【正文】 ，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加，使得采取重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢被削弱。（ 5）活動項目。（ 3）一致性。包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 、 差異化戰(zhàn)略 和 集中化戰(zhàn)略 。 福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實例?！　「Ｌ仄嚬疽材苓^ 擴大地區(qū)范圍 進行發(fā)展。實施剝離戰(zhàn)略的目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競爭優(yōu)勢，失去吸引力，不盈利，占有資源過多或與企業(yè)其他活動不相應(yīng)的業(yè)務(wù)，以此來優(yōu)化資源配置，使企業(yè)集中精力致力于優(yōu)勢領(lǐng)域。 2023年初，饞嘴鴨以連鎖店的形式登陸全國各地，但 “饞嘴鴨 ” 一詞并沒有被注冊保護，一時十數(shù)個品牌的饞嘴鴨相繼涌現(xiàn)，品牌失去了獨占性，由于手藝參差不齊，市場變得魚龍混雜。至此，海爾集團幾乎涉足了全部家電行業(yè)，成為中國家電行業(yè)范圍最廣，銷售收入超過 100億元的企業(yè)。 根據(jù)企業(yè)擴展經(jīng)營活動的方向不同，可以將一體化戰(zhàn)略分為三種 :縱向一體化，橫向一體化和混合一體化。? 低碳制約 低碳經(jīng)濟時代，世界各國普遍關(guān)注非化石燃料的開發(fā)和利用，新能源汽車將是汽車行業(yè)迎接低碳挑戰(zhàn)的發(fā)展趨勢。? 品牌影響不夠 奇瑞從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在不過十多年，品牌地位不如國外跨國公司，尤其是自主品牌在消費者心目中的形象普遍不佳，對奇瑞擴大國際國內(nèi)市場是一個瓶頸。 潛在機會（ 2）構(gòu)造 SWOT矩陣 將調(diào)查得出的各因素按照重要性和影響力大小排序，構(gòu)造出SWOT矩陣，將對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生長遠的、直接的、重要的、迫切的因素優(yōu)先排列出來，而將短暫的、間接的、次要的因素排在后面。購買者的力量較大消費者討價還價的實力很強。替代品威脅強的條件有：1）替代品種類很多，迫使企業(yè)降價以贏得競爭；2）替代品在功能上與企業(yè)產(chǎn)品相似度高，迫使企業(yè)投入更多研發(fā)成本以改進產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。③ 周期特征：銷售額明顯下降，利潤減少，生產(chǎn)能力嚴重過剩，競爭趨緩。 在企業(yè)使命和目標的層級結(jié)構(gòu)中，比亞迪要成為世界領(lǐng)先的汽車制造商，目標是汽車在 2023年銷售 144萬輛，成為中國乘用車市場銷量第一， 2025年銷售 1336萬輛汽車，成為全球乘用車市場銷量第一，成為世界最大的汽車制造商。企業(yè)戰(zhàn)略的特征（ 1）指導性 戰(zhàn)略界定經(jīng)營方向、遠景目標，明確經(jīng)營方針和行動指南，起著導向作用。在現(xiàn)代 “ 戰(zhàn)略 ” 一詞被引申至政治和經(jīng)濟領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐?統(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。在戰(zhàn)術(shù)上重視敵人，是克敵制勝的現(xiàn)實保證，只有在戰(zhàn)術(shù)上重視敵人，才能不至過低估計敵人而產(chǎn)生麻痹輕敵思想；才能在每一個具體的斗爭中，采取謹慎態(tài)度，講究斗爭藝術(shù)；才能保持清醒的頭腦，不至魯莽蠻干，畢其功于一役。類型： 總體戰(zhàn)略決定了企業(yè)各項業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和發(fā)展方向，分為三種類型：成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略 特征： ?地位上：最高層次戰(zhàn)略，最高行動綱領(lǐng)，涉及面廣； ?內(nèi)容上：設(shè)定企業(yè)目標，選擇經(jīng)營領(lǐng)域，分配資源，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)； ?級別上：制定和推行者為企業(yè)高層管理人員。 （三）企業(yè)戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略制定 企業(yè)戰(zhàn)略實施 企業(yè)戰(zhàn)略控制確定企業(yè)使命和目標使命包括盈利、服務(wù)、員工和社會責任；目標要適合環(huán)境、務(wù)實、積極、導向性強、具備激勵效應(yīng)鑒定和識別現(xiàn)有戰(zhàn)略現(xiàn)有戰(zhàn)略與企業(yè)目標是否相符，與現(xiàn)有環(huán)境是否相適應(yīng)，是否存在問題和缺陷。① 形成期 :指某個行業(yè)剛剛出現(xiàn)在市場上，公眾對其技術(shù)和產(chǎn)品還處于非常陌生的階段，這時的行業(yè)被稱為 “ 朝陽行業(yè) ” 。購買者的議價能力供應(yīng)商可以通過壓價或要求提高質(zhì)量來影響企業(yè)利潤。新進入者的威脅較低由于高額的牌照費用（僅英國的牌照費就達 220億英鎊）和運營商對 3G（寬帶）技術(shù)的巨額投資，新進入者的威脅較低。企業(yè)資源企業(yè)資源是企業(yè)的戰(zhàn)略要素，包括人力、財力、物質(zhì)、技術(shù)、信息資源等多個方面，成為企業(yè)制定戰(zhàn)略的資源約束。并在強調(diào)技術(shù)自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，充分整合全球范圍內(nèi)的資源，通過開展深度化、廣泛化的國際合作，大幅度降低了整車制造和開發(fā)成本，縮短了開發(fā)周期。這些都為奇瑞汽車的海外出口提供了機遇。 措施： (1)將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進入過的新市場。 法國電信是橫向一體化戰(zhàn)略的典范，其中最引人注目的是于2023年斥資 432億歐元收購了英國第三大移動運營商 Orange公司的全部股票，并把自己原來的移動電話業(yè)務(wù)歸并于 Orange品牌下，成為僅次于英國 Vodafone公司的歐洲第二大移動通信公司。? 規(guī)模經(jīng)濟的主要來源– （ 1）固定成本的分攤– （ 2）營銷經(jīng)濟性? 營銷費用會因更大的銷量而攤薄 – （ 3）采購經(jīng)濟性? 批量折扣、單位采購成本降低 ? 規(guī)模不經(jīng)濟 指 當企業(yè)規(guī)模超過一定程度之后 ，則可能出現(xiàn)成本不降反升的現(xiàn)象，即規(guī)模收益遞減。進入某行業(yè)后，通過擴大產(chǎn)銷規(guī)模，努力成為全國同行業(yè)的前三名 ， 發(fā)揮規(guī)模效應(yīng) 。 （ 4）謹慎實施戰(zhàn)略： 如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預測，則需要放緩戰(zhàn)略方案的實施進度，根據(jù)情況的變化實施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟，采取謹慎戰(zhàn)略。密集型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略謹慎實施戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略回顧與總結(jié)福特公司的戰(zhàn)略制定與演變（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略 在早期，福特公司的發(fā)展是通過 不斷改進它的單一產(chǎn)品 ——轎車而取得的。福特公司的戰(zhàn)略發(fā)展史（三）福特新荷蘭有限公司 —— 相關(guān)多元化戰(zhàn)略 在 1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機開始了多元化戰(zhàn)略。估計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費用 1億美元。 技術(shù)優(yōu)勢 ： 一旦企業(yè)獲得技術(shù)優(yōu)勢，生產(chǎn)效率提高，生產(chǎn)成本將得以降低 。 目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過6000家商場，員工總數(shù) 160多萬。（ 4）咨詢服務(wù)。 案例：聯(lián)合利華的集中化戰(zhàn)略案例啟示： 企業(yè)無論大小強弱，能力、財力和精力都是有限的，在經(jīng)濟全球化和競爭激烈化的形勢下，為了向客戶提供值價比（即價值與價格之比）較高的產(chǎn)品或服務(wù)，必須在各個方面 善于集中，善于爭取和發(fā)展相對優(yōu)勢 ， 基礎(chǔ)實力不足時，盡量 不要拉長戰(zhàn)線、分散資源，不要搞無原則的多元化，更不要盲目進入非擅長的領(lǐng)域。的因素下降。（ 2）安裝服務(wù)。 沃爾頓先生于 1962年在阿肯色州成立。 消費者具有較大的降價談判能力。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它 Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應(yīng)商。在股權(quán)投資上從 1994年起，萬科把在全國 30多家企業(yè)持有的股份，開始分別轉(zhuǎn)讓，將資金回收用于主業(yè)。 該戰(zhàn)略主要采取 減少投資，壓縮可控費用 （例如研發(fā)費用，廣告費用等）等方式來維持利率，這種戰(zhàn)略只適合企業(yè)在面對困境時暫時使用，不可長期使用，否則會影響企業(yè)長遠的發(fā)展。針對不同情況采取 不同的進入方式 進入新行業(yè) ， 一般有三種不同的方式；一是內(nèi)部發(fā)展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營資源進入新行業(yè)；二是外部并購，通過合并收購其它企業(yè)進人新行業(yè)；三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過與其它企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進入新行業(yè)。 相關(guān)多元化戰(zhàn)略 含義： 又稱關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略或同心多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入 與現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)在技術(shù)或市場等方面有關(guān)聯(lián)性 的經(jīng)營領(lǐng)域，進而實施企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略； 途徑： 企業(yè)轉(zhuǎn)入密切相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營；建立在企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上相關(guān)多元化經(jīng)營；尋找提高工廠設(shè)備使用率的途徑實現(xiàn)多元化經(jīng)營；建立在企業(yè)已有商標牌號和信譽基礎(chǔ)上的多元化經(jīng)營等； 優(yōu)勢： 將專有技能、關(guān)鍵技能由一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一經(jīng)營業(yè)務(wù)中 ； 將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，降低成本 ； 在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽 ； 以能夠創(chuàng)造有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動 。它采用縱向一體化戰(zhàn)略投巨資打造一條紡織、服裝和分銷零售網(wǎng)絡(luò)的厚實商業(yè)鏈條， 該縱向一體化戰(zhàn)略成為其利潤增長的驅(qū)動力和品牌的保證。市場滲透戰(zhàn)略實現(xiàn)方式 市場開發(fā)戰(zhàn)略： 是利用現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場中的銷售的策略。? 外部機遇 國際市場及發(fā)達國家市場需求的不平衡給中國自主品牌汽車的發(fā)展帶來了機遇。 作為我國汽車自主品牌的后起之秀，奇瑞如何進一步打造其核心競爭力，應(yīng)對日趨激烈的國際市場競爭，是奇瑞發(fā)展面臨的重要問題。企業(yè)文化指企業(yè)在長期的發(fā)展中逐漸形成的，企業(yè)成員共同接受的理想、理念、價值觀和行為準則，外顯于各種規(guī)章制度、行為準則，內(nèi)隱于員工潛意識。在英國，花樣各異的促銷措施層出不窮，如果用戶以退網(wǎng)相威脅，運營商為挽留用戶就可能贈送其一部新的移動電話和幾個月的月租費。供應(yīng)商議價能力強的條件有：1）供應(yīng)商所售產(chǎn)品只是其利潤的小部門，對該產(chǎn)品利潤依賴較??；2）供應(yīng)商的行業(yè)是壟斷行業(yè)，由少數(shù)幾家控制，而需求量很大；3）供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)沒有替代品；4）供應(yīng)商有較強的轉(zhuǎn)化能力，可能與買方企業(yè)形成競爭。行業(yè)環(huán)境分析 行業(yè)是生產(chǎn)滿足同一類需求的產(chǎn)品的企業(yè)的總和； 行業(yè)分析是為了預測行業(yè)發(fā)展前景，把握企業(yè)未來發(fā)展趨勢； 對于快速發(fā)展的行業(yè)，對企業(yè)吸引力強，而衰敗的行業(yè)對企業(yè)吸引力弱； 行業(yè)分析內(nèi)容有： 行業(yè)周期分析 、 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 。質(zhì)量管理戰(zhàn)略比亞迪注重質(zhì)量，采用全面質(zhì)量管理體系 ， 試圖在生產(chǎn)過程中保證質(zhì)量而不是在生產(chǎn)完成或提供服務(wù)之后檢查貨物和服務(wù)，提前預防比失敗后去檢查要好得多，同時有效地預防會消除總質(zhì)量成本。（ 8）風險性 市場研究不深、行業(yè)趨勢不明、遠景目標不切實際、人財物分配不當?shù)葧е嘛L險。 ” 這些論述后來被概括為 “ 戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人 ” 口號，成為毛澤東戰(zhàn)略和策略思想的集中表達。關(guān)系：戰(zhàn)略與策略是目的與手段的關(guān)系。（ 3）長遠性 戰(zhàn)略著眼點在未來而不是現(xiàn)在，重長期而不是短期利益。企業(yè)總體戰(zhàn)略是 拓展 型戰(zhàn)略 。宏觀環(huán)境分析智能手機占手機市場的份額其二， 智能手機行業(yè)利潤迅速增長且利潤率較高其三， 智能手機行業(yè)企業(yè)數(shù)量增多，競爭壓力較大，優(yōu)勝劣汰。同業(yè)競爭者的威脅同業(yè)競爭者實力的大小影響企業(yè)競爭優(yōu)勢。一些相對獨立的公司 [英國的車載電話商店（ Carphone Warehouse） ]與網(wǎng)絡(luò)運營商 [如沃達豐電訊公司（ Vodaphone） ]所擁有的零售商店進行競爭。 WO戰(zhàn)略 是企業(yè)劣勢與機會的組合，即改善優(yōu)勢，抓住機遇的戰(zhàn)略；內(nèi)部條件較差，外部條件優(yōu)越，可采取 扭轉(zhuǎn)型 戰(zhàn)