【正文】 不可靠，不能滿足公司的需求? 高質(zhì)量的渠道可用性有限? 公司所在的行業(yè)成長顯著? 現(xiàn)有的渠道具有高的邊際收益戰(zhàn)略原因： 后向一體化戰(zhàn)略： 是企依靠自身優(yōu)勢，對上游原材料或零部件供應(yīng)商取得控制或擁有權(quán)。它采用縱向一體化戰(zhàn)略投巨資打造一條紡織、服裝和分銷零售網(wǎng)絡(luò)的厚實商業(yè)鏈條， 該縱向一體化戰(zhàn)略成為其利潤增長的驅(qū)動力和品牌的保證。如美國安然公司由天然氣公司起家，后逐漸放棄了自己經(jīng)營的天然氣這一主業(yè)，持巨資投向金融、水電、網(wǎng)絡(luò)、通信、電子，向國內(nèi)各行業(yè)進軍，并向國外大規(guī)模擴張。 相關(guān)多元化戰(zhàn)略 含義： 又稱關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略或同心多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入 與現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)在技術(shù)或市場等方面有關(guān)聯(lián)性 的經(jīng)營領(lǐng)域，進而實施企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略； 途徑： 企業(yè)轉(zhuǎn)入密切相關(guān)產(chǎn)品的經(jīng)營；建立在企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)上相關(guān)多元化經(jīng)營；尋找提高工廠設(shè)備使用率的途徑實現(xiàn)多元化經(jīng)營；建立在企業(yè)已有商標牌號和信譽基礎(chǔ)上的多元化經(jīng)營等； 優(yōu)勢： 將專有技能、關(guān)鍵技能由一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一經(jīng)營業(yè)務(wù)中 ； 將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，降低成本 ； 在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽 ； 以能夠創(chuàng)造有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動 。海爾：中國企業(yè)多元化經(jīng)營的成功典型 ? 國內(nèi)最大的家電生產(chǎn)基地? 多元化、國際化經(jīng)營的著名企業(yè)集團? 榮獲美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石獎，亞洲第一家獲此殊榮的家電企業(yè)? 中國唯一入選全球 “ 最受尊重企業(yè) ”? 被收入哈佛教學(xué)案例的中國企業(yè) （ 本土意識和中華文化、 國際化大企業(yè) 管理模式等 ）? 單一產(chǎn)品 —— 電冰箱 1984年到 1991年，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品 ―― 電冰箱 ，是當時中國家電唯一的馳名商標，并通過美國 UL認證出口到歐美國家。海爾多元化戰(zhàn)略制定及演變? 全部家電 —— 白色家電、黑色家電 1997年海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器公司，生產(chǎn)彩電， VCD等產(chǎn)品，正式進入黑色家電領(lǐng)域。這表明，海爾集團開始進入 知識產(chǎn)業(yè) ，而且上述知識產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品都是海爾為了發(fā)展所需要的，兩者形成一體化關(guān)系。針對不同情況采取 不同的進入方式 進入新行業(yè) ， 一般有三種不同的方式；一是內(nèi)部發(fā)展，主要依靠企業(yè)自身的經(jīng)營資源進入新行業(yè)；二是外部并購，通過合并收購其它企業(yè)進人新行業(yè)；三是以合資合作為主的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過與其它企業(yè)建立合資合作等形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟進入新行業(yè)。 “ 燒鵝仔 ” 創(chuàng)始人林偉成在談到一敗涂地的原因時直言不諱： “ 當時，來談合作的人一多就有點頭腦發(fā)熱。 饞嘴鴨 最早由重慶風(fēng)光實業(yè)公司創(chuàng)立，火爆一時，但現(xiàn)在所剩無幾。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 含義： 又稱維持性戰(zhàn)略，是企業(yè)在經(jīng)營方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。 該戰(zhàn)略主要采取 減少投資，壓縮可控費用 （例如研發(fā)費用，廣告費用等）等方式來維持利率，這種戰(zhàn)略只適合企業(yè)在面對困境時暫時使用，不可長期使用，否則會影響企業(yè)長遠的發(fā)展。按照顯示收縮的目標，可以將收縮型戰(zhàn)略分為三種類型： 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 ， 剝離戰(zhàn)略 和 清算戰(zhàn)略。這個部分可以是一個經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。痛苦反思之后，萬科放棄了多元化經(jīng)營，確立了以房地產(chǎn)開發(fā)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的專業(yè)化戰(zhàn)略。在股權(quán)投資上從 1994年起，萬科把在全國 30多家企業(yè)持有的股份，開始分別轉(zhuǎn)讓，將資金回收用于主業(yè)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了 10000多輛。 6年后，在 1938年 Mercury型車成為福特公司發(fā)展中檔汽車的突破口。福特公司的戰(zhàn)略發(fā)展史（二）縱向一體化戰(zhàn)略　　福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應(yīng)商?！　「Ｌ匦潞商m有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機制造商。在 1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、設(shè)備運輸、公司融資和不動產(chǎn)融資。福特公司的戰(zhàn)略發(fā)展史（ 五 ） 戰(zhàn)略調(diào)整 由于汽車 款式看起來像許多年前一樣；在部門之間（如設(shè)計與工程）很少溝通；管理層中從事管理公司的員工對工作很不滿意，很少向上級部門傳達情況 等運營問題， 第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它 Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。 福特公司的戰(zhàn)略發(fā)展史（ 七 ） 回歸 戰(zhàn)略 在實行剝離戰(zhàn)略后，福特公司繼續(xù)主打汽車制造業(yè)務(wù)，實施汽車制造方面的收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略。（二）企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，是指在 給定的一個業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)如何營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑和方法。具體來說，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)具備如下條件： 現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈。 消費者具有較大的降價談判能力。如 加強與價值鏈上各成員之間的聯(lián)系，找到共同的利益解決方案 。 沃爾頓先生于 1962年在阿肯色州成立。節(jié)儉 ， 辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾 ； 店鋪裝修盡量簡潔 ； 商品采用大包裝 ； 減少廣告開支 ； 鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等等 。（ 2）工作性能。（ 6）易修理性。（ 2）安裝服務(wù)。（ 6）其他服務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)可以通過雇用、培訓(xùn)比競爭對手更優(yōu)秀的員工，來贏得強大的競爭優(yōu)勢。（ 4）環(huán)境。能力。的因素下降。 原因： （ 1） 資源能力有限，不足以追求廣泛的市場目標 ； （ 2） 在行業(yè)中有特殊需要的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需要的顧客存在 ； （ 3）產(chǎn)品開發(fā)成本高： 對于產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備成本偏高的行業(yè)而言，選擇所有的產(chǎn)品線是不可能的，企業(yè)只能選擇一個或幾個比較擅長的產(chǎn)品系列作為經(jīng)營重點 （ 4） 通過細分市場選擇重點地區(qū)或消費者實現(xiàn)集中戰(zhàn)略收益 表現(xiàn)在：，更好地服務(wù)于某一特定的目標。，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點集中的戰(zhàn)略。 案例：聯(lián)合利華的集中化戰(zhàn)略案例啟示： 企業(yè)無論大小強弱，能力、財力和精力都是有限的，在經(jīng)濟全球化和競爭激烈化的形勢下，為了向客戶提供值價比（即價值與價格之比）較高的產(chǎn)品或服務(wù)，必須在各個方面 善于集中，善于爭取和發(fā)展相對優(yōu)勢 ， 基礎(chǔ)實力不足時，盡量 不要拉長戰(zhàn)線、分散資源，不要搞無原則的多元化，更不要盲目進入非擅長的領(lǐng)域。實現(xiàn)營銷環(huán)節(jié)集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉(zhuǎn)包出去，從而專心制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅速提高市場占有率和知名度，實現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標。集中化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險? 集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)：? 一是 企業(yè)集中化 ， 1999年，把 14個獨立的合資企業(yè)合并為 4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了 20%，外籍管理人員減少 3/4；? 二是 產(chǎn)品集中化 ，果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功；? 三是 品牌集中化 ，雖然擁有 2023多個品牌，但在中國推廣不到 20個，都是一線品牌；? 四是 廠址集中化 ， 2023年 5至 8月，通過調(diào)整、合并，減少了 3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了 30%的運行費用。、明確，經(jīng)濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。忠誠，使得替代品無法在性能上與之競爭。實現(xiàn)途徑：差異化戰(zhàn)略 的收益與風(fēng)險收益包括：。（ 2）標志。（ 4）咨詢服務(wù)。（ 8）設(shè)計。（ 4）耐用性。差異化戰(zhàn)略的核心是創(chuàng)造某種對顧客有 價值的獨特性 。 目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過6000家商場，員工總數(shù) 160多萬。風(fēng)險 在于：。 收益在于 ：。 技術(shù)優(yōu)勢 ： 一旦企業(yè)獲得技術(shù)優(yōu)勢，生產(chǎn)效率提高，生產(chǎn)成本將得以降低 。 實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 含義： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本 。 福特公司也采用了合資經(jīng)營的戰(zhàn)略 ， 福特公司和馬自達公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。估計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費用 1億美元。 這些調(diào)整使得公司迅速恢復(fù)了元氣。到 1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了 59個商用建筑。在 20世紀 80年代，福特公司利用這個部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營。福特公司的戰(zhàn)略發(fā)展史（三）福特新荷蘭有限公司 —— 相關(guān)多元化戰(zhàn)略 在 1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機開始了多元化戰(zhàn)略?！　? 塑料生產(chǎn)部門 —— 供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。在 1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。福特公司又推出了 A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。密集型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略謹慎實施戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略回顧與總結(jié)福特公司的戰(zhàn)略制定與演變（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略 在早期，福特公司的發(fā)展是通過 不斷改進它的單一產(chǎn)品 ——轎車而取得的。 退出與住宅無關(guān)的產(chǎn)業(yè)，從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中 ； 二是投資區(qū)域的集中。? 公司追求重整，但不成功? 公司的分部需要一些公司不能提供的資源? 公司的分部是公司績效降低的主要根源? 公司的分部與整個公司不合適? 公司需要大量資金，其他渠道不能滿足戰(zhàn)略原因： 清算戰(zhàn)略： 指企業(yè)將全部資產(chǎn)出售，停止企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略對企業(yè)整合資源，改進內(nèi)部分工效率，加強獨特競爭力有重要意義。 （ 4）謹慎實施戰(zhàn)略： 如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預(yù)測，則需要放緩戰(zhàn)略方案的實施進度，根據(jù)情況的變化實施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟，采取謹慎戰(zhàn)略。 在原有經(jīng)營領(lǐng)域取得一定優(yōu)勢1 內(nèi)外部環(huán)境均未發(fā)生重大變化2 不愿改變現(xiàn)行戰(zhàn)略以規(guī)避風(fēng)險3 （ 1）無變化戰(zhàn)略： 指不實行任何新舉動的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略適合與外部環(huán)境沒有重大變化且本身過去經(jīng)營非常成功，一直以來具有合理經(jīng)營和穩(wěn)定市場地位的企業(yè)。 ... ...案例啟示： 多元經(jīng)營 成功需要具備一定的 的 基礎(chǔ)， 即企業(yè) 實力 較 強，且有 自己的 核心業(yè)務(wù)。 ” 五糧液 投資百億元殺入電腦芯片業(yè)，這就意味著其原有的人才資源、渠道資源、管理經(jīng)驗等不能共享，一切從零開始。進入某行業(yè)后，通過擴大產(chǎn)銷規(guī)模，努力成為全國同行業(yè)的前三名 ， 發(fā)揮規(guī)模效應(yīng) 。根據(jù)