【正文】 缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、人力資源、組織體系外部機會（ O）： 是影響公司戰(zhàn)略的重大外部因素，公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機會。（三）企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 SWOT分析法 含義 即將企業(yè)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢以及外部環(huán)境中的機會、威脅通過調(diào)查 羅列出來 ，并按照 一定的次序按矩陣形式排列 起來，然后運用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互 匹配起來加以分析 ，從中得出 一系列相應(yīng)的結(jié)論 的分析方法。企業(yè)結(jié)構(gòu)影響企業(yè)戰(zhàn)略的制定。一些相對獨立的公司 [英國的車載電話商店（ Carphone Warehouse） ]與網(wǎng)絡(luò)運營商 [如沃達(dá)豐電訊公司（ Vodaphone） ]所擁有的零售商店進(jìn)行競爭。大型的制造商（如諾基亞、摩托羅拉和愛立信）已經(jīng)擔(dān)心市場會飽和。競爭力的大小取決于誰能在 3G的比賽中跑到前面；將來的能力競爭很可能體現(xiàn)在放松政府管制、技術(shù)提升和新功能的推出方面。 案例分析：英國電信移動公司的五要素競爭力模型 競爭對手多到 2023年，網(wǎng)絡(luò)運營商之間的直接競爭愈演愈烈。同業(yè)競爭者的威脅同業(yè)競爭者實力的大小影響企業(yè)競爭優(yōu)勢。216。購買者議價能力強的條件有：1）企業(yè)所在行業(yè)處于買方市場，提供類似產(chǎn)品的廠商較多；2）購買者所需購買的數(shù)量很大，占了企業(yè)很大一部分利潤；3）購買者具備自己生產(chǎn)所需產(chǎn)品的能力；4）購買者有較強的轉(zhuǎn)化能力，可能與買方企業(yè)形成競爭。供應(yīng)商的議價能力供應(yīng)商可以通過提價或者降低產(chǎn)品和服務(wù)來影響企業(yè)。智能手機占手機市場的份額其二， 智能手機行業(yè)利潤迅速增長且利潤率較高其三， 智能手機行業(yè)企業(yè)數(shù)量增多，競爭壓力較大，優(yōu)勝劣汰。① 周期特征：產(chǎn)品為大多數(shù)消費者所熟知，重復(fù)購買多，市場需求趨于飽和，產(chǎn)品設(shè)計缺乏變化， 生產(chǎn)過剩 ，利潤不再增長甚至回落。② 周期特征： 較多的小企業(yè)；產(chǎn)品尚未成型，消費者知曉和認(rèn)可度低，競爭較少， 生產(chǎn)能力過盛 ，利潤少風(fēng)險大，行業(yè)發(fā)展略顯失衡。人口、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、法律、社會文化環(huán)境等。宏觀環(huán)境分析選擇確定戰(zhàn)略方案綜合比較分析制定出各層次方案。人力資源戰(zhàn)略比亞迪將技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識視為是特有的、最為重要的資源，主要通過外部招聘獲取 “ 新視點 ” ，給企業(yè)注入新的思想，并注重人才的培養(yǎng)。企業(yè)總體戰(zhàn)略是 拓展 型戰(zhàn)略 。特征： ?地位上：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下的子戰(zhàn)略； ?內(nèi)容上：職能部門的管理戰(zhàn)略； ?級別上：職能一級的戰(zhàn)略。某公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略（ 2）企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略含義： 又稱為企業(yè)競爭戰(zhàn)略或者是事業(yè)部戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)部各部門和所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃。（ 7）系統(tǒng)性 戰(zhàn)略在時間上有階段性，在內(nèi)容上有層次性。（ 3）長遠(yuǎn)性 戰(zhàn)略著眼點在未來而不是現(xiàn)在，重長期而不是短期利益。 穩(wěn)健型戰(zhàn)略： 是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營不景氣的大型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略強調(diào)保存實力，能有效控制經(jīng)營風(fēng)險，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量弱小。（二）企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)知識企業(yè)戰(zhàn)略的含義 含義： 指企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求企業(yè)的生存發(fā)展所作出的長遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。 ”1948年 1月 18日，毛澤東在為中共中央起草的決議草案《關(guān)于目前黨的政策中的幾個重要問題》中又說： “ 當(dāng)著我們正確地指出在全體上，在戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)輕視敵人的時候，卻決不可在每一個局部上，在每一個具體問題上，也輕視敵人。關(guān)系：戰(zhàn)略與策略是目的與手段的關(guān)系。（一）戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)含義戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念 ,“ 戰(zhàn) ” 指戰(zhàn)爭，略指 “ 謀略 ” 。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認(rèn)為是中國最早對戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。 一般來講，先有戰(zhàn)略，后有戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)必須服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。 ” 這些論述后來被概括為 “ 戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人 ” 口號，成為毛澤東戰(zhàn)略和策略思想的集中表達(dá)。 核心問題： 戰(zhàn)略管理解決的問題：我們在哪里（現(xiàn)狀）？我們要去哪里 (目標(biāo)）？我們怎么去（路徑）？ 作用： 戰(zhàn)略協(xié)助發(fā)展中迷茫的企業(yè)確立方向 ,統(tǒng)一認(rèn)識 ,驅(qū)除無謂的爭論 ,把各種矛盾統(tǒng)一在發(fā)展的大思路里 ,把各種措施編織在大格局中 ,形成一個大的 發(fā)展規(guī)劃 ,用規(guī)劃來指導(dǎo)資源配置 ,來約束各種行動 ,來形成行動的優(yōu)先順序。 收縮型戰(zhàn)略： 是采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于市場疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進(jìn)入衰退期、管理失控、經(jīng)營虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機企業(yè)選擇。（ 4）靈活性 戰(zhàn)略要適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化，具有一定的彈性。（ 8）風(fēng)險性 市場研究不深、行業(yè)趨勢不明、遠(yuǎn)景目標(biāo)不切實際、人財物分配不當(dāng)?shù)葧?dǎo)致風(fēng)險。類型： 企業(yè)在市場競爭中有三種最基本的一般戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略。 總體戰(zhàn)略的制定 在企業(yè)使命上， 比亞迪 提出 ：技術(shù)為王，創(chuàng)新為本，不但要做 ‘ 第一 ’ 的企業(yè)，更做有責(zé)任心的企業(yè)。案例分析：比亞迪的戰(zhàn)略制定分析 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的制定 對于比亞迪 在特定市場環(huán)境中如何營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法 ， 比亞迪走自主研發(fā)的道路，目標(biāo)是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商。質(zhì)量管理戰(zhàn)略比亞迪注重質(zhì)量，采用全面質(zhì)量管理體系 ， 試圖在生產(chǎn)過程中保證質(zhì)量而不是在生產(chǎn)完成或提供服務(wù)之后檢查貨物和服務(wù)，提前預(yù)防比失敗后去檢查要好得多，同時有效地預(yù)防會消除總質(zhì)量成本。分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境戰(zhàn)略制定的內(nèi)外部約束。行業(yè)環(huán)境分析 行業(yè)是生產(chǎn)滿足同一類需求的產(chǎn)品的企業(yè)的總和； 行業(yè)分析是為了預(yù)測行業(yè)發(fā)展前景，把握企業(yè)未來發(fā)展趨勢； 對于快速發(fā)展的行業(yè)，對企業(yè)吸引力強，而衰敗的行業(yè)對企業(yè)吸引力弱； 行業(yè)分析內(nèi)容有： 行業(yè)周期分析 、 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 。③ 成長期： 指隨著利潤的增長，不少企業(yè)加入進(jìn)來，行業(yè)規(guī)模開始擴(kuò)大，競爭日益激烈。② 衰退期： 指隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，市場上出現(xiàn)新產(chǎn)品和性價比更好的替代品，行業(yè)進(jìn)入衰退期，成為夕陽產(chǎn)業(yè)。結(jié)論：由以上分析可知智能機行業(yè)所處的周期為成長期。供應(yīng)商議價能力強的條件有：1）供應(yīng)商所售產(chǎn)品只是其利潤的小部門，對該產(chǎn)品利潤依賴較?。?）供應(yīng)商的行業(yè)是壟斷行業(yè)，由少數(shù)幾家控制，而需求量很大；3）供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)沒有替代品；4）供應(yīng)商有較強的轉(zhuǎn)化能力，可能與買方企業(yè)形成競爭。216。替代品的威脅替代品直接或間接影響 企業(yè)收益成本 。同業(yè)競爭者威脅大的條件有：1）競爭者數(shù)量多，知名度美譽度高；2）產(chǎn)品種類多，質(zhì)量好，價格低；3）產(chǎn)品銷售渠道通暢，營銷手段不斷出新；4）售后服務(wù)廣受好評等。在英國，花樣各異的促銷措施層出不窮，如果用戶以退網(wǎng)相威脅，運營商為挽留用戶就可能贈送其一部新的移動電話和幾個月的月租費。替代品的威脅存在第一種威脅是 “ 技術(shù)回歸 ” —— 消費者因為移動電話費用過高而改用固定電話；到 2023年，移動電話費用的下降和人手一機的 “ 需求 ” 減少了這種威脅；第二種威脅在于移動電話技術(shù)和個人數(shù)字助理設(shè)備（ PDAs）以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的融合 —— 之所以說這三者的融合可能會帶來更大的威脅，主要是因為很難預(yù)測市場對這些新技術(shù)的接受程度；第三種威脅是移動電話中的定位技術(shù)（它使得移動電話用戶很容易被追蹤）。相對于手機短信息的成功來說， WAP電話最初的失敗意味著：在某種意義上，消費者已經(jīng)對設(shè)備制造商開發(fā)產(chǎn)品新功能的能力失去了信心。其他一些公司通過報紙廣告和互聯(lián)網(wǎng)提供價格更低的服務(wù)。企業(yè)文化指企業(yè)在長期的發(fā)展中逐漸形成的，企業(yè)成員共同接受的理想、理念、價值觀和行為準(zhǔn)則，外顯于各種規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則，內(nèi)隱于員工潛意識。Strengths（ 優(yōu)勢） Opportunities(機會 )Threats（ 威脅） Weaknesses（劣勢）分析環(huán)境因素進(jìn)行戰(zhàn)略選擇構(gòu)造 swot矩陣分析步驟（ 1）分析環(huán)境因素 優(yōu)勢（ S）： 指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的能力。 潛在機會外部威脅（ T）： 公司管理者應(yīng)當(dāng)及時確認(rèn)危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。 ST戰(zhàn)略 是企業(yè)威脅與優(yōu)勢的組合，即 利用優(yōu)勢，避免威脅 的戰(zhàn)略；內(nèi)部條件優(yōu)良，外部條件較差，可采取 多元化或一體化 戰(zhàn)略，前者是利用產(chǎn)品優(yōu)勢開拓新市場避開威脅，后者是通過并購擴(kuò)大規(guī)?？朔{。 作為我國汽車自主品牌的后起之秀，奇瑞如何進(jìn)一步打造其核心競爭力，應(yīng)對日趨激烈的國際市場競爭，是奇瑞發(fā)展面臨的重要問題。優(yōu)勢分析? 戰(zhàn)略優(yōu)勢 奇瑞積極實施 “ 大國際 ” 戰(zhàn)略，全面推進(jìn)全球化布局，產(chǎn)品向全球 70 余個國家和地區(qū)出口，已建或正在建的海外工廠達(dá)到 15 個，深度覆蓋亞、歐、非、南美和北美五大洲的汽車市場。? 政府支持 奇瑞是地方政府投資的國有企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人來自大型國有企業(yè)，在生產(chǎn)和管理上從一開始就比較規(guī)范，使企業(yè)很快就形成明晰的短、中、長各種不同目標(biāo)，并有成型的企業(yè)制度安排去保證這些目標(biāo)的實現(xiàn)。? 資金缺口 根據(jù)奇瑞汽車日前披露的計劃，未來數(shù)年內(nèi)的發(fā)展將需要至少 400 億元的資金，奇瑞的總資產(chǎn)和流動資產(chǎn)都相對較少。? 外部機遇 國際市場及發(fā)達(dá)國家市場需求的不平衡給中國自主品牌汽車的發(fā)展帶來了機遇。 2023 年，中國出口額占世界出口總額的比重提高到 8. 8%，世界排名躍居到第二位。 第二世界國家多有本國的汽車工業(yè)，對進(jìn)口汽車多有抵制，如馬來西亞? 經(jīng)濟(jì)危機影響 2023 年以來，受美國次貸危機、國際需求減弱、進(jìn)口品價格漲幅高于出口品價格漲幅，以及人民幣升值等因素影響，進(jìn)口增長速度顯著提高，出口增長速度減緩，外貿(mào)順差有所回落。發(fā)展型戰(zhàn)略 含義： 又稱擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)和利潤、新產(chǎn)品開發(fā)等方面獲得增長的總體戰(zhàn)略，分為三種： 密集型、一體化、多元化戰(zhàn)略 。市場滲透戰(zhàn)略實現(xiàn)方式 市場開發(fā)戰(zhàn)略： 是利用現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場中的銷售的策略?！　?(3)企業(yè)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場。 （ 2）一體化戰(zhàn)略 也稱企業(yè)整合策略，是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品，技術(shù)，市場等方面的優(yōu)勢，將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行全盤調(diào)控和調(diào)配，以謀求共同的發(fā)展。? 現(xiàn)有的渠道昂貴、