現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理概述(ppt71頁)-資料下載頁
2025-02-11 17:55本頁面
【正文】 爭戰(zhàn)略 ? 美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾 波特在其 1980年出版的 《 競爭戰(zhàn)略 》 一書中，提出三種競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。 57 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。 ? 條件：市場容量大而穩(wěn)、較高的管理水平、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、資源充足且有高效率的生產(chǎn)線大量生產(chǎn) ? 風(fēng)險：投資利潤率低，回收周期長，害怕市場變化 58 案例：沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r — 低成本戰(zhàn)略 ? 沃爾瑪經(jīng)過短短的三十幾年的苦心經(jīng)營，從鄉(xiāng)村走向城市，從北美到全球，成為全球最大的零售商，其成功的法寶是 :低成本戰(zhàn)略、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和強(qiáng)勁開拓業(yè)務(wù)的手段。沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，消除中間流通環(huán)節(jié)。實(shí)行總部統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配，享受比其他零售商更低的批發(fā)價。據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本只占商品價格的 3%，而競爭者則需要 %～ 5%。一般零售商的利潤都在 45%左右，而沃爾瑪只要求 30%。 59 差異化戰(zhàn)略 ? 差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。 ? 產(chǎn)品設(shè)計、商標(biāo)形象、技術(shù)、服務(wù)、銷售 60 集中戰(zhàn)略 ? 集中戰(zhàn)略是指企業(yè)集中全部資源，滿足特定消費(fèi)者的特殊需要。以有限的資源取得某一狹小領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，使競爭者難以進(jìn)入。比較適合中小型企業(yè)。 61 案例：長虹“獨(dú)生子女”政策 ? 當(dāng)四川長虹已是所在行業(yè)的排頭兵 (行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 )時，當(dāng)相關(guān)眾企業(yè)紛紛走多種經(jīng)營之路時，該公司仍加大優(yōu)勢產(chǎn)品的投入，從而極大地鞏固了其已有的競爭地位，取得了豐厚的收益。 62 案例：面點(diǎn)王 深圳石化集團(tuán)面點(diǎn)王自 1996年 11月在八卦嶺用 9萬元開設(shè)第一間餐廳起，至 2023年底，已在深圳開設(shè)了 21家連鎖餐廳。每天，面點(diǎn)王的餐廳平均要接待 1200名以上顧客，高峰時眾多等座位的人們，成了面點(diǎn)王的一大景觀。有人驚呼：面點(diǎn)王創(chuàng)造了中式快餐的深圳速度 ! 面點(diǎn)王何以如此火爆 ?分析其經(jīng)營策略，我們就會發(fā)現(xiàn)，面點(diǎn)王成功地運(yùn)用了集中戰(zhàn)略，并同時獲得了經(jīng)營特色和成本優(yōu)勢。 63 策略一：瞄準(zhǔn)北方白領(lǐng)階層。面點(diǎn)王區(qū)別于高檔酒樓飯店，不設(shè)海鮮，不設(shè)宴席，而是直接針對白領(lǐng)上班一族中的北方人，圍繞面食設(shè)計了 150多道食品，滿足其多樣化的消費(fèi)需求。面點(diǎn)王的負(fù)責(zé)人算了一筆賬 :深圳 300多萬人口中大約有 50多萬為白領(lǐng)階層，其中一半為北方人，則這個消費(fèi)市場就有 25萬人之眾，市場廣闊。 策略二：快。深圳的生活節(jié)奏體現(xiàn)一個“快”字，面點(diǎn)王的快餐正迎合了這個快字。公司規(guī)定除個別菜以外，顧客等待時間不能超過 5分鐘。事實(shí)上，面點(diǎn)王的平均上菜速度為 2分鐘，已達(dá)到快餐上菜的國際標(biāo)準(zhǔn)。 64 策略三 :便宜。面點(diǎn)王提出一個與眾不同的口號 :不讓顧客消費(fèi)超過 30元。菜單上沒有 20元以上的萊，大多數(shù)品種在 6一 8元之間，真可謂價廉物美。 策略四 :工業(yè)化。中國餐飲味道豐富，制作工藝復(fù)雜，很難流傳，沒能實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、系列化生產(chǎn)。意識到達(dá)一點(diǎn)，面點(diǎn)王就從工業(yè)化入手，革新中式快餐，建立起一個統(tǒng)一的、大規(guī)模的配送中心，其面積近千平方米，生食加工、熟食加工、半成品加工、倉儲車間一應(yīng)俱全，生產(chǎn)線上幾十個師傅夜以繼日地勞作不停。正是因?yàn)橛辛诉@個配送中心，面點(diǎn)王才具備了實(shí)施集中戰(zhàn)略的核心能力，才能在殘酷的快餐市場競爭中打出一片光明天地來。 65 第五節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程 ? 企業(yè)戰(zhàn)略的制定 ? 戰(zhàn)略方案的實(shí)施 ? 企業(yè)戰(zhàn)略的控制 66 企業(yè)戰(zhàn)略的制定 ? 形成戰(zhàn)略思想 ? 進(jìn)行環(huán)境調(diào)研 ? 擬定評價和選擇戰(zhàn)略 67 戰(zhàn)略方案的實(shí)施 ? 一旦戰(zhàn)略方案確定之后，就需要通過戰(zhàn)略計劃使之具體化并從時間上加以落實(shí)。從時間上，實(shí)施方案可分為若干戰(zhàn)略階段，明確各階段的計劃目標(biāo) 。從空間上，應(yīng)將每個階段的計劃目標(biāo)層層落實(shí)，并根據(jù)各部門的計劃任務(wù)進(jìn)行資源的合理配置，保證戰(zhàn)略任務(wù)的順利實(shí)現(xiàn)。 68 企業(yè)戰(zhàn)略的控制 ? 戰(zhàn)略控制是指在戰(zhàn)略的實(shí)施過程中對戰(zhàn)略進(jìn)行跟蹤、發(fā)現(xiàn)問題或變化并及時作出必要的調(diào)整。與事后控制不同，戰(zhàn)略控制是在行動發(fā)生時依據(jù)戰(zhàn)略對其進(jìn)行指導(dǎo)。 69 戰(zhàn)略控制實(shí)例：花旗集團(tuán)的戰(zhàn)略監(jiān)督 當(dāng)花旗集團(tuán)成為能夠在世界任何地點(diǎn)為顧客提供任何金融服務(wù)的機(jī)構(gòu)時，它一直在實(shí)行進(jìn)攻型的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)年利潤增長 15%的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這一利潤增長率的主要障礙是花旗集團(tuán)早期向困難的發(fā)展中國家提供的大量貸款無法按時回收?；ㄆ旒瘓F(tuán)對臨近的貸款拖欠的多種預(yù)測很敏感。 花旗集團(tuán)的長期計劃中，對 5年以上期的發(fā)展中經(jīng)濟(jì)的貸款設(shè)定了年 10%的滯納金。通過使每個國際分行每日監(jiān)視主要政府和欠債國金融環(huán)境變化跡象的通告，花旗集團(tuán)保持著積極的戰(zhàn)略監(jiān)督控制。當(dāng)監(jiān)督發(fā)現(xiàn)潛在問題時，管理層試圖調(diào)整花旗集團(tuán)的姿態(tài)。例如：當(dāng)阿根廷前總統(tǒng)聲明其國家可能不按計劃對其債務(wù)償付利息時，花旗集團(tuán)把其年滯納金提高到 5億美元的 20%。 70
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