【正文】 培訓 職業(yè)生涯設計 薪酬 目前航材院員工薪酬結(jié)構(gòu) 總收入 檔案 工資 + = 崗位津貼 + 獎金 ?科研序列：分科研技術(shù)崗和科研 輔助崗兩類，分別有 6個和 3個級別 ?生產(chǎn)開發(fā)序列：主任、副主任和部長三個系列下，分別劃分三類，每類各有 4個級別 ?職能部門序列：共分 A、 B、C三類崗，分別有 6個、 5個和4個級別 三條線 ?科研序列 ?生產(chǎn)開發(fā)序列 ?職能部門序列 三條線 三個序列內(nèi)部分別按劃分的類別職級規(guī)定了不同的獎金系數(shù) ?基本工資 ?生活補貼 ?福利補貼 ?職務補貼 ?特殊補貼 ?提租補貼 在崗貼和獎金發(fā)放上實行科研、生產(chǎn)分線管理，但缺乏全局統(tǒng)籌，造成管理失衡，內(nèi)部不公平感強烈 ?崗貼和獎金分別按科研經(jīng)費的 5%計提，由科技部考核發(fā)放，各核算單位再根據(jù)員工的崗貼職級和獎金系數(shù)分解發(fā)放 ?生產(chǎn)開發(fā)獎按上交收益的 16%計提，由核算單位自行制定考核發(fā)放政策； ?技術(shù)創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化獎按上交收益的 4%計提； ?生產(chǎn)開發(fā)崗貼按上交收益的 4%計提，由產(chǎn)品開發(fā)部核定崗位發(fā)放 科研序列 產(chǎn)品開發(fā)序列 職能部門 ?崗貼按已評定的 A、B、 C三類中不同的級別每月固定發(fā)放； ?獎金按科研和生產(chǎn)的平均數(shù)的基礎(chǔ)上按已評定的獎金系數(shù)發(fā)放 統(tǒng)籌管理的平臺 崗貼和獎金不同的提獎基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了只圖自身局部利益而不顧航材院全局利益的更多小團體 科研崗貼和獎金是基于科研經(jīng)費的到帳額按比例計算的與科研過程的成本消耗沒有關(guān)系 生產(chǎn)崗貼和獎金是基于利潤額按比例計算的，在銷售收入一定條件下，轉(zhuǎn)移成本是在數(shù)字上擴大利潤的有效手段 對二級單位來說，將生產(chǎn)成本轉(zhuǎn)移到科研成本中去，變相提高生產(chǎn)利潤額以達到本單位增多提獎金額的目的 職能部門人員崗貼和獎金的發(fā)放辦法成為各種矛盾的焦點 職能部門人員根據(jù)所在崗位和擔任職務按 A、 B、 C崗分類定級并以此為作為崗貼和獎金發(fā)放依據(jù) 崗貼額度每年調(diào)整一次，這樣，做不到與員工崗位、職務的變動隨時調(diào)整，且自 99年出臺此辦法以來，沒有做過任何調(diào)整，因此，并沒有實現(xiàn)崗貼的動態(tài)管理 職能部門獎金總額是基于全院獎金的平均數(shù)，與職能部門監(jiān)督、服務質(zhì)量如何沒有直接掛鉤 獎金系數(shù)依據(jù) A、 B、 C崗分類定級后固定不變，只與崗位和職務相關(guān)，而與實際工作的表現(xiàn)、業(yè)績無關(guān) ，使獎金從激勵因素褪變?yōu)槿缤＠粯拥谋＝∫蛩? ?一定程度上的同崗不同酬的現(xiàn)象，使職能部門員工對崗貼收入有不公平感 ?同樣，獎金因沒有體現(xiàn)對工作量、工作態(tài)度和工作業(yè)績等方面的考核兌現(xiàn)，使員工在工作中缺乏動力不愿更多承擔工作和責任，有推逶現(xiàn)象 ?職能部門獎金“旱澇保收”造成對自身定位不準，對基層指令多于服務，同時，基層對職能部門有逆反情緒 %%%%%0%10%20%30%40%50%60%70%80%職能部門的薪資獎勵與其工作結(jié)果缺乏聯(lián)系，導致職能部門只注重過程，不注重結(jié)果科研方面的薪資獎勵直接與課題到帳經(jīng)費掛鉤，與科研結(jié)果聯(lián)系較少研究室薪資獎勵未按各單位業(yè)務側(cè)重區(qū)別對待，導致各室收入差異性較大生產(chǎn)開發(fā)方面的薪資獎勵與利潤、成本掛鉤，科研、生產(chǎn)一體的基層單位為此將資金在科研和生產(chǎn)中劃撥，以獲取最大的薪資獎勵其他問：有關(guān)我院薪酬福利現(xiàn)狀的一些看法 員工對院現(xiàn)有薪資制度持較大意見 科研人員反映尤其強烈，普遍認為腦體倒掛 數(shù)據(jù)來源：問卷的交叉分析 %%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%0% 20% 40% 60% 80%高合適低機關(guān)一般管理人員 機關(guān)正/副主任（部長）從事型號科研人員 從事生產(chǎn)開發(fā)人員基層一般管理人員 基層正/副主任生產(chǎn)技能人員 從事預研人員科研人員對我院各類人員的收入情況的了解 薪酬內(nèi)部不公平，造成員工不滿意傾向增加，關(guān)鍵人才流失 很滿意%比較滿意%不滿意%很不滿意%與航材院其他部門人員相比， 您對目前的收入水平滿意嗎？ 不滿意%比較滿意%很滿意%很不滿意%與本部門的其他人員相比， 您對目前的收入差距滿意嗎？ 調(diào)查數(shù)據(jù)反映，員工薪酬外部不公，難以從外部引進高級人才 很滿意%比較滿意%不滿意%很不滿意%與您在外單位的同學、朋友相比，您對目前的收入水平滿意嗎？ 薪酬自我不公，導致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高 很滿意%不滿意%比較滿意%很不滿意%問：與您的工作付出相比，您對目前收入滿意嗎？ 長期分配的 “大鍋飯”色彩，使一部分員工“不患寡而患不均”，并有追求安逸的心態(tài)，使推動航材院發(fā)展的動力能量不足 影響很大%影響比較大%影響不大%沒影響%?一部分員工一方面認為誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應該獲得高報酬；但另一方面，又認為大家都一樣努力工作，就應該獲得相同的報酬，不管是技術(shù)人員還是管理人員，是做科研還是做開發(fā) ?近六成的員工選擇職能部門其原因是工作收入高；工作輕松、穩(wěn)定；與權(quán)力中心接近；地位高 %%%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%其他 研究室 職能部門在選擇職能部門的被訪者中， %的選擇原因是工作悠閑、穩(wěn)定 您認為工作努力一點 /松懈一點獎金會有影響嗎？ 綜述 人員招聘和選拔 吸引 發(fā)展 激勵 人員規(guī)劃和配置 考評 培訓 職業(yè)生涯設計 薪酬 導讀 考評的目的是使員工的績效得到真實評價，其自身價值得到充分體現(xiàn)，并能產(chǎn)生持續(xù)的激勵 ? 員工努力程度應該與組織目標保持一定的一致性 ? 組織的興衰關(guān)鍵在于員工的努力程度 ? 考核目的在于激發(fā)員工工作努力 ? 組織的發(fā)展需要員工工作努力方向與組織發(fā)展目標相一致 努力方向與組織目標的一致性 組織績效大幅度提高 組織績效無明顯變化 組織績效有所提高 組織績效降低 高 員工工作努力程度 低 高 企業(yè)成功 考評主體及方式 由本單位職工填寫民意測評表 由本單位職工和基層中層干部填表進行民意測評 由本單位在職職工及黨支部成員填寫民意測評表 首先個人進行自我總結(jié)，經(jīng)由本單位由正副職領(lǐng)導牽頭工會主席支委和組長代表等 5— 7人組成的考評小組進行綜合評定 考評要素 德、能、勤、績及質(zhì)量五個方面 工作業(yè)績、工作態(tài)度及工作能力考核三方面 考評對象 基層中層干部 職能部門和服務部門中層干部 離、退辦管理處中層干部 一般管理人員 專業(yè)技術(shù)人員 工人 考評管理部門 組織部 人力資源部 航材院目前的員工考評體系 考評主旨 促進干部隊伍建設完善干部考核體系每年考核一次 通過年度績效考核提高管理水平、理順分配關(guān)系調(diào)動職工積極性 但航材院現(xiàn)行的考評體系不完善，實質(zhì)性作用難以發(fā)揮 考核期限 考核要素 考核結(jié)果 較長，一年一次，不能及時監(jiān)督和激勵被考評人 多為定性描述，線條粗放，缺乏定量指標，不能客觀反映被考評者從工作態(tài)度到工作業(yè)績的實際情況 客觀性差，且沒有正式的回饋渠道，考核結(jié)果不與被考評者面對面溝通，沒有起到指導和激勵的作用 航材院員工考評體系評價 考核兌現(xiàn) 對大多數(shù)人形不成激勵，考核結(jié)果與本人的收入、晉升沒有直接聯(lián)系 考核部門 雙重管理， 造成主旨不一，考核操作不規(guī)范，不但沒有達到預想的目標，而且產(chǎn)生了流于形式和一定的消極影響 考核內(nèi)容定性描述多、量化指標少，體現(xiàn)不出各項內(nèi)容的權(quán)重區(qū)別 取決于考評小組或員工對被 考評人工作態(tài)度和對工作投入程度的一致印象 ? 隨意性大，容易造成考核不公平現(xiàn)象 ? 以偏概全，光環(huán)效應，從眾心理難以杜絕 考核制度與指標 考核結(jié)果 信息錯失 ? 要素不全面，定性描述多，量化指標少，考核結(jié)果的客觀性差 ?例如，對科技人員創(chuàng)造性的考評標準是： 不拘泥形式、開拓性地開展工作；勇于向難點沖鋒 考核 考核要素的制定基準 定量為主，定量與定性相結(jié)合，從而根據(jù)被考核人的實際情況，作出客觀評定 人員能力和航材院業(yè)績的持續(xù)增長基于 個人發(fā)展設想 B A A C C 航材院對員工的引導 C C 員工對照完成情況 ,激勵發(fā)掘自身潛力 引導員工明確努力方向 ,并自我激勵，不斷進步 倡導團隊精神 定量 (額 )指