，烽火通訊、烽火網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)能都做接入網(wǎng)，協(xié)同作戰(zhàn)的難度很大，院里很難協(xié)調(diào)； 得是潛在發(fā)展方向，烽火通訊、烽火網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)能都做接入網(wǎng)，協(xié)同作戰(zhàn)的難度很大，院里很難協(xié)調(diào)； .... 郵科院在成立各子公司時，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和部署，必然造成各子公司在業(yè)務(wù)上的相互矛盾和沖突，郵科院郵科院在成立各子公司時，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和部署，必然造成各子公司在業(yè)務(wù)上的相互矛盾和沖突，郵科院應(yīng)該是既要具備大集團的優(yōu)勢應(yīng)該是既要具備大集團的優(yōu)勢—— ——如品牌、研發(fā)力量、資金優(yōu)勢，同時又具備小公司的靈活性，但目前郵科如品牌、研發(fā)力量、資金優(yōu)勢，同時又具備小公司的靈活性，但目前郵科院是一個將大集團的混亂和笨拙與小公司的力量薄弱的混合體。院是一個將大集團的混亂和笨拙與小公司的力量薄弱的混合體。事業(yè)部制與公司制、事業(yè)部制與公司制.... 作為一個集團，我們對于內(nèi)部事業(yè)進行整合的原則：資源共享與專業(yè)差異的平衡，獲得分工和協(xié)作的優(yōu)勢。作為一個集團，我們對于內(nèi)部事業(yè)進行整合的原則：資源共享與專業(yè)差異的平衡，獲得分工和協(xié)作的優(yōu)勢。.... 是不是將所有的事業(yè)領(lǐng)域都發(fā)展成公司的形式，公司之間的協(xié)調(diào)比事業(yè)部更困難，比如華為的規(guī)模要比我們大幾是不是將所有的事業(yè)領(lǐng)域都發(fā)展成公司的形式，公司之間的協(xié)調(diào)比事業(yè)部更困難，比如華為的規(guī)模要比我們大幾倍，但是華為采用的是事業(yè)部制，便于內(nèi)部關(guān)聯(lián)事業(yè)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)； 倍，但是華為采用的是事業(yè)部制，便于內(nèi)部關(guān)聯(lián)事業(yè)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)； .... 郵科院可以不可以將幾個業(yè)務(wù)合并到一起，比如光通信領(lǐng)域，加強協(xié)作效應(yīng)，打通價值鏈的戰(zhàn)略上下游，形成整郵科院可以不可以將幾個業(yè)務(wù)合并到一起，比如光通信領(lǐng)域，加強協(xié)作效應(yīng)，打通價值鏈的戰(zhàn)略上下游，形成整體性的產(chǎn)品，是我們本次組織調(diào)整的重點。體性的產(chǎn)品，是我們本次組織調(diào)整的重點。.... 我們提出事業(yè)部與公司制選擇和判別的標準： 我們提出事業(yè)部與公司制選擇和判別的標準： – 是否存在統(tǒng)一的市場渠道和客戶群體是否存在統(tǒng)一的市場渠道和客戶群體– 是否存在統(tǒng)一的上游技術(shù)，包括研發(fā)和生產(chǎn)工程技術(shù)是否存在統(tǒng)一的上游技術(shù)，包括研發(fā)和生產(chǎn)工程技術(shù)– 事業(yè)內(nèi)部的亞文化、管理氛圍能否很好地融合事業(yè)內(nèi)部的亞文化、管理氛圍能否很好地融合– 該問題的關(guān)鍵在于跳出組織，由外部客戶來決定，也就是第一個標準。該問題的關(guān)鍵在于跳出組織，由外部客戶來決定，也就是第一個標準。國際、國內(nèi)案例國際、國內(nèi)案例.... 通用汽車通用汽車– 通用汽車的產(chǎn)品線幾乎分布整個汽車領(lǐng)域，包括銷售領(lǐng)域的跟進（比如金融服務(wù)，提供汽車貸款）； 通用汽車的產(chǎn)品線幾乎分布整個汽車領(lǐng)域，包括銷售領(lǐng)域的跟進（比如金融服務(wù)，提供汽車貸款）； – 通用汽車對每個事業(yè)領(lǐng)域設(shè)定為事業(yè)部而不是公司，強調(diào)整個通用資源的共享和內(nèi)部程序，減少外部法通用汽車對每個事業(yè)領(lǐng)域設(shè)定為事業(yè)部而不是公司，強調(diào)整個通用資源的共享和內(nèi)部程序，減少外部法律和公眾對公司內(nèi)部經(jīng)營管理的監(jiān)督和影響，突出內(nèi)部交易成本的降低，減少事業(yè)之間的協(xié)調(diào)。律和公眾對公司內(nèi)部經(jīng)營管理的監(jiān)督和影響，突出內(nèi)部交易成本的降低，減少事業(yè)之間的協(xié)調(diào)。– 每個事業(yè)部均打通了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，在管理上有相對獨立的權(quán)力，對所授予的資產(chǎn)經(jīng)營獨立核算， 每個事業(yè)部均打通了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，在管理上有相對獨立的權(quán)力，對所授予的資產(chǎn)經(jīng)營獨立核算， 負有完全的責任。負有完全的責任。.... 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