【正文】 國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在 1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、設備運輸、公司融資和不動產(chǎn)融資。 福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實例。到 1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了 59個商用建筑。由這個部門所擁有和它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。福特公司的戰(zhàn)略發(fā)展史（ 五 ） 戰(zhàn)略調(diào)整 由于汽車 款式看起來像許多年前一樣；在部門之間（如設計與工程）很少溝通；管理層中從事管理公司的員工對工作很不滿意，很少向上級部門傳達情況 等運營問題， 第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。　　福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運營成本 ； 其次，改變福特公司設計小汽車的程序 以保證質(zhì)量；再次， 改變是一種新的企業(yè)文化 ，實行 新興管理風格 ， 強調(diào)聯(lián)合行動和共同目標的參與 ， 強調(diào)雇員、經(jīng)銷商、供應商之間的 合作 關系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。 這些調(diào)整使得公司迅速恢復了元氣。 福特公司的戰(zhàn)略發(fā)展史（ 六 ） 剝離 戰(zhàn)略 多年來，為了保持福特公司的核心競爭力 ， 福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營單位。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它 Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想支付實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費用 1億美元。福特公司做出的其它放棄決策包括：在 1987年和 1986年，分別把化工業(yè)務和漆料業(yè)務賣給了杜邦公司。 福特公司的戰(zhàn)略發(fā)展史（ 七 ） 回歸 戰(zhàn)略 在實行剝離戰(zhàn)略后，福特公司繼續(xù)主打汽車制造業(yè)務，實施汽車制造方面的收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略。 1989年 11月 2日，福特公司以 25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。 福特公司也采用了合資經(jīng)營的戰(zhàn)略 ， 福特公司和馬自達公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。 日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動的微型貨車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩個公司銷售。（二）企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略選擇業(yè)務戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，是指在 給定的一個業(yè)務或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)如何營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑和方法。包括成本領先戰(zhàn)略 、 差異化戰(zhàn)略 和 集中化戰(zhàn)略 。 成本領先戰(zhàn)略 含義： 成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本 。 成本領先戰(zhàn)略的適用條件 ： 一般來說，消費者對價格越敏感，就越傾向低價格企業(yè)，成本領先戰(zhàn)略就越有吸引力。具體來說，實施成本領先戰(zhàn)略應具備如下條件： 現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈。 企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的。 實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。 多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同。 消費者具有較大的降價談判能力。實現(xiàn)途徑： 規(guī)模經(jīng)濟： 在合理的規(guī)模經(jīng)濟適用范圍內(nèi)，企業(yè)通過擴大活動規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)品上進行分攤，使單位平均成本降低 。 技術優(yōu)勢 ： 一旦企業(yè)獲得技術優(yōu)勢，生產(chǎn)效率提高，生產(chǎn)成本將得以降低 。 資源整合 ：通過整合資源 來提高資源的共享性，減少資源浪費從而獲得協(xié)同效應 。如 加強與價值鏈上各成員之間的聯(lián)系，找到共同的利益解決方案 。 組織運轉(zhuǎn)有序：合理的組織結構、健全的管理制度、科學的薪酬體系、優(yōu)良的企業(yè)文化等，能夠有效地提高企業(yè)的決策和執(zhí)行效率，進而降低成本。 收益在于 ：。風險 在于：。用。成本領先戰(zhàn)略的收益與風險沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆 沃爾頓先生于 1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。 目前，沃爾瑪在全球開設了超過6000家商場，員工總數(shù) 160多萬。沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略采購管理庫存管理物流管理經(jīng)營管理沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略采購管理： 購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統(tǒng)一購貨和輔助供應商減少成本等方式來降低購貨成本 ；存貨管理： 存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運轉(zhuǎn)的配送中心以保持低成本存貨 ；物流管理： 在運輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本經(jīng)營管理： 日常經(jīng)費管理環(huán)節(jié)進行嚴格控制 節(jié)儉 ， 辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾 ； 店鋪裝修盡量簡潔 ； 商品采用大包裝 ； 減少廣告開支 ； 鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等等 。? 沃爾瑪成本領先戰(zhàn)略的成功應用對中國零售業(yè)的啟示明確基本競爭戰(zhàn)略提高企業(yè)規(guī)模化程度走規(guī)模經(jīng)濟的道路大力發(fā)展現(xiàn)代物流降低流通成本加大科技投入力度提高信息管理技術締結戰(zhàn)略聯(lián)盟以供應鏈的整體優(yōu)勢參與競爭控制管理費用力求節(jié)儉 差異化戰(zhàn)略含義： 是指通過提供與其他競爭對手 不同的產(chǎn)品和服務 ，來滿足顧客的特殊需求從而形成一種獨特的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的核心是創(chuàng)造某種對顧客有 價值的獨特性 。略（ 1）特征。（ 2）工作性能。（ 3）一致性。（ 4）耐用性。（ 5）可靠性。（ 6）易修理性。（ 7）式樣。（ 8）設計。略（ 1）送貨服務。（ 2）安裝服務。（ 3）顧客培訓服務。（ 4）咨詢服務。（ 5）修理服務。（ 6）其他服務戰(zhàn)略企業(yè)可以通過雇用、培訓比競爭對手更優(yōu)秀的員工，來贏得強大的競爭優(yōu)勢。 形象差異化戰(zhàn)略（ 1）個性與形象。（ 2）標志。（ 3）書面與聽覺—— 視覺媒體。（ 4）環(huán)境。（ 5）活動項目。實現(xiàn)途徑：差異化戰(zhàn)略 的收益與風險收益包括：。能力。忠誠，使得替代品無法在性能上與之競爭。風險 包括 ：。的因素下降。覺得到的差異。案例：海底撈的服務差異化戰(zhàn)略百勝中國 2023年會集中學習的中國火鍋店傳說中的 “ 全北京服務最好的餐廳 ”互聯(lián)網(wǎng)上只褒不貶、一邊倒的傳奇哈佛 《 商業(yè)評論 》 最新案例泊車時的便利?專門的泊車服務生，無車型歧視?周一到周五中午，免費擦車讓等待充滿歡樂免費的?瓜子、茶水?水果，點心免費的?報紙、雜志、上網(wǎng)?撲克、跳棋、軍棋?擦鞋、美甲?兒童專區(qū)，專人陪玩?寶寶蛋羹就餐前：全面考慮就餐中 ：細節(jié)關懷?為客人節(jié)約的點菜服務?超過食用量，會提醒客人?及時到位的席間服務?給每個人送上圍裙；給長頭發(fā)的女士，提供橡皮筋和小發(fā)夾；給戴眼鏡的朋友，送來擦鏡布?微笑的服務員，近在身邊（每桌都至少有一個服務員）；服務員定時為顧客送毛巾（四次）、續(xù)飲料；服務員可以幫忙下菜、撈菜、剝蝦皮?暫時充當孩子保姆?兒童樂園?服務員免費照看?星級衛(wèi)生間服務?洗手間專人伺服（水龍頭、洗手液、毛 /紙巾），提供美發(fā)護膚用品?精彩的拉面表演?現(xiàn)場有抻面表演，一根寬寬的面條在空中揮舞成各種漂亮的弧線就餐后：小恩惠?微笑的服務員?送上果盤?送上口香糖效果：樹立起服務差異化的品牌顧客回頭率高在激烈的餐飲業(yè)競爭中立于不敗之地集中化戰(zhàn)略 含義： 集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把經(jīng)營活動集中于 某一特定的購買群，產(chǎn)品線的某一部分或者是某一地區(qū)市場上 的戰(zhàn)略 。 原因： （ 1） 資源能力有限，不足以追求廣泛的市場目標 ； （ 2） 在行業(yè)中有特殊需要的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需要的顧客存在 ； （ 3）產(chǎn)品開發(fā)成本高： 對于產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備成本偏高的行業(yè)而言，選擇所有的產(chǎn)品線是不可能的，企業(yè)只能選擇一個或幾個比較擅長的產(chǎn)品系列作為經(jīng)營重點 （ 4） 通過細分市場選擇重點地區(qū)或消費者實現(xiàn)集中戰(zhàn)略收益 表現(xiàn)在：，更好地服務于某一特定的目標。，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到 “ 知彼 ” 。、明確，經(jīng)濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。集中化戰(zhàn)略的收益與風險風險表現(xiàn)在：（服務）或一個特定的市場，當顧客偏好發(fā)生變化，技術出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產(chǎn)品（服務）需求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊。，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點集中的戰(zhàn)略。，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加，使得采取重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢被削弱。集中化戰(zhàn)略的收益與風險? 集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)：? 一是 企業(yè)集中化 ， 1999年，把 14個獨立的合資企業(yè)合并為 4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了 20%，外籍管理人員減少 3/4；? 二是 產(chǎn)品集中化 ，果斷退出非主營業(yè)務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功；? 三是 品牌集中化 ，雖然擁有 2023多個品牌，但在中國推廣不到 20個，都是一線品牌；? 四是 廠址集中化 ， 2023年 5至 8月，通過調(diào)整、合并，減少了 3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了 30%的運行費用。 ? 通過將食品零售營銷網(wǎng)絡轉(zhuǎn)包，可以說是 營銷環(huán)節(jié)集中化。實現(xiàn)營銷環(huán)節(jié)集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉(zhuǎn)包出去，從而專心制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅速提高市場占有率和知名度，實現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標。向第三方轉(zhuǎn)包零售營銷網(wǎng)絡是集中化戰(zhàn)略的又一重大創(chuàng)新。 案例：聯(lián)合利華的集中化戰(zhàn)略案例啟示： 企業(yè)無論大小強弱，能力、財力和精力都是有限的，在經(jīng)濟全球化和競爭激烈化的形勢下，為了向客戶提供值價比（即價值與價格之比）較高的產(chǎn)品或服務，必須在各個方面 善于集中，善于爭取和發(fā)展相對優(yōu)勢 ， 基礎實力不足時，盡量 不要拉長戰(zhàn)線、分散資源，不要搞無原則的多元化，更不要盲目進入非擅長的領域。 一一環(huán)境因素分析環(huán)境因素分析二二構造構造 SOWT矩陣矩陣三三制定戰(zhàn)略計劃制定戰(zhàn)略計劃■ 外部環(huán)境分析 ◆ 宏觀環(huán)境分析 ◆ 行業(yè)環(huán)境分析 —— 五力分析法■ 內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)結構 企業(yè)文化 企業(yè)資源■ 將調(diào)查的出的各種因 素填入矩陣圖■ 按輕重緩急或影響程 度等排序方式，構造 SWOT矩陣■ 企業(yè)總體 戰(zhàn)略■ 企業(yè)競爭戰(zhàn)略■ 企業(yè)職能戰(zhàn)略回顧與總結演講完畢，謝謝觀看！