【正文】 細則，腳踏實地，以遠導(dǎo)近，由近及遠。 ? 在計劃期的第一階段結(jié)束時，要根據(jù)該階段計劃的實際執(zhí)行情況和內(nèi)外部環(huán)境的變化情況，對原戰(zhàn)略和計劃進行調(diào)整修正，并根據(jù)同樣的原則逐期滾動。 ? 目標(biāo)管理法的基本思想： ? 企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。 ? 目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員共同來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準(zhǔn)則。 ? 形成以企業(yè)總目標(biāo)為中心的、上下左右銜接和協(xié)調(diào)一致的目標(biāo)體系。 ? 管理人員和員工主要靠目標(biāo)來管理。 ? 企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。 目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu) 組織整體目標(biāo) 事業(yè)部目標(biāo) 事業(yè)部目標(biāo) 部門目標(biāo) 部門目標(biāo) 部門目標(biāo) 部門目標(biāo) 個人目標(biāo) 個人目標(biāo) 個人目標(biāo) 個人目標(biāo) 個人目標(biāo) 個人目標(biāo) 個人目標(biāo) 個人目標(biāo) ? ? 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種 項目規(guī)劃計劃 ，它將待進行的計劃項目看作一個系統(tǒng)，運用 網(wǎng)絡(luò)圖 統(tǒng)籌規(guī)劃和反映出組成系統(tǒng)的各項活動之間的相互關(guān)系，并表示出計劃任務(wù)的時間安排；在此基礎(chǔ)上進行網(wǎng)絡(luò)分析，計算出網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)，確定關(guān)鍵活動和關(guān)鍵線路；不斷改進網(wǎng)絡(luò)計劃，從諸多方案中科學(xué)地選出綜合考慮時間、資源與成本的滿意方案。 ? 在計劃執(zhí)行過程中，通過 信息反饋 ，始終保持對整體計劃進行有效地監(jiān)督、控制和調(diào)整，以保證預(yù)定計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。 ? （應(yīng)變計劃） ? 為在特定關(guān)鍵事件沒有按預(yù)期發(fā)生的情況下采取的變通戰(zhàn)略。 ? 。 ? 。 ? ，估算這些事件會帶來的益處或害處。 ? 。 ? ? 。 ? ，預(yù)先制定行動計劃以獲取時間優(yōu)勢。 ? 三、戰(zhàn)略的組織管理 ? 美國學(xué)者錢德勒 ()在 1962年出版的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章》一書中指出： 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是 組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略，即結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。 ? 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性 ? 結(jié)構(gòu)的滯后性 ? 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整： ? ，設(shè)計開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式。 ? 。決定三個結(jié)構(gòu)： o 縱向結(jié)構(gòu)，確定管理層次和管理幅度； o 橫向結(jié)構(gòu)，確定部門設(shè)置； o 職權(quán)結(jié)構(gòu)，確定在部門和層次中如何分配職權(quán) ? ，保證戰(zhàn)略的順利實施。 ? 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) : 指企業(yè)保留核心資源，而把非核心業(yè)務(wù)分包給其他組織完成，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。它通過以市場的、契約式的組合方式替代了傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)的核心優(yōu)勢與市場外資源優(yōu)勢的有機結(jié)合，因而更具敏捷性和快速應(yīng)變能力，可視為組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢的一個極端例子。 ? 流程再造 ? 流程再造（ Reengineering）也稱企業(yè)再造工程，是指利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，對業(yè)務(wù) 流程 進行 根本性 的再思考和 關(guān)鍵性 的再設(shè) 計，以取得成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面 突破性 進展的一種企業(yè)再造活動。 ? 流程再造的特點 : 思維模式的改變 ? 顧客至上 廣泛的授權(quán) 以流程為中心進行系統(tǒng)改造 創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù) 第八節(jié) 戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導(dǎo) ? 一、戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導(dǎo) ? （一）建立與戰(zhàn)略匹配的領(lǐng)導(dǎo)班子 ? 經(jīng)理人員的類型 ? 戰(zhàn)略與總經(jīng)理能力的匹配 ? 經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)集體的建設(shè) ? 經(jīng)理人員的來源 ? 內(nèi)部提升 ? 外部招聘 ? （二）將業(yè)績與報酬掛鉤 ? 經(jīng)理人員的激勵： 工資 獎金 股票 期股 福利 ? 管理人中和員工的激勵 ? 利潤分享 收益分享 獎金制度 員工持股計劃 ? 提高工資、工資外補貼、職務(wù)提升、業(yè)績確認、表揚、批評、增加工作自主權(quán)、榮譽獎勵等。 （三）克服變革阻力 。 （ 1）利益上的影響 （ 2）心理上的影響 （ 1）組織結(jié)構(gòu)變動的影響 （ 2）人際關(guān)系調(diào)整的影響 ? ? 強制變革策略 ? 教育變革策略 ? 理性或自利變革策略 （ 1）邀請員工參加變革和具體的轉(zhuǎn)變過程。 （ 2）確認自我利益是一種最重要的激勵。 （ 3）進行耐心的宣傳和溝通，使人們了解變革對他的好處，或清楚阻 礙變革會帶來的后果。 （ 4）通過談判，以某種有價值的東西來換取阻力減低。 （ 5）發(fā)出和接受反饋，每個人都樂于知道事情進展如何，以及取得了何種進步。 ? 二、戰(zhàn)略與企業(yè)文化 ? 企業(yè)文化 是以企業(yè)所信奉的 價值觀 體系為基礎(chǔ)的非正式的行為規(guī)范，組織成員都自覺地維護它并體現(xiàn)在行動中。 企業(yè)高級管理人員 新建企業(yè)的一位或數(shù)位高級管理人員制定并努力實施的一種經(jīng)營思想或經(jīng)營策略。 企業(yè)經(jīng)營管理行為 落實高級管理人員制定的經(jīng)營思想，實施經(jīng)營策略，指導(dǎo)行為方式，進行經(jīng)營管理和實際操作。 企業(yè)經(jīng)營成果 企業(yè)及其員工通過行為產(chǎn)生業(yè)績 (成功的、不成功 )，經(jīng)營成功持續(xù)相當(dāng)長一段時間。 企業(yè)文化 企業(yè)出現(xiàn)企業(yè)文化。它包含了企業(yè)的經(jīng)營思想和策略，同時也反映了人們實施這些策略的經(jīng)驗體會。 企業(yè)文化形成的一般過程 韋爾奇框架（適用任何組織）： 能人 能力強，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同德，沒有使命感。 完人 文化親合度高，能力又強。是企業(yè)離不開的骨干。占 20% 差人 能力與文化親合度都低，要通過未位淘汰制激勵他們提高。 好人 文化親合度高，能力不強?；娟犖?。一是調(diào)動工作，二是培訓(xùn)，使之成為專才 戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的管理： 重新制定戰(zhàn)略 以企業(yè)使命為 基礎(chǔ) 根據(jù)文化進行管理 加強協(xié)同作用 各種組織要素的變化 潛在的一致性 ? （一）強文化一定會產(chǎn)生好的業(yè)績嗎？ ? 不一定：如果適應(yīng)環(huán)境，則會；如果不適應(yīng)環(huán)境，則不會。 那些強文化而業(yè)績差的企業(yè)，它的文化都曾給它帶來成功，而成功更加強了文化。然而成功也帶來了“驕嬌”二氣，如果環(huán)境改變了，這種企業(yè)反而更難改變。 那些弱文化的績優(yōu)企業(yè)，都是與資本運作或在市場中的壟斷地位有關(guān)。 成也企業(yè)文化敗也企業(yè)文化！ ? （二）促進企業(yè)文化變革的有利條件 ? 大規(guī)模的危機出現(xiàn) ? 高層領(lǐng)導(dǎo)者換人 ? 企業(yè)小而新 ? 組織文化弱 （三）實現(xiàn)文化變革的策略 。 。 。 。 、新故事、新儀式、新物質(zhì)象征來傳播新價值觀。 。 ，發(fā)現(xiàn)新的典型事例，樹立新的榜樣。 。 變革的推動者要有足夠的耐心，并能堅持不懈。