【正文】 討價(jià)還價(jià)能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅216。供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商可以通過提價(jià)或者降低產(chǎn)品和服務(wù)來影響企業(yè)。供應(yīng)商議價(jià)能力強(qiáng)的條件有：1）供應(yīng)商所售產(chǎn)品只是其利潤的小部門，對(duì)該產(chǎn)品利潤依賴較小；2）供應(yīng)商的行業(yè)是壟斷行業(yè)，由少數(shù)幾家控制，而需求量很大；3）供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)沒有替代品；4）供應(yīng)商有較強(qiáng)的轉(zhuǎn)化能力，可能與買方企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)。216。購買者的議價(jià)能力供應(yīng)商可以通過壓價(jià)或要求提高質(zhì)量來影響企業(yè)利潤。購買者議價(jià)能力強(qiáng)的條件有：1）企業(yè)所在行業(yè)處于買方市場(chǎng)，提供類似產(chǎn)品的廠商較多；2）購買者所需購買的數(shù)量很大，占了企業(yè)很大一部分利潤；3）購買者具備自己生產(chǎn)所需產(chǎn)品的能力；4）購買者有較強(qiáng)的轉(zhuǎn)化能力，可能與買方企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)。216。潛在進(jìn)入者的威脅當(dāng)一個(gè)行業(yè)利潤水平高或進(jìn)入成本低，則容易出現(xiàn)潛在進(jìn)入者，分享市場(chǎng)份額。潛在進(jìn)入者進(jìn)入的條件有：1）預(yù)期收益較高，行業(yè)處于發(fā)展階段；2） 進(jìn)入障礙較小，包括資本需要少、渠道開拓容易、政策允許、資源供應(yīng)足等等 ；3）預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)較低，包括現(xiàn)有企業(yè)報(bào)復(fù)性程度低，競(jìng)爭(zhēng)壓力小等。216。替代品的威脅替代品直接或間接影響 企業(yè)收益成本 。替代品威脅強(qiáng)的條件有：1）替代品種類很多，迫使企業(yè)降價(jià)以贏得競(jìng)爭(zhēng)；2）替代品在功能上與企業(yè)產(chǎn)品相似度高，迫使企業(yè)投入更多研發(fā)成本以改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。216。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力的大小影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者威脅大的條件有：1）競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多，知名度美譽(yù)度高；2）產(chǎn)品種類多，質(zhì)量好，價(jià)格低；3）產(chǎn)品銷售渠道通暢，營銷手段不斷出新；4）售后服務(wù)廣受好評(píng)等。五力模型的策略啟示： 一般來說， 五種競(jìng)爭(zhēng)力量的總體影響力越大，行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的總體利潤水平就越低 。 企業(yè)戰(zhàn)略越能提供對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力量的防衛(wèi)，就越能以有利于公司自己的方式改變競(jìng)爭(zhēng)地位，越能夠幫助公司建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 案例分析：英國電信移動(dòng)公司的五要素競(jìng)爭(zhēng)力模型 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多到 2023年，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商之間的直接競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。在英國，花樣各異的促銷措施層出不窮，如果用戶以退網(wǎng)相威脅，運(yùn)營商為挽留用戶就可能贈(zèng)送其一部新的移動(dòng)電話和幾個(gè)月的月租費(fèi)。在逐漸飽和的市場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)是成本、信號(hào)覆蓋范圍、新產(chǎn)品和服務(wù)的推出以及總體客戶的服務(wù)水平。新進(jìn)入者的威脅較低由于高額的牌照費(fèi)用（僅英國的牌照費(fèi)就達(dá) 220億英鎊）和運(yùn)營商對(duì) 3G（寬帶）技術(shù)的巨額投資，新進(jìn)入者的威脅較低。競(jìng)爭(zhēng)力的大小取決于誰能在 3G的比賽中跑到前面；將來的能力競(jìng)爭(zhēng)很可能體現(xiàn)在放松政府管制、技術(shù)提升和新功能的推出方面。替代品的威脅存在第一種威脅是 “ 技術(shù)回歸 ” —— 消費(fèi)者因?yàn)橐苿?dòng)電話費(fèi)用過高而改用固定電話；到 2023年，移動(dòng)電話費(fèi)用的下降和人手一機(jī)的 “ 需求 ” 減少了這種威脅；第二種威脅在于移動(dòng)電話技術(shù)和個(gè)人數(shù)字助理設(shè)備（ PDAs）以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的融合 —— 之所以說這三者的融合可能會(huì)帶來更大的威脅，主要是因?yàn)楹茈y預(yù)測(cè)市場(chǎng)對(duì)這些新技術(shù)的接受程度；第三種威脅是移動(dòng)電話中的定位技術(shù)（它使得移動(dòng)電話用戶很容易被追蹤）。當(dāng)然，這樣的定位技術(shù)對(duì)于銷售者來說，也可能是一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)（這技術(shù)能用于緊急情況救援和失蹤人員的搜救）；但是，這也會(huì)帶來隱私權(quán)的減少等負(fù)面影響。 供應(yīng)商的力量較小設(shè)備制造商為市場(chǎng)份額而競(jìng)爭(zhēng)，因而議價(jià)能力較弱。大型的制造商（如諾基亞、摩托羅拉和愛立信）已經(jīng)擔(dān)心市場(chǎng)會(huì)飽和。相對(duì)于手機(jī)短信息的成功來說， WAP電話最初的失敗意味著：在某種意義上，消費(fèi)者已經(jīng)對(duì)設(shè)備制造商開發(fā)產(chǎn)品新功能的能力失去了信心。購買者的力量較大消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)的實(shí)力很強(qiáng)。運(yùn)營商的危險(xiǎn)在于：推出過于復(fù)雜的服務(wù)，令消費(fèi)者混淆。一些相對(duì)獨(dú)立的公司 [英國的車載電話商店（ Carphone Warehouse） ]與網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商 [如沃達(dá)豐電訊公司（ Vodaphone） ]所擁有的零售商店進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。其他一些公司通過報(bào)紙廣告和互聯(lián)網(wǎng)提供價(jià)格更低的服務(wù)。（二）企業(yè)內(nèi)部條件分析企業(yè)內(nèi)部條件包括三個(gè)方面：企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和企業(yè)資源。企業(yè)結(jié)構(gòu)指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，它決定企業(yè)內(nèi)部的相互關(guān)系、信息溝通的形式和權(quán)力結(jié)構(gòu)分配以及企業(yè)運(yùn)行的工作流程。企業(yè)結(jié)構(gòu)影響企業(yè)戰(zhàn)略的制定。企業(yè)文化指企業(yè)在長期的發(fā)展中逐漸形成的，企業(yè)成員共同接受的理想、理念、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，外顯于各種規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則，內(nèi)隱于員工潛意識(shí)。企業(yè)要積極創(chuàng)造和保持一種利于戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化。企業(yè)資源企業(yè)資源是企業(yè)的戰(zhàn)略要素，包括人力、財(cái)力、物質(zhì)、技術(shù)、信息資源等多個(gè)方面，成為企業(yè)制定戰(zhàn)略的資源約束。（三）企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 SWOT分析法 含義 即將企業(yè)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)、威脅通過調(diào)查 羅列出來 ，并按照 一定的次序按矩陣形式排列 起來，然后運(yùn)用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互 匹配起來加以分析 ，從中得出 一系列相應(yīng)的結(jié)論 的分析方法。Strengths（ 優(yōu)勢(shì)） Opportunities(機(jī)會(huì) )Threats（ 威脅） Weaknesses（劣勢(shì)）分析環(huán)境因素進(jìn)行戰(zhàn)略選擇構(gòu)造 swot矩陣分析步驟（ 1）分析環(huán)境因素 優(yōu)勢(shì)（ S）： 指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的能力。優(yōu)勢(shì)有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)人力資源優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)組織體系優(yōu)勢(shì) 無形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)●技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)： 獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù) ，領(lǐng)先的革新能力，豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)，上乘的客戶服務(wù)，完善的質(zhì)量控制體系等等。● 有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)： 先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲(chǔ)存，吸引人的不動(dòng)產(chǎn)地點(diǎn)，充足的資金，完備的資料信息 ● 無形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)： 優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化 ● 人力資源優(yōu)勢(shì)： 關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員，積極上進(jìn)的職員，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗(yàn) ● 組織體系優(yōu)勢(shì)： 高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強(qiáng)大的融資能力 ● 競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)： 產(chǎn)品開發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場(chǎng)份額的領(lǐng)導(dǎo)地位 劣勢(shì)（ W） ： 是指某種公司缺少或做的不好的東西，或某種會(huì)使公司處于劣勢(shì)的條件。 缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù) 劣勢(shì)關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、人力資源、組織體系外部機(jī)會(huì)（ O）： 是影響公司戰(zhàn)略的重大外部因素，公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個(gè)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)每一個(gè)機(jī)會(huì)的成長和利潤前景，選取那些可使公司獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力最大的最佳機(jī)會(huì)。 潛在機(jī)會(huì)外部威脅（ T）： 公司管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)確認(rèn)危及公司未來利益的威脅，做出評(píng)價(jià)并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。 潛在機(jī)會(huì)（ 2）構(gòu)造 SWOT矩陣 將調(diào)查得出的各因素按照重要性和影響力大小排序，構(gòu)造出SWOT矩陣，將對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生長遠(yuǎn)的、直接的、重要的、迫切的因素優(yōu)先排列出來，而將短暫的、間接的、次要的因素排在后面。（ 3）進(jìn)行戰(zhàn)略選擇 SO戰(zhàn)略 是企業(yè)優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)的組合，即 抓住機(jī)遇， 利用優(yōu)勢(shì) 的戰(zhàn)略，內(nèi)外條件優(yōu)越，可采取 增長型 戰(zhàn)略。 WO戰(zhàn)略 是企業(yè)劣勢(shì)與機(jī)會(huì)的組合，即改善優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)遇的戰(zhàn)略；內(nèi)部條件較差，外部條件優(yōu)越，可采取 扭轉(zhuǎn)型 戰(zhàn)略。 ST戰(zhàn)略 是企業(yè)威脅與優(yōu)勢(shì)的組合，即 利用優(yōu)勢(shì)，避免威脅 的戰(zhàn)略；內(nèi)部條件優(yōu)良，外部條件較差，可采取 多元化或一體化 戰(zhàn)略，前者是利用產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)開拓新市場(chǎng)避開威脅，后者是通過并購擴(kuò)大規(guī)模克服威脅。 WT戰(zhàn)略 是企業(yè)威脅與劣勢(shì)的組合，即 降低劣勢(shì)，避免威脅 的戰(zhàn)略；內(nèi)外部條件都很差，可采取 緊縮或放棄戰(zhàn)略 ，前者是為了縮小繼續(xù)經(jīng)營帶來的虧損額，后者是開拓新產(chǎn)品和新市場(chǎng)，防止繼續(xù)虧損。案例： 奇瑞汽車戰(zhàn)略制定 SWOT分析 及戰(zhàn)略制定 奇瑞汽車股份有限公司成立于 1997年 1月 8日，注冊(cè)資本 億元。公司以打造 “ 國際名牌 ” 為戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過十五年的創(chuàng)新發(fā)展， 現(xiàn)已成為國內(nèi)最大的集汽車整車、動(dòng)力總成和關(guān)鍵零部件的研發(fā)、試制、生產(chǎn)和銷售為一體的自主品牌汽車制造企業(yè)，以及中國最大的乘用車出口企業(yè)。 作為我國汽車自主品牌的后起之秀，奇瑞如何進(jìn)一步打造其核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)對(duì)日趨激烈的國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是奇瑞發(fā)展面臨的重要問題。優(yōu)勢(shì)分析? 研發(fā)優(yōu)勢(shì) 奇瑞公司從創(chuàng)立之初就堅(jiān)持自主創(chuàng)新，建立了強(qiáng)勁的研發(fā)體系，公司已掌握了一批整車開發(fā)和關(guān)鍵零部件的核心技術(shù)。并在強(qiáng)調(diào)技術(shù)自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，充分整合全球范圍內(nèi)的資源，通過開展深度化、廣泛化的國際合作，大幅度降低了整車制造和開發(fā)成本，縮短了開發(fā)周期。? 銷量優(yōu)勢(shì) 2023年，奇瑞實(shí)現(xiàn)全球銷量 682058輛，同比增長 %，連續(xù) 10年蟬聯(lián)中國自主品牌銷量冠軍；出口 ，同比增長 %，累計(jì)出口已超過 50萬輛，連續(xù)八年成為中國最大的乘用車出口企業(yè)。優(yōu)勢(shì)分析? 戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 奇瑞積極實(shí)施 “ 大國際 ” 戰(zhàn)略，全面推進(jìn)全球化布局，產(chǎn)品向全球 70 余個(gè)國家和地區(qū)出口，已建或正在建的海外工廠達(dá)到 15 個(gè)，深度覆蓋亞、歐、非、南美和北美五大洲的汽車市場(chǎng)。? 人力資源優(yōu)勢(shì) 奇瑞擇優(yōu)大量雇用外國技術(shù)人員和管理人員。奇瑞東方之子的整裝線——— 寺田真二的生產(chǎn)線 ——— 總長是原三菱的一位日本管理者，現(xiàn)已成為奇瑞的一員。另外，奇瑞員工的平均年齡不超過 30 歲，更容易培養(yǎng)創(chuàng)新精神。? 政府支持 奇瑞是地方政府投資的國有企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人來自大型國有企業(yè)，在生產(chǎn)和管理上從一開始就比較規(guī)范，使企業(yè)很快就形成明晰的短、中、長各種不同目標(biāo)，并有成型的企業(yè)制度安排去保證這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。? 品牌影響不夠 奇瑞從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在不過十多年，品牌地位不如國外跨國公司，尤其是自主品牌在消費(fèi)者心目中的形象普遍不佳，對(duì)奇瑞擴(kuò)大國際國內(nèi)市場(chǎng)是一個(gè)瓶頸。? 高精尖技術(shù)的缺失 奇瑞沒有掌握整車生產(chǎn)的高精尖技術(shù)，沒有高端車。國內(nèi)的銷售利潤率與其他汽車企業(yè)相比較低。? 資金缺口 根據(jù)奇瑞汽車日前披露的計(jì)劃，未來數(shù)年內(nèi)的發(fā)展將需要至少 400 億元的資金，奇瑞的總資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)都相對(duì)較少。? 股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理 奇瑞屬國有性質(zhì)企業(yè)，國有股最低占 51%，加管理層持有一定比例股權(quán)，現(xiàn)階段，奇瑞汽車公司改制成為最重要的工作。理順股東結(jié)構(gòu)，建立完善的法人制度，是奇瑞參與國際化競(jìng)爭(zhēng)的必經(jīng)之路。 劣勢(shì)分析? 政策條件 國家新政策支持和鼓勵(lì)國內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)自主創(chuàng)新，鼓勵(lì)發(fā)展節(jié)能環(huán)保型小排量汽車，重點(diǎn)發(fā)展混合