【正文】 ? 并購合同的訂立與律師的作用 ? 并購合同 ? 律師的作用 ? 并購中存在的問題 ? 案例 —— 高盛公司的成功之路 目錄 109 并購中存在的問題 ? 國家對(duì)并購的控制不明確、不統(tǒng)一 ? 并購規(guī)范不系統(tǒng)、不統(tǒng)一 ? 并非必須的產(chǎn)權(quán)交易機(jī)構(gòu) ? 資產(chǎn)性質(zhì)不明晰，直接影響并購進(jìn)行 ? 并購操作簡單、不規(guī)范 110 ? 行政包辦或干預(yù)并購 ? 并購主體混亂 ? 并購中的欺詐屢屢得手 ? 規(guī)定與執(zhí)行相矛盾 ? 違規(guī)處罰不嚴(yán)謹(jǐn)、不嚴(yán)格 ? 外資收購無法可依 并購中存在的問題 111 ? 公司并購的各種形式 ? 并購的交易形式 ? 并購的支付方式 ? 公司并購的實(shí)體法律要求 ? 公司并購的程序法律要求 ? 國家對(duì)并購公司的控制 ? 并購前的適當(dāng)謹(jǐn)慎與披露 ? 并購合同的訂立與律師的作用 ? 并購合同 ? 律師的作用 ? 并購中存在的問題 ? 案例 —— 高盛公司的成功之路 目錄 112 引言 ? “一個(gè)是非洲國家，每年稅收 22億美元，有 2500萬人去分；一個(gè)是投資銀行，每年賺進(jìn) 26億美元，其中絕大部分只分給 167個(gè)人”。 ? 高盛公司從創(chuàng)業(yè)實(shí)施合伙制到 1999年上市，業(yè)務(wù)從最初的投資銀行，擴(kuò)展到交易商及自營商，高盛公司現(xiàn)為美國的四大券商之一，并與美林及摩根斯坦利并列三大投資銀行，當(dāng)前市值約 400億美元。 113 引言 ? 高盛公司的成功在商界是有目共睹的，但是高盛是如何通過管理及財(cái)務(wù)的運(yùn)營來實(shí)現(xiàn)這一成就的，卻象迷一樣，這也是合伙企業(yè)的特權(quán) —— 合伙企業(yè)合伙人契約是保密的。 ? 高盛經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)眾多的中介服務(wù)及高科技公司設(shè)計(jì)自己的管理架構(gòu)，提升公司的管理水平有十分重要的借鑒意義。 114 合伙人 ? 高盛上市前實(shí)行的是合伙制，其合伙制架構(gòu)： 員工 副總裁 初級(jí)合伙人 一般合伙人 高級(jí)合伙人 資深合伙人 115 合伙人 ? 員工進(jìn)入高盛公司后，工作業(yè)績優(yōu)良，一般 4年可升為副總裁，副總裁工作 2年左右有機(jī)會(huì)成為初級(jí)合伙人，其比例各年份不變，例如 1990年 4000名副總裁爭(zhēng)取 32個(gè)合伙人席位，初級(jí)合伙人有 4—— 6年的“試用期”，在此期間內(nèi)初級(jí)合伙人業(yè)績不佳則削減其個(gè)人的合伙比例（分配利益）或是令其走人。 ? 初級(jí)合伙人升為一般合伙人，也就是“正式的合伙人”。一般合伙人與高級(jí)合伙人和資深合伙人的主要區(qū)別在其年資、管理層次及合伙比例。資深合伙人通常只有 1—— 2人，他們是高盛公司的最高領(lǐng)導(dǎo)。 116 合伙人 ? 合伙制為高盛公司的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，但是隨著世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展也日益暴露出它的缺陷，主要表現(xiàn)為： ? 合伙企業(yè)的無限責(zé)任、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與商業(yè)道德風(fēng)險(xiǎn)； ? 法律日益嚴(yán)格； ? 合伙人退休與退伙。 ? 上述因素大大影響了經(jīng)營的穩(wěn)定性，同時(shí)資金來源的有限（不能從外部大量融資）也 ? 大大限制了企業(yè)把握商業(yè)機(jī)會(huì)。 117 合伙人 ? 另外，能成為合伙人的畢竟是少數(shù)，而公司的發(fā)展有賴于全體高級(jí)專業(yè)人員的努力。 ? 1996年高盛公司進(jìn)行重大改革。取消合伙人設(shè)置，所有合伙人和非合伙人的副總裁一律改委常務(wù)董事。 ? 非合伙人常務(wù)董事享有合伙人一樣的福利（如薪水、辦公條件等）、可以參加合伙人會(huì)議，但是沒有公司股份，沒有投票權(quán)。 118 合伙人 ? 非合伙人可以分干股，視公司整體業(yè)績而定。 ? 非合伙人對(duì)內(nèi)享有合伙人的待遇，對(duì)外與合伙人一樣同稱為常務(wù)董事，心理上得到很大滿足，同時(shí)在業(yè)務(wù)開拓上亦有很大便利。 ? 合伙人稱為有限責(zé)任的合伙人，以個(gè)人投入公司的資產(chǎn)為限，因絕大多數(shù)合伙人把 90%的個(gè)人資產(chǎn)投入公司，這實(shí)際上只是起了一個(gè)心理上的安慰。 119 經(jīng)營資本 ? 高盛公司未上市前其經(jīng)營資本主要來源于三個(gè)方面： ? 合伙人的積累投入； ? 非合伙人的投入（主要指已退休的合伙人）； ? 外部機(jī)構(gòu)的投資。 ? 1986年合伙人投入占全部資本 80%，非合伙人（已退休合伙人）投入占全部資本的 20%。 ? 1996年以后又逐步引入了三種財(cái)務(wù)上的合伙人，包括日本住友及基金公司和保險(xiǎn)公司，只有固定的比例沒有投票權(quán)，同時(shí)建立修改一系列制度為提高資本的穩(wěn)定性，如延長退休后的還款期限等。 ? 1994年合伙人的資本下降到總資本的 1/3。 120 公司的業(yè)務(wù)范圍 ? 高盛公司下分為四個(gè)事業(yè)部： – 證券（股票交易） – 投資銀行 – 固定收益（債券市場(chǎng)） – 期貨 ? 這四個(gè)事業(yè)部下又有幾十家分公司。 ? 高盛公司的成功在于其業(yè)務(wù)的不斷創(chuàng)新。它的一位領(lǐng)導(dǎo)人稱：不是人人都能率先想出新點(diǎn)子，可是看到別人的好點(diǎn)子，不趕緊跟進(jìn)，就說不過去了。 121 組織管理 ? 高盛組織管理可分為兩個(gè)系統(tǒng)，一是組織決策系統(tǒng)，另一個(gè)是日常業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。 ? 組織決策系統(tǒng)： 合伙人大會(huì) 管理委員會(huì) 各業(yè)務(wù)單元 122 組織管理 ? 雖然理論上講合伙人的法律地位是平等的，但是當(dāng)合伙企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大到一定程度時(shí)其內(nèi)部管理與有限責(zé)任公司很類似，起關(guān)鍵作用的是管理委員會(huì)（類似董事會(huì)），它有人、財(cái)、物的決策權(quán)，管理委員會(huì)由十幾人組成（高級(jí)合伙人），管理委員會(huì)的首腦 1—— 2人（資深合伙人），他們分別又是若干二級(jí)部門的負(fù)責(zé)人。 ? 在高盛的發(fā)展過程中又在管理委員會(huì)基礎(chǔ)上成立執(zhí)行委員會(huì)，這主要是為決策的有效及排除部門利益而設(shè)立的。除此以外，為了協(xié)調(diào)各部門的利益關(guān)系又成立運(yùn)營委員會(huì)等。 123 日常業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 高盛公司適應(yīng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，其日常管理高度扁平化。 合伙人的雙重職能： 、直接與客戶交流，為客戶服務(wù)； 、開拓新業(yè)務(wù)，培養(yǎng)人才，組織為客戶服務(wù)。 高盛沒有一般公司的全職職業(yè)經(jīng)理（所謂管理者）。 一線員工 合伙人 管理委員會(huì) 124 分配 ? 合伙人收入分為兩大部分 – 薪酬 – 合伙人比例（份額） *公司稅前利潤總額 ? 合伙人的分配比例有管理委員會(huì)決定美兩年一次。 90年前合伙人分配比例取決于年資項(xiàng)不是業(yè)績。 90年后，有管理委員會(huì)判斷每個(gè)合伙人業(yè)績，分為三等。好的分配比例上調(diào)，差的分配比例下降。 125 分配 ? 任何合伙人，無論其合伙收入多少都必須將大部分投在公司，退休時(shí)才能帶走。合伙人退休時(shí)，可先取走一半個(gè)人資金；其余分五年返回。對(duì)于部分專業(yè)經(jīng)理如投資行業(yè)并購部分專業(yè)經(jīng)理實(shí)行利潤分管計(jì)劃。因?yàn)檫@部分專業(yè)特點(diǎn)突出，流動(dòng)性強(qiáng)，其個(gè)人對(duì)加入合伙人并無興趣。 ? 對(duì)于財(cái)務(wù)上的合伙人實(shí)行固定比例的利潤分配或付利息。 126 企業(yè)文化 ? 高盛公司在 1999年上市前近一百三十年歷史中一直是合伙企業(yè)，對(duì)于人合公司，特別是當(dāng)合伙人的規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，合伙人共同的價(jià)值觀就是企業(yè)生存的根本，高盛的企業(yè)文化是高盛公司生存發(fā)展的靈魂。 ? 搞盛公司超扁平的組織管理模式高盛的運(yùn)營也有賴于企業(yè)文化的根植于每個(gè)高盛員工的心中。 127 企業(yè)文化 ? 高盛的信條 ? 客戶利益永遠(yuǎn)放在第一。有客戶的利益才有公司的利潤。 ? 員工、資本和商譽(yù)是公司的資產(chǎn)，若失去其任何一項(xiàng)，最后這項(xiàng)是最難恢復(fù)的。 ? 我們做每一件事都強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作。把個(gè)人利益看得比公司合客戶利益更重要的人，我們?nèi)莶幌滤? ? 利潤是我們成功之本，利潤是我們資金充裕，并能吸收和留住最好的員工。 ? 慷慨地與所有曾出力的人分享我們的利潤，這是公司政策。獲利能力關(guān)系到我們的未來。 128 企業(yè)文化 ? 在四十年代末，高盛的資深合伙人溫柏戈為福特二世服務(wù)，在兩年時(shí)間內(nèi)，他個(gè)人秘密地連續(xù)設(shè)計(jì)出五十種改組福特公司的方案，而且是從未簽過任何正式合約。從為收過任何顧問費(fèi)。當(dāng)方案最終實(shí)施時(shí)，他成為福特董事會(huì)兩名僅有的外來董事之一。此后，福特未找過別的投資銀行，高盛也把福特作為最重要的客戶。 ? 溫柏戈對(duì)客戶毫無保留地奉獻(xiàn)?？蛻糁辽系男膽B(tài)感染給全公司，為將來的高獲利奠定基礎(chǔ)，他一個(gè)人所建立的信譽(yù)，讓高盛在幾十年后仍然受惠。 ? 成功的企業(yè)家應(yīng)充滿使命感，他將企業(yè)的無形資產(chǎn)視為一種責(zé)任，二為客戶創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)生存發(fā)展的核心。 129