【正文】 ? 并購合同的訂立與律師的作用 ? 并購合同 ? 律師的作用 ? 并購中存在的問題 ? 案例 —— 高盛公司的成功之路 目錄 109 并購中存在的問題 ? 國家對并購的控制不明確、不統(tǒng)一 ? 并購規(guī)范不系統(tǒng)、不統(tǒng)一 ? 并非必須的產(chǎn)權(quán)交易機構(gòu) ? 資產(chǎn)性質(zhì)不明晰，直接影響并購進行 ? 并購操作簡單、不規(guī)范 110 ? 行政包辦或干預并購 ? 并購主體混亂 ? 并購中的欺詐屢屢得手 ? 規(guī)定與執(zhí)行相矛盾 ? 違規(guī)處罰不嚴謹、不嚴格 ? 外資收購無法可依 并購中存在的問題 111 ? 公司并購的各種形式 ? 并購的交易形式 ? 并購的支付方式 ? 公司并購的實體法律要求 ? 公司并購的程序法律要求 ? 國家對并購公司的控制 ? 并購前的適當謹慎與披露 ? 并購合同的訂立與律師的作用 ? 并購合同 ? 律師的作用 ? 并購中存在的問題 ? 案例 —— 高盛公司的成功之路 目錄 112 引言 ? “一個是非洲國家，每年稅收 22億美元，有 2500萬人去分；一個是投資銀行，每年賺進 26億美元，其中絕大部分只分給 167個人”。 ? 高盛公司從創(chuàng)業(yè)實施合伙制到 1999年上市，業(yè)務從最初的投資銀行，擴展到交易商及自營商，高盛公司現(xiàn)為美國的四大券商之一，并與美林及摩根斯坦利并列三大投資銀行，當前市值約 400億美元。 113 引言 ? 高盛公司的成功在商界是有目共睹的，但是高盛是如何通過管理及財務的運營來實現(xiàn)這一成就的，卻象迷一樣，這也是合伙企業(yè)的特權(quán) —— 合伙企業(yè)合伙人契約是保密的。 ? 高盛經(jīng)營管理經(jīng)驗對眾多的中介服務及高科技公司設計自己的管理架構(gòu)，提升公司的管理水平有十分重要的借鑒意義。 114 合伙人 ? 高盛上市前實行的是合伙制，其合伙制架構(gòu)： 員工 副總裁 初級合伙人 一般合伙人 高級合伙人 資深合伙人 115 合伙人 ? 員工進入高盛公司后，工作業(yè)績優(yōu)良，一般 4年可升為副總裁，副總裁工作 2年左右有機會成為初級合伙人，其比例各年份不變，例如 1990年 4000名副總裁爭取 32個合伙人席位，初級合伙人有 4—— 6年的“試用期”，在此期間內(nèi)初級合伙人業(yè)績不佳則削減其個人的合伙比例（分配利益）或是令其走人。 ? 初級合伙人升為一般合伙人，也就是“正式的合伙人”。一般合伙人與高級合伙人和資深合伙人的主要區(qū)別在其年資、管理層次及合伙比例。資深合伙人通常只有 1—— 2人，他們是高盛公司的最高領導。 116 合伙人 ? 合伙制為高盛公司的發(fā)展奠定了堅實的基礎，但是隨著世界經(jīng)濟發(fā)展也日益暴露出它的缺陷，主要表現(xiàn)為： ? 合伙企業(yè)的無限責任、經(jīng)營風險與商業(yè)道德風險； ? 法律日益嚴格； ? 合伙人退休與退伙。 ? 上述因素大大影響了經(jīng)營的穩(wěn)定性，同時資金來源的有限（不能從外部大量融資）也 ? 大大限制了企業(yè)把握商業(yè)機會。 117 合伙人 ? 另外，能成為合伙人的畢竟是少數(shù)，而公司的發(fā)展有賴于全體高級專業(yè)人員的努力。 ? 1996年高盛公司進行重大改革。取消合伙人設置，所有合伙人和非合伙人的副總裁一律改委常務董事。 ? 非合伙人常務董事享有合伙人一樣的福利（如薪水、辦公條件等）、可以參加合伙人會議，但是沒有公司股份，沒有投票權(quán)。 118 合伙人 ? 非合伙人可以分干股，視公司整體業(yè)績而定。 ? 非合伙人對內(nèi)享有合伙人的待遇，對外與合伙人一樣同稱為常務董事，心理上得到很大滿足，同時在業(yè)務開拓上亦有很大便利。 ? 合伙人稱為有限責任的合伙人，以個人投入公司的資產(chǎn)為限，因絕大多數(shù)合伙人把 90%的個人資產(chǎn)投入公司，這實際上只是起了一個心理上的安慰。 119 經(jīng)營資本 ? 高盛公司未上市前其經(jīng)營資本主要來源于三個方面： ? 合伙人的積累投入； ? 非合伙人的投入（主要指已退休的合伙人）； ? 外部機構(gòu)的投資。 ? 1986年合伙人投入占全部資本 80%，非合伙人（已退休合伙人）投入占全部資本的 20%。 ? 1996年以后又逐步引入了三種財務上的合伙人，包括日本住友及基金公司和保險公司，只有固定的比例沒有投票權(quán)，同時建立修改一系列制度為提高資本的穩(wěn)定性，如延長退休后的還款期限等。 ? 1994年合伙人的資本下降到總資本的 1/3。 120 公司的業(yè)務范圍 ? 高盛公司下分為四個事業(yè)部： – 證券（股票交易） – 投資銀行 – 固定收益（債券市場） – 期貨 ? 這四個事業(yè)部下又有幾十家分公司。 ? 高盛公司的成功在于其業(yè)務的不斷創(chuàng)新。它的一位領導人稱：不是人人都能率先想出新點子，可是看到別人的好點子，不趕緊跟進，就說不過去了。 121 組織管理 ? 高盛組織管理可分為兩個系統(tǒng)，一是組織決策系統(tǒng)，另一個是日常業(yè)務管理系統(tǒng)。 ? 組織決策系統(tǒng)： 合伙人大會 管理委員會 各業(yè)務單元 122 組織管理 ? 雖然理論上講合伙人的法律地位是平等的，但是當合伙企業(yè)的規(guī)模擴大到一定程度時其內(nèi)部管理與有限責任公司很類似，起關鍵作用的是管理委員會（類似董事會），它有人、財、物的決策權(quán)，管理委員會由十幾人組成（高級合伙人），管理委員會的首腦 1—— 2人（資深合伙人），他們分別又是若干二級部門的負責人。 ? 在高盛的發(fā)展過程中又在管理委員會基礎上成立執(zhí)行委員會，這主要是為決策的有效及排除部門利益而設立的。除此以外，為了協(xié)調(diào)各部門的利益關系又成立運營委員會等。 123 日常業(yè)務管理系統(tǒng) 高盛公司適應業(yè)務特點，其日常管理高度扁平化。 合伙人的雙重職能： 、直接與客戶交流，為客戶服務； 、開拓新業(yè)務，培養(yǎng)人才，組織為客戶服務。 高盛沒有一般公司的全職職業(yè)經(jīng)理（所謂管理者）。 一線員工 合伙人 管理委員會 124 分配 ? 合伙人收入分為兩大部分 – 薪酬 – 合伙人比例（份額） *公司稅前利潤總額 ? 合伙人的分配比例有管理委員會決定美兩年一次。 90年前合伙人分配比例取決于年資項不是業(yè)績。 90年后，有管理委員會判斷每個合伙人業(yè)績，分為三等。好的分配比例上調(diào)，差的分配比例下降。 125 分配 ? 任何合伙人，無論其合伙收入多少都必須將大部分投在公司，退休時才能帶走。合伙人退休時，可先取走一半個人資金；其余分五年返回。對于部分專業(yè)經(jīng)理如投資行業(yè)并購部分專業(yè)經(jīng)理實行利潤分管計劃。因為這部分專業(yè)特點突出，流動性強，其個人對加入合伙人并無興趣。 ? 對于財務上的合伙人實行固定比例的利潤分配或付利息。 126 企業(yè)文化 ? 高盛公司在 1999年上市前近一百三十年歷史中一直是合伙企業(yè)，對于人合公司，特別是當合伙人的規(guī)模不斷擴大時，合伙人共同的價值觀就是企業(yè)生存的根本，高盛的企業(yè)文化是高盛公司生存發(fā)展的靈魂。 ? 搞盛公司超扁平的組織管理模式高盛的運營也有賴于企業(yè)文化的根植于每個高盛員工的心中。 127 企業(yè)文化 ? 高盛的信條 ? 客戶利益永遠放在第一。有客戶的利益才有公司的利潤。 ? 員工、資本和商譽是公司的資產(chǎn)，若失去其任何一項，最后這項是最難恢復的。 ? 我們做每一件事都強調(diào)團隊合作。把個人利益看得比公司合客戶利益更重要的人，我們?nèi)莶幌滤? ? 利潤是我們成功之本，利潤是我們資金充裕，并能吸收和留住最好的員工。 ? 慷慨地與所有曾出力的人分享我們的利潤，這是公司政策。獲利能力關系到我們的未來。 128 企業(yè)文化 ? 在四十年代末，高盛的資深合伙人溫柏戈為福特二世服務，在兩年時間內(nèi)，他個人秘密地連續(xù)設計出五十種改組福特公司的方案，而且是從未簽過任何正式合約。從為收過任何顧問費。當方案最終實施時，他成為福特董事會兩名僅有的外來董事之一。此后，福特未找過別的投資銀行，高盛也把福特作為最重要的客戶。 ? 溫柏戈對客戶毫無保留地奉獻。客戶至上的心態(tài)感染給全公司，為將來的高獲利奠定基礎，他一個人所建立的信譽，讓高盛在幾十年后仍然受惠。 ? 成功的企業(yè)家應充滿使命感，他將企業(yè)的無形資產(chǎn)視為一種責任，二為客戶創(chuàng)造價值是企業(yè)生存發(fā)展的核心。 129