【正文】 異化（差別化）：產(chǎn)品與服務對顧客需求的 獨特針對性 。 供應商對顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。 （二）五種競爭力量之二：替代產(chǎn)品 ? 替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)品，彼此形成替代。 ? 與替代產(chǎn)品不同， 互補產(chǎn)品 是指顧客使用一種產(chǎn)品時必須或經(jīng)常要使用的另一類產(chǎn)品。 ? 。 ? 。 （四）五種競爭力量之五：行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）內(nèi)的競爭 影響競爭強度的一般因素： 高固定成本和高庫存成本，將加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭。 ? 第二，在進行資源評估時要充分考慮建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系。 ? 橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競爭力與主要競爭對手進行對比。 ? 價值鏈特點： ? （有形、無形的）價值。 ? （一）價值鏈分析的基本原理 企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。 ? 過去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在基本活動上，但隨著供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變，輔助活動的重要性越來越明顯，企業(yè)開始注重在 輔助活動 上對幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立核心競爭優(yōu)勢。 ? LenardBarton認為：企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。 最終產(chǎn)品 各業(yè)務單位 核心產(chǎn)品 核心競爭力 企業(yè)對核心競爭力的管理： ? 培養(yǎng)新的核心競爭力： ? 建立領(lǐng)先的核心競爭力的關(guān)鍵在于持之以恒。 可以對與企業(yè)核心競爭力無關(guān)或關(guān)系不大的業(yè)務采取收縮或撤退戰(zhàn) 略；或在存在合格供應商的情況下，對企業(yè)價值鏈上與核心競爭力關(guān) 系不大的活動采取外包策略。 ⑵與其他企業(yè)的合作。 ⑵自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。 新 核心競爭力 現(xiàn)有的 10年后領(lǐng)先 為了保持并擴大市場份額，需要哪些核心競爭力 大商機 參與未來最誘人的市場、需要培育哪些新的核心競爭力 填補空白 通過利用現(xiàn)有的核心競爭力，提高企業(yè)在現(xiàn)有市場中地位的機會是什么？ 空白領(lǐng)域 通過創(chuàng)造性地重新部署或重組合現(xiàn)有的核心競爭力，企業(yè)能夠創(chuàng)造的新產(chǎn)品是什么 現(xiàn)有的 產(chǎn)品或服務范疇 新的 三、外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析 SWOT分析 : SWOT分析方法是一種企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi) 在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。 ? 威脅：環(huán)境中的重大不利因素。企業(yè)的生存對這些因素的信賴程度，影響著戰(zhàn)略選擇過程。 ? ? ? ? ? （二）影響戰(zhàn)略評價的基本因素 ? ? ? ? 二、 投資組合分析法 市場增長率 —— 相對市場份額 評價法（波士頓矩陣） 行業(yè)吸引力 —— 競爭能力 分析法（ GE矩陣） 產(chǎn)品 —— 市場演變 矩陣 ? 高 相對市場份額 低 高 市場增長率 低 明星 現(xiàn)金牛 問題 瘦狗 ? 對于多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，其下屬經(jīng)營單位可能分布于矩陣的各個象限?？梢酝ㄟ^市場份額、單位 (銷售 )增長率、產(chǎn)品線寬度、營銷策略的有效性、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)率、相對的產(chǎn)品質(zhì)量、研究開發(fā)的優(yōu)勢、總體形象等因素綜合考慮。列入矩陣左上角的 4三個象限中的單位，一般可采用追加投資的擴張型戰(zhàn)略。列入 3象限的單位宜于采用維持現(xiàn)狀、抽走利潤、支持其他單位的戰(zhàn)略。因為這個矩陣簡單，所需的數(shù)據(jù)也較少。但其應用的條件不同。 ? 當戰(zhàn)略經(jīng)營單位的產(chǎn)品處于壽命周期的初期發(fā)展階段時，更應該運用產(chǎn)品 — 市場演變矩陣。這種把整體市場劃分為細分小市場的過程稱為 市場細分 。 ? 必須確定在產(chǎn)品、服務、人員和形象等方面能與競爭者相區(qū)別的差異化； ? 必須運用若干準則去選擇最重要的差異化。 ? 企業(yè)的收入增長、提高股東的紅利、擴大利潤率、提高已有投資資本的回報率、提高現(xiàn)金流量、獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值(EVA)和市場附加值 (MVA)，提高公司收入的多元化程度，以及在經(jīng)濟蕭條期間管理公司的收益等。 ? 具體做法是用近細遠粗的辦法制訂計劃，遠期計劃比較概略，著重目標和戰(zhàn)略的規(guī)劃；近期計劃安排詳盡具體，著重活動過程和實施細節(jié)。 ? 目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員共同來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。 目標的層級結(jié)構(gòu) 組織整體目標 事業(yè)部目標 事業(yè)部目標 部門目標 部門目標 部門目標 部門目標 個人目標 個人目標 個人目標 個人目標 個人目標 個人目標 個人目標 個人目標 ? ? 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種 項目規(guī)劃計劃 ，它將待進行的計劃項目看作一個系統(tǒng)，運用 網(wǎng)絡(luò)圖 統(tǒng)籌規(guī)劃和反映出組成系統(tǒng)的各項活動之間的相互關(guān)系，并表示出計劃任務的時間安排；在此基礎(chǔ)上進行網(wǎng)絡(luò)分析，計算出網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)，確定關(guān)鍵活動和關(guān)鍵線路；不斷改進網(wǎng)絡(luò)計劃，從諸多方案中科學地選出綜合考慮時間、資源與成本的滿意方案。 ? 。 ? ，預先制定行動計劃以獲取時間優(yōu)勢。決定三個結(jié)構(gòu)： o 縱向結(jié)構(gòu)，確定管理層次和管理幅度； o 橫向結(jié)構(gòu)，確定部門設(shè)置； o 職權(quán)結(jié)構(gòu)，確定在部門和層次中如何分配職權(quán) ? ，保證戰(zhàn)略的順利實施。 ? 流程再造的特點 : 思維模式的改變 ? 顧客至上 廣泛的授權(quán) 以流程為中心進行系統(tǒng)改造 創(chuàng)造性地應用信息技術(shù) 第八節(jié) 戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導 ? 一、戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導 ? （一）建立與戰(zhàn)略匹配的領(lǐng)導班子 ? 經(jīng)理人員的類型 ? 戰(zhàn)略與總經(jīng)理能力的匹配 ? 經(jīng)理領(lǐng)導集體的建設(shè) ? 經(jīng)理人員的來源 ? 內(nèi)部提升 ? 外部招聘 ? （二）將業(yè)績與報酬掛鉤 ? 經(jīng)理人員的激勵： 工資 獎金 股票 期股 福利 ? 管理人中和員工的激勵 ? 利潤分享 收益分享 獎金制度 員工持股計劃 ? 提高工資、工資外補貼、職務提升、業(yè)績確認、表揚、批評、增加工作自主權(quán)、榮譽獎勵等。 （ 3）進行耐心的宣傳和溝通，使人們了解變革對他的好處，或清楚阻 礙變革會帶來的后果。 企業(yè)高級管理人員 新建企業(yè)的一位或數(shù)位高級管理人員制定并努力實施的一種經(jīng)營思想或經(jīng)營策略。它包含了企業(yè)的經(jīng)營思想和策略，同時也反映了人們實施這些策略的經(jīng)驗體會。占 20% 差人 能力與文化親合度都低，要通過未位淘汰制激勵他們提高。 那些強文化而業(yè)績差的企業(yè)，它的文化都曾給它帶來成功，而成功更加強了文化。 。 。