【正文】 4. 正確地利用資源和戰(zhàn)略能力以形成競爭優(yōu)勢 （三）確認(rèn)關(guān)鍵戰(zhàn)略能力的分析 —— SWOT分析法 S : Strengths 優(yōu)勢 W: Weakness 弱勢 O: Opportunities 機(jī)會(huì) T: Threats 威脅 SWOT分析指在找到有助于制定戰(zhàn)略的新發(fā)現(xiàn) 主要優(yōu)勢 員工承諾 0 + + + 0 0 3 0 好的交流 + + + + 4 2 新的“高層領(lǐng)導(dǎo)組” + + + + + 0 5 0 新設(shè)備（運(yùn)輸） 0 + 0 + + 0 3 0 業(yè)務(wù)計(jì)劃 + + + 0 3 2 主要劣勢 能力不足 0 0 0 4 被動(dòng)處理 + + 0 0 3 IT系統(tǒng) 0 0 0 4 財(cái)務(wù)計(jì)劃系統(tǒng) 0 0 0 0 3 + 3 4 3 5 4 1 4 4 2 4 3 1 + SWOT分析 SWOT分析一種有用的方式，以總結(jié)關(guān)鍵的環(huán)境影響、組織的戰(zhàn)略能力與發(fā)展新戰(zhàn)略的程序之間的關(guān)系。 下述結(jié)果來自關(guān)于英國區(qū)域警力的 SWOT分析。 四、戰(zhàn)略選擇 1. 波特的一般戰(zhàn)略（ Generic Strategy） ①成本領(lǐng)先（ Cost Leadership Strategy） ②差異化（ Differentiation Strategy） ③集中一點(diǎn)（ Focus Strategy）（成本集中、差異化集中） 任何一個(gè)組織要保持長期的利潤率，就是選擇上述戰(zhàn)略的 一種或一組。 1 成本領(lǐng)先 2 差異化 3A 成本集中 3B 差異化集中 較寬的目標(biāo) 較窄的目標(biāo) 競爭范圍 資料來源： ,Competitive Advantage,Free Press, 1997年出版 低成本 差異化 三種波特一般戰(zhàn)略示意： 競爭優(yōu)勢 戰(zhàn) 略 制 定 一般戰(zhàn)略 基于價(jià)格 差異化 集中 可選的方向 退出 鞏固 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 多樣化 相關(guān)的 無關(guān)的 可選的方法 內(nèi)部開發(fā) 收購 聯(lián)合開發(fā) /聯(lián)盟 以什么為基礎(chǔ)？ 哪個(gè)方向？ 怎樣制定？ 2. 戰(zhàn)略制定 3. 戰(zhàn)略鐘： 1 2 3 4 5 6 7 8 差別化（提供可感受的附加值） （ a）沒有溢價(jià) （ b）有溢價(jià) 集中的差別化 價(jià)格 混合 低價(jià)格 低價(jià) /低附加值 這些戰(zhàn)略極有 可能導(dǎo)致最終 失敗 附加值 高 高 低 1. 低價(jià) /低附加值 可能的特定細(xì)分市場 2. 低價(jià)格 有價(jià)格戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn) 低收入 /需做成本領(lǐng)先者 3. 混合 低成本狀況 對低價(jià)格和差別化的再投資 4. 差別化 （ a）沒有溢價(jià)：用戶接受附加價(jià) 值， 企業(yè)獲得市場份額利益 （ b）有溢價(jià)：所得附加值足以承 受溢價(jià) 5. 集中的差別化 對特定細(xì)分市場均有附加值，保證有溢價(jià) 6. 增加價(jià)格 /標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值 若競爭者不跟隨則有高收入，有喪失市場占有率的風(fēng)險(xiǎn) 7. 提高價(jià)格 /降低價(jià)值 只在壟斷情況下可行 8. 降低價(jià)值 /標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 喪失市場占有率（保持價(jià)格，降低價(jià)值） Sainsbury 公司的一般戰(zhàn)略 邁克爾 波特（ Michael Porter）與 Sainsbury公司的總經(jīng)理戴維 塞恩斯 伯里（ David Sainsbury）討論英國最大的百貨超市連鎖店的一般戰(zhàn)略問題。 1987年在 Thames的電視節(jié)目中，邁克爾 波特組織了一個(gè)圓桌會(huì)議，與 英國的行政經(jīng)理們討論他的關(guān)于一般戰(zhàn)略的理論。下面是邁克爾 波特和戴 維 塞恩斯伯里之間的對話： 塞恩斯伯里：我認(rèn)為波特的理論對于如何分析競爭優(yōu)勢很有幫助。但我 不同意其中的一個(gè)觀點(diǎn)是：如果企業(yè)被卡在中間無法動(dòng)彈，那就是非常大的 劣勢。因?yàn)樵谖铱磥恚m然確實(shí)有些只關(guān)心價(jià)格的顧客，在食品市場它大約 占 10%左右，但那只是非常小的一部分。另一方面，也的確有一些人只注意 質(zhì)量并且愿意花很高的代價(jià)去獲得這種高質(zhì)量。然而，大多數(shù)人既關(guān)心價(jià)格 也關(guān)心質(zhì)量，可以用一句話來總結(jié)這種現(xiàn)象：“只有真正的價(jià)值才值錢”。 我 認(rèn)為你的理論中也可以有這樣一種戰(zhàn)略，即注重于價(jià)格和質(zhì)量的中間范圍， 正象我們所做的一樣。我們對于不考慮價(jià)格的質(zhì)量或不考慮質(zhì)量或其它因素 的價(jià)格都不感興趣。 波特：我認(rèn)為您說的這個(gè)問題很重要。戴維曾給我看過一個(gè)標(biāo)有 Sainsbury 標(biāo)記的小型卡車的模型，上面寫道：“在 Sainsbury花較少的錢買到更好的食品”， 我認(rèn)為這句話指出了 Sainsbury的定位，現(xiàn)在的問題是你能在保持低成本的同時(shí) 實(shí)現(xiàn)差別化嗎？如果我讀了卡車上的標(biāo)語，我就會(huì)說，你的質(zhì)量是好的，但你 的產(chǎn)品不是獨(dú)特的。你的真正的戰(zhàn)略是低成本，它才是你的競爭優(yōu)勢的來源。 實(shí)際上，當(dāng)你與競爭對手競爭時(shí)，并不是既利用比他們好的質(zhì)量又利用比它們 低的供應(yīng)成本。最終，如果我理解正確的話，那么，你認(rèn)為你的真正優(yōu)勢是更 便宜，但同時(shí)保證與其他人的食品的質(zhì)量一樣好 168。168。168。 如果我去 Tesco 或 Marks 和 Spencer并分析它們的質(zhì)量 —— 我會(huì)發(fā)現(xiàn)它們與 Sainsbury有相同的質(zhì) 量 168。168。168。 如果用我的理論方法去測試差異化，那么，你還要求一個(gè)溢出的價(jià)格 嗎？即你的價(jià)格比別人高嗎？ Sainsbury是怎樣進(jìn)行測試的？ 塞恩斯伯里：我認(rèn)為，如果你在保持成本很低的同時(shí)又制定了一個(gè)有競爭 力的價(jià)格，那么你會(huì)獲得超額的利潤，并且，銷售量會(huì)很高。那么，你就可以 獲得使你能獲得超額利潤的成本優(yōu)勢而無需制定溢出價(jià)格，因?yàn)槟憧梢源_定更 低的價(jià)格。 資料來源： Used with permission form the European Management Journal,(1987) 進(jìn)入 4. 戰(zhàn)略發(fā)展的可選方向 退出 鞏固 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 差異化 (看 (b)和 (c)) (a)相關(guān)發(fā)展 當(dāng)前 新 產(chǎn)品 當(dāng) 前 新 市場 (b)相關(guān)多樣化 (c)無關(guān)多樣化 后向 前向 水平 財(cái)務(wù) 技能 風(fēng)險(xiǎn) 其它 資料來源：摘自 H. lgor Ansoff, Corporate Strategy, Penguin,1968, 原材料生產(chǎn) 零部件生產(chǎn) 機(jī)器生產(chǎn) 產(chǎn)品／工藝的 研究／開發(fā) 原材料供應(yīng) 零部件供應(yīng) 機(jī)器供應(yīng) 財(cái)務(wù) 競爭產(chǎn)品 互補(bǔ)產(chǎn)品 制造商 副產(chǎn)品 分銷分部 運(yùn)輸 營銷信息 維修和售后 服務(wù) 運(yùn)輸 后向一體化 水平一體化 前向一體化 注：有些公司打算制造零部件或半成品，在這種情況下，這些公司有更多的機(jī)會(huì)介入組裝和成品制造業(yè)。 增長的方向 成長戰(zhàn)略可能有不同的形式。 產(chǎn)品開發(fā) Mars是世界上最成功的糖果公司之一，它的產(chǎn)品種類繁多，并且在許多 城市和糖果店出售。 80年代末期，通過將它的主要糖果產(chǎn)品如 Mars和 Snick ers糖棒轉(zhuǎn)為冰淇淋產(chǎn)品，它又增加了新的品種。這項(xiàng)工程需要對工廠、新的 生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等進(jìn)行大量的投資，但是新產(chǎn)品可以進(jìn)入公司當(dāng)前所處 的市場中，并可以通過相同的分銷渠道進(jìn)行銷售。 市場開發(fā) 90年代初期隨著東歐市場的開放和西歐公司的進(jìn)入，在東歐市場產(chǎn)生了 一系列的收購和合資活動(dòng)，這些活動(dòng)各種各樣，如會(huì)計(jì)公司開展業(yè)務(wù)，汽車 制造和航空公司收購其他公司并建立合營企業(yè)，工業(yè)產(chǎn)品公司爭取搶先在東 歐進(jìn)行銷售等。甚至西歐市場中的競爭者們也開始在東歐市場的發(fā)展中進(jìn)行 合作，例如，瑞士的 Nestle和法國的 BSN在 1991年形成合資企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)對 捷克斯洛伐克最大的食品生產(chǎn)商（ Cokoladvny）的控制。 相關(guān)多樣化 Bass曾經(jīng)是英國酒廠的一個(gè)縱向聯(lián)合集團(tuán)，因此，它具有很長久的相關(guān)多 樣化的傳統(tǒng)，尤其是在它的零售業(yè)務(wù)上，其中包括飯店和旅館業(yè)務(wù)。在 70年代， 尤其是在 80年代，它集中建立它的旅館連鎖店，并在 1987年收購假日酒店時(shí)達(dá) 到高潮。在 1991年的年度報(bào)告中，它宣稱是“世界”領(lǐng)先的旅店經(jīng)營商，在 50多 個(gè)國家中其擁有超過 1600家的旅店和 325,000間客房。 無關(guān)多樣化 Lonrho的收益包括在墨西哥的旅店，在加拿大的聯(lián)合運(yùn)輸和旅游機(jī)構(gòu)，在 巴哈馬的俱樂部，在美國的石油和天然氣的生產(chǎn)，在南非各州如 Kenya、 Zaire 和 Zimbabwe的汽車銷售分部，在馬拉維和坦桑尼亞的茶花園，在尼加拉的自行 車，摩托車分銷處，在英國的報(bào)紙，冷藏設(shè)備和亞麻床單等。作為 Lonrho以前 的員工， Tiny Rowland這樣說他們公司的領(lǐng)導(dǎo)：“他只是喜歡買東西，在他的手 中進(jìn)行翻新，然后讓它們工作”。 五、其余的問題： 1. 戰(zhàn)略評價(jià) 2. 戰(zhàn)略的實(shí)施 適用性評價(jià) 決策 資源規(guī)劃或配置 組織變革 戰(zhàn)略變革 詳見戰(zhàn)略管理類著作 （一）戰(zhàn)略適用性評價(jià) 戰(zhàn)略分析 確定組織環(huán)境 適用性評價(jià) /基本理論 1. 戰(zhàn)略邏輯 2. 文化適應(yīng)性 3. 研究依據(jù) 篩選方案 戰(zhàn)略選擇方案 確認(rèn)發(fā)展的可能性 可行性與可接受性 1. 收益率 2. 風(fēng)險(xiǎn) 3. 利益相關(guān)者的期望 4. 可行性 篩選方案 （二）戰(zhàn)略決策方法 —— 投資收益分析 —— 獲利能力分析 —— 風(fēng)險(xiǎn)分析 —— 盈虧平衡分析 —— 觸感性分析 （三）戰(zhàn)略實(shí)施 —— 資源規(guī)劃和配置 —— 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì) —— 管理戰(zhàn)略與設(shè)計(jì) 本 章 小 結(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理 環(huán)境分析 資源分析 目標(biāo)和責(zé)任 可選戰(zhàn)略 戰(zhàn)略評價(jià)和選擇 資源規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu) 人和體制 國際競爭和跨國公司 走向 2023年的企業(yè)戰(zhàn)略 引 論 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實(shí)施 專題討論 演講完畢，謝謝觀看！