【正文】 和研發(fā)能力都還存在相當大的差距，產品的推出速度過慢，穩(wěn)定性不夠， 相當大的差距，產品的推出速度過慢，穩(wěn)定性不夠， 升級換代的速度遲緩都極大地限制了郵科院在市場上升級換代的速度遲緩都極大地限制了郵科院在市場上的整體競爭能力。在中國加入WTO WTO以后，國際競爭對以后，國際競爭對手的競爭能力將有很大提高。部分管理人員由于職業(yè)背景、知識結構、工作經、部分管理人員由于職業(yè)背景、知識結構、工作經驗等因素的影響，從驗等因素的影響，從“機關思維機關思維”、“研究院思維研究院思維”|“知識知識分子思維分子思維”，向，向“企業(yè)思維企業(yè)思維”、“企業(yè)人思維企業(yè)人思維”的轉換不充的轉換不充分、不徹底，管理方式上有傳統(tǒng)計劃經濟的痕跡。有時做一些大家都認為正確但不創(chuàng)造價值的事；有時做時做一些大家都認為正確但不創(chuàng)造價值的事；有時做一些影響價值創(chuàng)造的事。價值鏈管理：對價值創(chuàng)造、價值鏈管理：對價值創(chuàng)造 價值評價價值評價 價值分配價值分配缺乏系統(tǒng)思考；薪酬的內部一致性與外部競爭性問題缺乏系統(tǒng)思考；薪酬的內部一致性與外部競爭性問題突出，薪酬與考核不能有效掛鉤；尚未建立完善的績突出，薪酬與考核不能有效掛鉤；尚未建立完善的績效管理制度；激勵機制和約束機制沒能有力地傳遞組效管理制度；激勵機制和約束機制沒能有力地傳遞組織的戰(zhàn)略目標，壓力傳遞和激勵回報不相稱。價值鏈管理的缺陷：其結果反映為公司現有的人力價值鏈管理的缺陷：其結果反映為公司現有的人力資源管理制度不能有效吸納、留住、開發(fā)和激勵人資源管理制度不能有效吸納、留住、開發(fā)和激勵人才，人才尤其是青年人才流失、人心思走和人員沉淀才，人才尤其是青年人才流失、人心思走和人員沉淀的現象同時存在。部分管理者對如何管理一個大型企業(yè)集團缺乏經、部分管理者對如何管理一個大型企業(yè)集團缺乏經驗，缺乏理性權威。深層次的企業(yè)文化問題沒有解決，觀念落后于知識、深層次的企業(yè)文化問題沒有解決，觀念落后于知識經濟時代高速變化、高速競爭性的環(huán)境。在錯綜復雜的內外部關系背景下，管理機制已經不、在錯綜復雜的內外部關系背景下，管理機制已經不適應以創(chuàng)新性、靈活性和多變性為特征的通信市場市場競適應以創(chuàng)新性、靈活性和多變性為特征的通信市場市場競爭的需要。在集團（郵科院）的關系以及股份公司的法人治理、在集團（郵科院）的關系以及股份公司的法人治理結構處于磨合過程之中。三、問題的根源三、問題的根源四、我們的命題四、我們的命題.... 郵科院原有的成功因素在新的環(huán)境下，存不存在？ 郵科院原有的成功因素在新的環(huán)境下，存不存在？ .... 原有成功因素能不能支撐郵科院的持續(xù)成長？ 原有成功因素能不能支撐郵科院的持續(xù)成長？ .... 新環(huán)境下，作為一個通信設備提供商的成功因素？ 新環(huán)境下，作為一個通信設備提供商的成功因素？ .... 我們需要新的因素注入我們需要新的因素注入—— ——二次創(chuàng)業(yè)二次創(chuàng)業(yè) 五、二次創(chuàng)業(yè)五、二次創(chuàng)業(yè)（一）、二次創(chuàng)業(yè)的號召（一）、二次創(chuàng)業(yè)的號召.... 烽火通信的成功上市標志著郵科院一次創(chuàng)業(yè)的終結，也是二次創(chuàng)業(yè)的開始； 烽火通信的成功上市標志著郵科院一次創(chuàng)業(yè)的終結，也是二次創(chuàng)業(yè)的開始； .... 一次創(chuàng)業(yè)給郵科院人帶來了成功和自信，同樣讓郵科院人陶醉和自滿； 一次創(chuàng)業(yè)給郵科院人帶來了成功和自信，同樣讓郵科院人陶醉和自滿； .... 一次創(chuàng)業(yè)的輝中煌蘊涵著矛盾和問題，更嚴重的是成功隱蓋了陷阱，我們認為一次創(chuàng)一次創(chuàng)業(yè)的輝中煌蘊涵著矛盾和問題，更嚴重的是成功隱蓋了陷阱，我們認為一次創(chuàng)業(yè)中的問題和矛盾不會自動消失，許多問題在新的環(huán)境中累積和不斷演化，甚至會成業(yè)中的問題和矛盾不會自動消失，許多問題在新的環(huán)境中累積和不斷演化，甚至會成為企業(yè)發(fā)展的致命瓶頸為企業(yè)發(fā)展的致命瓶頸；危機意識危機意識郵科院人員的危機意識非常低，還沒有真正感受到市場的壓力，尤其是科技人員： 與競爭對手相比，我們的采樣為大唐，落后很多； 略低于轉型的國企平均水平，處于下等水平； 郵科院與先進民企，比如華為，有很大差距； 在二次創(chuàng)業(yè)過程，我們要在文化上樹立危機感，要在制度上傳遞市場壓力。來的市場風險、技術風險和管理風險等等，保證郵科院的穩(wěn)步前進。初始方向，供郵科院研究。郵科院的職能、郵科院的職能.... 未來的郵科院將具備三個重要的功能： 未來的郵科院將具備三個重要的功能： – 在新的體制中，代表國家進行國有資產的管理，直接對口中央企業(yè)在新的體制中，代表國家進行國有資產的管理，直接對口中央企業(yè)工委； 工委； – 加強對政府和行業(yè)組織的公關職能，為武漢烽火科技集團的發(fā)展創(chuàng)加強對政府和行業(yè)組織的公關職能，為武漢烽火科技集團的發(fā)展創(chuàng)造良好的政治環(huán)境， 造良好的政治環(huán)境， – 承擔郵科院對社會和地方社區(qū)的責任和義務。武漢烽火科技集團的定位、武漢烽火科技集團的定位.... 接受武漢郵科院所有的國有資產的授予，并負責具體的經營和微觀的管理活動； 接受武漢郵科院所有的國有資產的授予，并負責具體的經營和微觀的管理活動； .... 擺脫政府的直接控制和管理，避免政府體制對企業(yè)經營的束縛，擁有更寬泛的經擺脫政府的直接控制和管理，避免政府體制對企業(yè)經營的束縛，擁有更寬泛的經營自主性； 營自主性； .... 保留和發(fā)揮了武漢郵科院的整體優(yōu)勢，比如品牌和統(tǒng)一的產品平臺，甚至可以形保留和發(fā)揮了武漢郵科院的整體優(yōu)勢，比如品牌和統(tǒng)一的產品平臺，甚至可以形成良好的資本運作平臺； 成良好的資本運作平臺；（二）、郵科院與子公司的管理體制（二）、郵科院與子公司的管理體制集團與子公司的管理體制 郵科院轉型傳統(tǒng)國企先進民企成長民企競爭對手郵科院的管理體制，尤其是集團對子公司的管理上： 與競爭對手相比，我們的采樣為大唐，基本處于同等水平； 略低于轉型的國企平均水平，處于中下； 郵科院與先進民企，比如華為，有較大差距，有一定的政策原因。有確定的產品、技術、經營上的關聯性，以追求資本增值為唯一目標，其投資股權流動性很高。需要的大量現金流（目前郵科院資金處于一般狀況，僅烽火的原材料、庫存和應收帳款，就達十幾個億）。活動。郵科院的管理體制。司，中技總公司和中技貿易。團就直接控制股份公司。有限責任公司區(qū)別。法人資產擁有支配權、處分權和一定的收益權。集團公司職能部門定位于集集團公司與子公司之間的管理關系主要在集團公司與子公司董事會之間發(fā)生。對于有彈性的部分，將按子公司的公司屬規(guī)范確定。性、資產存量、經營規(guī)模、經濟效益等不同情況處理。（三）、子公司業(yè)務的整合（三）、子公司業(yè)務的整合.... 原來的劃分原來的劃分.... 事業(yè)部制與公司制事業(yè)部制與公司制.... 郵科院的方向郵科院的方向、郵科院的原來劃分、郵科院的原來劃分.... 郵科院在企業(yè)化轉制改造過程中，對內部事業(yè)領域規(guī)劃沒有系統(tǒng)的思考，總體上只是將每個原來的研究所改郵科院在企業(yè)化轉制改造過程中，對內部事業(yè)領域規(guī)劃沒有系統(tǒng)的思考，總體上只是將每個原來的研究所改為公司制，沒有對事業(yè)領域之間的關聯性沒有合理的思考，對業(yè)務設計成為事業(yè)部和子公司沒有很深的理為公司制，沒有對事業(yè)領域之間的關聯性沒有合理的思考，對業(yè)務設計成為事業(yè)部和子公司沒有很深的理解； 解； .... 原來郵科院的體制下，事業(yè)劃分一般是根據科研的邏輯，依靠研發(fā)流程劃分業(yè)務單位，比如將光傳輸領域劃原來郵科院的體制下，事業(yè)劃分一般是根據科研的邏輯，依靠研發(fā)流程劃分業(yè)務單位，比如將光傳輸領域劃分為系統(tǒng)、器件、光纖和光纜等等；管理體制上，實行統(tǒng)一管理，分級核算，基本上是事業(yè)部結構，現在的分為系統(tǒng)、器件、光纖和光纜等等；管理體制上，實行統(tǒng)一管理，分級核算，基本上是事業(yè)部結構，現在的布局直接是子公司形式，具備獨立法人資格； 布局直接是子公司形式，具備獨立法人資格； 單個子事業(yè)單個子事業(yè)單個子公司單個子公司原有布局的優(yōu)勢原有布局的優(yōu)勢.... 降低了郵科院的決策重心，增強了對市場反應的速度和靈敏性； 降低了郵科院的決策重心，增強了對市場反應的速度和靈敏性； .... 增加了郵科院基層管理者的權力、責任和義務，有利于提高積極性，投身于所在增加了郵科院基層管理者的權力、責任和義務，有利于提高積極性，投身于所在領域的事業(yè)； 領域的事業(yè)； .... 有利于有利于“事業(yè)事業(yè)”的專業(yè)化水平，由于只專注于某個領域，從而能夠聚集足夠的力的專業(yè)化水平，由于只專注于某個領域，從而能夠聚集足夠的力量對該領域進行深入的研究，取得專業(yè)分工的好處，做精做專，獲得某個領域的量對該領域進行深入的研究，取得專業(yè)分工的好處，做精做專，獲得某個領域的業(yè)界領先水平； 業(yè)界領先水平；原有布局的劣勢原有布局的劣勢.... 公司之間的協(xié)調很是困難，而各個子公司的產品在很大程度上是相互依賴的，協(xié)作如果需要通過公司間的市公司之間的協(xié)調很是困難，而各個子公司的產品在很大程度上是相互依賴的，協(xié)作如果需要通過公司間的市場關系來解決，成本很高，不能獲得郵科院的整體協(xié)作效應； 場關系來解決，成本很高，不能獲得郵科院的整體協(xié)作效應； .... 由于各自承擔一定的經濟責任，產生了強大的部門和本位主義，比如其他子公司在使用烽火通信的市場、生由于各自承擔一定的經濟責任，產生了強大的部門和本位主義，比如其他子公司在使用烽火通信的市場、生產平臺時的矛盾； 產平臺時的矛盾； .... 甚至出現了子公司之間事業(yè)的歸屬問題，我們在訪談獲知，同樣的事情甚至有幾個部門、幾個公司在做，獲甚至出現了子公司之間事業(yè)的歸屬問題，我們在訪談獲知，同樣的事情甚至有幾個部門、幾個公司在做，獲得是潛在發(fā)展方向，烽火通訊、烽火網絡、網能都做接入網，協(xié)同作戰(zhàn)的難度很大，院里很難協(xié)調； 得是潛在發(fā)展方向，烽火通訊、烽火網絡、網能都做接入網，協(xié)同作戰(zhàn)的難度很大，院里很難協(xié)調； .... 郵科院在成立各子公司時，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和部署，必然造成各子公司在業(yè)務上的相互矛盾和沖突，郵科院郵科院在成立各子公司時，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和部署，必然造成各子公司在業(yè)務上的相互矛盾和沖突，郵科院應該是既要具備大集團的優(yōu)勢應該是既要具備大集團的優(yōu)勢—— ——如品牌、研發(fā)力量、資金優(yōu)勢，同時又具備小公司的靈活性，但目前郵科如品牌、研發(fā)力量、資金優(yōu)勢，同時又具備小公司的靈活性，但目前郵科院是一個將大集團的混亂和笨拙與小公司的力量薄弱的混合體。事業(yè)部制與公司制、事業(yè)部制與公司制.... 作為一個集團，我們對于內部事業(yè)進行整合的原則：資源共享與專業(yè)差異的平衡，獲得分工和協(xié)作的優(yōu)勢。.... 是不是將所有的事業(yè)領域都發(fā)展成公司的形式，公司之間的協(xié)調比事業(yè)部更困難，比如華為的規(guī)模要比我們大幾是不是將所有的事業(yè)領域都發(fā)展成公司的形式，公司之間的協(xié)調比事業(yè)部更困難，比如華為的規(guī)模要比我們大幾倍，但是華為采用的是事業(yè)部制，便于內部關聯事業(yè)領域之間的協(xié)調； 倍，但是華為采用的是事業(yè)部制，便于內部關聯事業(yè)領域之間的協(xié)調； .... 郵科院可以不可以將幾個業(yè)務合并到一起，比如光通信領域，加強協(xié)作效應，打通價值鏈的戰(zhàn)略上下游，形成整郵科院可以不可以將幾個業(yè)務合并到一起，比如光通信領域，加強協(xié)作效應，打通價值鏈的戰(zhàn)略上下游，形成整體性的產品，是我們本次組織調整的重點。.... 我們提出事業(yè)部與公司制選擇和判別的標準： 我們提出事業(yè)部與公司制選擇和判別的標準： – 是否存在統(tǒng)一的市場渠道和客戶群體是否存在統(tǒng)一的市場渠道和客戶群體– 是否存在統(tǒng)一的上游技術，包括研發(fā)和生產工程技術是否存在統(tǒng)一的上游技術，包括研發(fā)和生產工程技術– 事業(yè)內部的亞文化、管理氛圍能否很好地融合事業(yè)內部的亞文化、管理氛圍能否很好地融合– 該問題的關鍵在于跳出組織，由外部客戶來決定，也就是第一個標準。國際、國內案例國際、國內案例.... 通用汽車通用汽車– 通用汽車的產品線幾乎分布整個汽車領域，包括銷售領域的跟進（比如金融服務，提供汽車貸款）； 通用汽車的產品線幾乎分布整個汽車領域，包括銷售領域的跟進（比如金融服務，提供汽車貸款）； – 通用汽車對每個事業(yè)領域設定為事業(yè)部而不是公司，強調整個通用資源的共享和內部程序，減少外部法通用汽車對每個事業(yè)領域設定為事業(yè)部而不是公司，強調整個通用資源的共享和內部程序，減少外部法律和公眾對公司內部經營管理的監(jiān)督和影響，突出內部交易成本的降低，減少事業(yè)之間的協(xié)調。– 每個事業(yè)部均打通了研發(fā)、生產、銷售，在管理上有相對獨立的權力，對所授予的資產經營獨立核算， 每個事業(yè)部均打通了研發(fā)、生產、銷售，在管理上有相對獨立的權力，對所授予的資產經營獨立核算， 負有完全的責任。.... TCL TCL – 在每個涉及的事業(yè)領域均設立相應的公司，比如在每個涉及的事業(yè)領域均設立相應的公司，比如TCL TCL通訊（為上市子公司）、通訊（為上市子公司）、TCL TCL電腦等等； 電腦等等； – 在業(yè)務板塊上，設定獨立的銷售公司，負責整個在業(yè)務板塊上，設定獨立的銷售公司，負責整個TCL TCL的產品市場，子公司與銷售公司之間采用內部交易的的產品市場，子公司與銷售公司之間采用內部交易的方式進行； 方式進行； – 集團對子公司的控制比較嚴格，強調集團內部的程序，但是在決策實現方式上通過董事會等法律渠道， 集團對子公司的控制比較嚴格，強調集團內部的程序，但是在決策實現方式上通過董事會等法律渠道， 協(xié)調困難協(xié)調困難。通信市場的激烈競爭使得單獨依靠單個產品競爭取勝的格局難以維系。理。轉變。在實際操作時可以考慮個別子公司的不同背景，如器件，逐步推進或例外處理。第7題% % % % % % 0% 10% 20% 30% 40% 50% A 權力結構郵科院權力結構、郵科院權力結構A 權力過分集中在郵科院層面B 權力過分集中在郵科院的參控股公司層領導層面