【正文】 ? 規(guī)模效益? 實(shí)現(xiàn)某種程度的壟斷弊? 退出行業(yè)障礙大? 管理復(fù)雜? 易產(chǎn)生能力不平衡? 不利技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)雅戈?duì)柕目v向一體化戰(zhàn)略 雅戈?duì)柟窘?jīng)過二十幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國最具實(shí)力的服裝企業(yè)。 （ 3）多元化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營，是有戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在 20世紀(jì) 50年代提出，包括 相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。? 白色家電 —— 制冷家電、洗衣機(jī)、微波滬、熱水器等 1995年海爾集團(tuán)收購名列全國第三的洗衣機(jī)廠 ―― 青島紅星電器股份有限公司，大規(guī)模進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè) ， 其后通過內(nèi)部發(fā)展生產(chǎn)微波爐，熱水器等小家電行業(yè)，生產(chǎn)電熨斗等產(chǎn)品。根據(jù) 行業(yè)相關(guān)程度 進(jìn)入新行業(yè)。 ” 五糧液 投資百億元?dú)⑷腚娔X芯片業(yè)，這就意味著其原有的人才資源、渠道資源、管理經(jīng)驗(yàn)等不能共享，一切從零開始。 在原有經(jīng)營領(lǐng)域取得一定優(yōu)勢(shì)1 內(nèi)外部環(huán)境均未發(fā)生重大變化2 不愿改變現(xiàn)行戰(zhàn)略以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)3 （ 1）無變化戰(zhàn)略： 指不實(shí)行任何新舉動(dòng)的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略適合與外部環(huán)境沒有重大變化且本身過去經(jīng)營非常成功，一直以來具有合理經(jīng)營和穩(wěn)定市場(chǎng)地位的企業(yè)。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)整合資源，改進(jìn)內(nèi)部分工效率，加強(qiáng)獨(dú)特競爭力有重要意義。 退出與住宅無關(guān)的產(chǎn)業(yè)，從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中 ； 二是投資區(qū)域的集中。福特公司又推出了 A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色?！　? 塑料生產(chǎn)部門 —— 供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。在 20世紀(jì) 80年代，福特公司利用這個(gè)部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營。 這些調(diào)整使得公司迅速恢復(fù)了元?dú)狻? 福特公司也采用了合資經(jīng)營的戰(zhàn)略 ， 福特公司和馬自達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。 收益在于 ：。差異化戰(zhàn)略的核心是創(chuàng)造某種對(duì)顧客有 價(jià)值的獨(dú)特性 。（ 8）設(shè)計(jì)。（ 2）標(biāo)志。忠誠，使得替代品無法在性能上與之競爭。、明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。實(shí)現(xiàn)營銷環(huán)節(jié)集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉(zhuǎn)包出去，從而專心制定戰(zhàn)略計(jì)劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅速提高市場(chǎng)占有率和知名度，實(shí)現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標(biāo)。 原因： （ 1） 資源能力有限，不足以追求廣泛的市場(chǎng)目標(biāo) ； （ 2） 在行業(yè)中有特殊需要的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需要的顧客存在 ； （ 3）產(chǎn)品開發(fā)成本高： 對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備成本偏高的行業(yè)而言，選擇所有的產(chǎn)品線是不可能的，企業(yè)只能選擇一個(gè)或幾個(gè)比較擅長的產(chǎn)品系列作為經(jīng)營重點(diǎn) （ 4） 通過細(xì)分市場(chǎng)選擇重點(diǎn)地區(qū)或消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)集中戰(zhàn)略收益 表現(xiàn)在：，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。能力。（ 6）其他服務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)可以通過雇用、培訓(xùn)比競爭對(duì)手更優(yōu)秀的員工，來贏得強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢(shì)。（ 6）易修理性。節(jié)儉 ， 辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾 ； 店鋪裝修盡量簡潔 ； 商品采用大包裝 ； 減少廣告開支 ； 鼓勵(lì)員工為節(jié)省開支出謀劃策等等 。如 加強(qiáng)與價(jià)值鏈上各成員之間的聯(lián)系，找到共同的利益解決方案 。具體來說，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)具備如下條件： 現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈。 福特公司的戰(zhàn)略發(fā)展史（ 七 ） 回歸 戰(zhàn)略 在實(shí)行剝離戰(zhàn)略后，福特公司繼續(xù)主打汽車制造業(yè)務(wù)，實(shí)施汽車制造方面的收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略。福特公司的戰(zhàn)略發(fā)展史（ 五 ） 戰(zhàn)略調(diào)整 由于汽車 款式看起來像許多年前一樣；在部門之間（如設(shè)計(jì)與工程）很少溝通；管理層中從事管理公司的員工對(duì)工作很不滿意，很少向上級(jí)部門傳達(dá)情況 等運(yùn)營問題， 第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損?！　「Ｌ匦潞商m有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商。福特公司的戰(zhàn)略發(fā)展史（二）縱向一體化戰(zhàn)略　　福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了 10000多輛。痛苦反思之后，萬科放棄了多元化經(jīng)營，確立了以房地產(chǎn)開發(fā)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的專業(yè)化戰(zhàn)略。按照顯示收縮的目標(biāo)，可以將收縮型戰(zhàn)略分為三種類型： 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 ， 剝離戰(zhàn)略 和 清算戰(zhàn)略。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 含義： 又稱維持性戰(zhàn)略，是企業(yè)在經(jīng)營方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。 “ 燒鵝仔 ” 創(chuàng)始人林偉成在談到一敗涂地的原因時(shí)直言不諱： “ 當(dāng)時(shí)，來談合作的人一多就有點(diǎn)頭腦發(fā)熱。這表明，海爾集團(tuán)開始進(jìn)入 知識(shí)產(chǎn)業(yè) ，而且上述知識(shí)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品都是海爾為了發(fā)展所需要的，兩者形成一體化關(guān)系。海爾：中國企業(yè)多元化經(jīng)營的成功典型 ? 國內(nèi)最大的家電生產(chǎn)基地? 多元化、國際化經(jīng)營的著名企業(yè)集團(tuán)? 榮獲美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的五星鉆石獎(jiǎng)，亞洲第一家獲此殊榮的家電企業(yè)? 中國唯一入選全球 “ 最受尊重企業(yè) ”? 被收入哈佛教學(xué)案例的中國企業(yè) （ 本土意識(shí)和中華文化、 國際化大企業(yè) 管理模式等 ）? 單一產(chǎn)品 —— 電冰箱 1984年到 1991年，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品 ―― 電冰箱 ，是當(dāng)時(shí)中國家電唯一的馳名商標(biāo)，并通過美國 UL認(rèn)證出口到歐美國家。如美國安然公司由天然氣公司起家，后逐漸放棄了自己經(jīng)營的天然氣這一主業(yè)，持巨資投向金融、水電、網(wǎng)絡(luò)、通信、電子，向國內(nèi)各行業(yè)進(jìn)軍，并向國外大規(guī)模擴(kuò)張。? 現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求? 高質(zhì)量的渠道可用性有限? 公司所在的行業(yè)成長顯著? 現(xiàn)有的渠道具有高的邊際收益戰(zhàn)略原因： 后向一體化戰(zhàn)略： 是企依靠自身優(yōu)勢(shì)，對(duì)上游原材料或零部件供應(yīng)商取得控制或擁有權(quán)?！　?(3)企業(yè)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運(yùn)用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場(chǎng)。發(fā)展型戰(zhàn)略 含義： 又稱擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)和利潤、新產(chǎn)品開發(fā)等方面獲得增長的總體戰(zhàn)略，分為三種： 密集型、一體化、多元化戰(zhàn)略 。 2023 年，中國出口額占世界出口總額的比重提高到 8. 8%，世界排名躍居到第二位。? 資金缺口 根據(jù)奇瑞汽車日前披露的計(jì)劃，未來數(shù)年內(nèi)的發(fā)展將需要至少 400 億元的資金，奇瑞的總資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)都相對(duì)較少。優(yōu)勢(shì)分析? 戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 奇瑞積極實(shí)施 “ 大國際 ” 戰(zhàn)略，全面推進(jìn)全球化布局，產(chǎn)品向全球 70 余個(gè)國家和地區(qū)出口，已建或正在建的海外工廠達(dá)到 15 個(gè)，深度覆蓋亞、歐、非、南美和北美五大洲的汽車市場(chǎng)。 ST戰(zhàn)略 是企業(yè)威脅與優(yōu)勢(shì)的組合，即 利用優(yōu)勢(shì)，避免威脅 的戰(zhàn)略；內(nèi)部條件優(yōu)良，外部條件較差，可采取 多元化或一體化 戰(zhàn)略，前者是利用產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)開拓新市場(chǎng)避開威脅，后者是通過并購擴(kuò)大規(guī)模克服威脅。Strengths（ 優(yōu)勢(shì)） Opportunities(機(jī)會(huì) )Threats（ 威脅） Weaknesses（劣勢(shì)）分析環(huán)境因素進(jìn)行戰(zhàn)略選擇構(gòu)造 swot矩陣分析步驟（ 1）分析環(huán)境因素 優(yōu)勢(shì)（ S）： 指一個(gè)企業(yè)超越其競爭對(duì)手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的能力。其他一些公司通過報(bào)紙廣告和互聯(lián)網(wǎng)提供價(jià)格更低的服務(wù)。替代品的威脅存在第一種威脅是 “ 技術(shù)回歸 ” —— 消費(fèi)者因?yàn)橐苿?dòng)電話費(fèi)用過高而改用固定電話；到 2023年，移動(dòng)電話費(fèi)用的下降和人手一機(jī)的 “ 需求 ” 減少了這種威脅；第二種威脅在于移動(dòng)電話技術(shù)和個(gè)人數(shù)字助理設(shè)備（ PDAs）以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的融合 —— 之所以說這三者的融合可能會(huì)帶來更大的威脅，主要是因?yàn)楹茈y預(yù)測(cè)市場(chǎng)對(duì)這些新技術(shù)的接受程度；第三種威脅是移動(dòng)電話中的定位技術(shù)（它使得移動(dòng)電話用戶很容易被追蹤）。同業(yè)競爭者威脅大的條件有：1）競爭者數(shù)量多，知名度美譽(yù)度高；2）產(chǎn)品種類多，質(zhì)量好，價(jià)格低；3）產(chǎn)品銷售渠道通暢，營銷手段不斷出新；4）售后服務(wù)廣受好評(píng)等。216。結(jié)論：由以上分析可知智能機(jī)行業(yè)所處的周期為成長期。③ 成長期： 指隨著利潤的增長，不少企業(yè)加入進(jìn)來，行業(yè)規(guī)模開始擴(kuò)大，競爭日益激烈。分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境戰(zhàn)略制定的內(nèi)外部約束。案例分析：比亞迪的戰(zhàn)略制定分析 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的制定 對(duì)于比亞迪 在特定市場(chǎng)環(huán)境中如何營造、獲得競爭優(yōu)勢(shì)的途徑或方法 ， 比亞迪走自主研發(fā)的道路，目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商。類型： 企業(yè)在市場(chǎng)競爭中有三種最基本的一般戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略。（ 4）靈活性 戰(zhàn)略要適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化，具有一定的彈性。 核心問題： 戰(zhàn)略管理解決的問題：我們?cè)谀睦铮ìF(xiàn)狀）？我們要去哪里 (目標(biāo)）？我們?cè)趺慈ィ窂剑? 作用： 戰(zhàn)略協(xié)助發(fā)展中迷茫的企業(yè)確立方向 ,統(tǒng)一認(rèn)識(shí) ,驅(qū)除無謂的爭論 ,把各種矛盾統(tǒng)一在發(fā)展的大思路里 ,把各種措施編織在大格局中 ,形成一個(gè)大的 發(fā)展規(guī)劃 ,用規(guī)劃來指導(dǎo)資源配置 ,來約束各種行動(dòng) ,來形成行動(dòng)的優(yōu)先順序。 一般來講，先有戰(zhàn)略，后有戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)必須服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。（一）戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)含義戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念 ,“ 戰(zhàn) ” 指戰(zhàn)爭，略指 “ 謀略 ” 。 ”1948年 1月 18日，毛澤東在為中共中央起草的決議草案《關(guān)于目前黨的政策中的幾個(gè)重要問題》中又說： “ 當(dāng)著我們正確地指出在全體上，在戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)輕視敵人的時(shí)候，卻決不可在每一個(gè)局部上，在每一個(gè)具體問題上，也輕視敵人。 穩(wěn)健型戰(zhàn)略： 是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營不景氣的大型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)保存實(shí)力，能有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量弱小。（ 7）系統(tǒng)性 戰(zhàn)略在時(shí)間上有階段性，在內(nèi)容上有層次性。特征： ?地位上：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下的子戰(zhàn)略； ?內(nèi)容上：職能部門的管理戰(zhàn)略； ?級(jí)別上：職能一級(jí)的戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略比亞迪將技能、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)視為是特有的、最為重要的資源，主要通過外部招聘獲取 “ 新視點(diǎn) ” ，給企業(yè)注入新的思想，并注重人才的培養(yǎng)。人口、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、法律、社會(huì)文化環(huán)境等。① 周期特征：產(chǎn)品為大多數(shù)消費(fèi)者所熟知，重復(fù)購買多，市場(chǎng)需求趨于飽和，產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺乏變化， 生產(chǎn)過剩 ，利潤不再增長甚至回落。供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商可以通過提價(jià)或者降低產(chǎn)品和服務(wù)來影響企業(yè)。216。 案例分析：英國電信移動(dòng)公司的五要素競爭力模型 競爭對(duì)手多到 2023年，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商之間的直接競爭愈演愈烈。大型的制造商（如諾基亞、摩托羅拉和