【正文】 合，即以某一種價值觀為指標(biāo)，將個體對該價值觀的實際感知與個體所期望的進(jìn)行比較 。第三個層面則強調(diào)個體主觀對相似性作評價，即由當(dāng)事人自己定義并評價企業(yè)與員工價值觀的相似性。 ②以企業(yè)目標(biāo)的契合來定義，即員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)間相似程度愈高，企業(yè)與員工的目標(biāo)就愈契合。如此將有助于企業(yè)達(dá)成預(yù)定的績效，而員工也可通過企業(yè)的幫助實現(xiàn)個人目標(biāo)。③以企業(yè)員工之間的供給一需求的觀點來解釋企業(yè)員工的契合。企業(yè)提供各種生理或心理上的工作條件吸引員工為組織做出貢獻(xiàn)，而相應(yīng)的員工提供其勞動以換取所提供的報酬或福利。當(dāng)彼此越能符合對方的要求時，契合度越高 . 84 85 自我效能 自我效能可以定義為 :“個體對自己的特定的情境里能夠激發(fā)動機、調(diào)動認(rèn)知資源并采取必須的行動來成功完成某一項特定工作的信念 (或信心 )。” 自我效能與工作相關(guān)績效有顯著相關(guān)性。自我效能有著最堅實的理論基礎(chǔ)和實證研究依據(jù)，尤其是在公眾場所這一特定的背景中就更是如此。 通常自我效能的開發(fā)方法，包括駕馭 /成功體驗、替代學(xué)習(xí) /模仿、社會說服以及生理和心理上的喚醒。 能夠不斷自我強化的員工表現(xiàn)出更高的恢復(fù)力，而員工自身的耐性與從逆境、困難中復(fù)原的能力有密切相關(guān)。陷入逆境中的員工如果自我的調(diào)節(jié)能力較強，那么會更容易從逆境中反彈。 希望 希望可以定義為 :“在公眾場所中的自我激勵、自主和權(quán)變行動，其組成部分，即動因 (或動力 )和路徑 (或毅力 )，在不同的領(lǐng)域 (包括公共場所 )，希望都與企業(yè)績效有關(guān)系”。 希望可以認(rèn)為是特質(zhì)類的個體特征，但重要的是，它也可以認(rèn)為可開發(fā)的狀態(tài)類的個體特征。開發(fā)“希望”的實踐方法，包括設(shè)定有挑戰(zhàn)性的“延伸”目標(biāo)、制定權(quán)變計劃、在必要時為避免不切實際的希望而重新設(shè)定努力方向。 目標(biāo)的可達(dá)到性能夠提高希望狀態(tài)。員工對過高的目標(biāo)似乎不會表現(xiàn)出什么希望和樂觀的預(yù)期，但是，如果目標(biāo)太低或者太容易達(dá)成，同樣也會引起員工希望狀態(tài)的降低，太容易的任務(wù)并不能激起員工的內(nèi)在動力。 86 樂觀 樂觀可以定義為“用個體的、永久的、普遍性的原因來解釋積極的事件，而用外部的、臨時的、與情境關(guān)聯(lián)的原因來解釋消極事件一種歸因模式”。 和希望一樣，樂觀有時候也被認(rèn)為是特質(zhì)類的個體特征。樂觀的解釋模式是可以學(xué)習(xí)和開發(fā)的，并且它對工作績效的潛在貢獻(xiàn)也己經(jīng)得到了實證研究的支持?，F(xiàn)實而又靈活的樂觀與工作場所尤其相關(guān)，它使組織領(lǐng)導(dǎo)者和雇員具備這樣的能力，即知道什么時候使用樂觀的解釋模式，并且根據(jù)情境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。在面臨問題需要解決的時候，也有潛在解決可能性的時候，表現(xiàn)得更加樂觀。受教育程度和人生經(jīng)歷的相關(guān)過程會影響心理資本狀態(tài)。受教育程度高的個體因為其自身的優(yōu)勢感而更容易產(chǎn)生高水平的希望和樂觀狀態(tài)。 韌性 韌性可以定義為“一種能使人從逆境、沖突和失敗中，甚至是從積極事件、進(jìn)步以及與日懼增的責(zé)任中快速反彈或恢復(fù)過來的特質(zhì)”。具體包括 :一個人所擁有的生理、認(rèn)知、情感與社會資源 。風(fēng)險抵抗能力 。面對風(fēng)險時平衡運用這些資源的適應(yīng)性過程 。潛在的價值體系。在工作中韌性非常重要，而且是可開發(fā)的能力，韌性對績效結(jié)果有一定的影響。對于員工，如果高層次需要不能得到滿足的話，對低層次需要的愿望就會加強，如果滿足高層次需要的努力不斷遭受挫折，個體將會轉(zhuǎn)向?qū)で鬂M足較低水平的需要，即挫折會導(dǎo)致退化，這就是所謂“挫折一退化”的觀點。反之，如果滿足高層次需求不斷受挫折時，員工將不斷激勵、暗示自己的動機和行為，不斷增強適應(yīng)性過程，開發(fā)潛在價值，則增強了韌性。 除此之外有一些能力也在不同程度上滿足心理資本標(biāo)準(zhǔn)，具體來說， 創(chuàng)造力、智慧這兩項認(rèn)知能力，幸福感、沉浸體驗和幽默這三項情感能力。感恩、寬恕、情商等社會能力以及精神性、真實性和勇氣等更高層次的能力，將越來越成為積極的心理能力。 87 88 89 其中，員工導(dǎo)向、團隊合作、使命與愿景、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、規(guī)范管理、組織認(rèn)同涉及有關(guān)企業(yè)內(nèi)的管理活動，可以稱為企業(yè)內(nèi)在層面的信息 。其中客戶導(dǎo)向和社會責(zé)任，涉及有關(guān)企業(yè)外的管理活動，可稱為企業(yè)外在層面的信息。 90 企業(yè)文化作為組織主體共同的信念和行為規(guī)范，決不能僅僅停留在員工的認(rèn)識上，必須增進(jìn)員工對這種價值觀的情感體驗，以形成人們對它的積極態(tài)度，從而在其行動時積極地實踐這種價值觀。 以上分析了各種心理因素與文化的關(guān)系，這些心理因素?zé)o一例外要受到文化的影響，尤其以價值觀、態(tài)度、思維、意志受文化的影響較大 . 91 92 93 員工心理資本與企業(yè)文化契合表現(xiàn)在員工的積極心理與建設(shè)性的企業(yè)文化的互動關(guān)系上，企業(yè)文化構(gòu)建主要表現(xiàn)為企業(yè)價值觀塑造員工價值觀，就是使員工認(rèn)同企業(yè)價值觀，在企業(yè)形成一種文化氛圍，對員工產(chǎn)生內(nèi)在的規(guī)范性約束，同時把企業(yè)價值觀作為凝聚員工的基石，培養(yǎng)員工的向心力和認(rèn)同感，并把員工的個人目標(biāo)、個人價值觀實現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，從而激發(fā)員工的內(nèi)在積極性 . 94 影響 工作滿意度 的因素包括 :第一，個人因素，包括人口統(tǒng)計變量 (年齡、性別、教育程度、年資 )、暫時性人格特質(zhì) (憤怒、厭煩 )、知覺、認(rèn)知及期望、情境人格 (動機、偏好 )、能力(智力、技能 )、穩(wěn)定的人格特質(zhì) (心理特質(zhì)、價值觀、需要 )。第二，環(huán)境因素，包括組織內(nèi)部環(huán)境 (組織氣候、集權(quán)化程度、組織規(guī)模 )、工作與工作環(huán)境 (工作特性 )、政治、經(jīng)濟及文化環(huán)境 (失業(yè)率 )、職業(yè)性質(zhì) (職業(yè)聲望 )。 Buchko(1992)等研究指出 :個人因素在對工作滿意度的解釋上占據(jù) 10%到 30%的變異量，剩下的 40%到 60%的變異量決定于環(huán)境因素，而它們之間的相互作用反映在另外的 10%到 20%的變異量中。企業(yè)文化是環(huán)境因素，員工心理資本是個人因素，二者的契合對員工滿意度應(yīng)有加強的作用。 績效 受到多種主、客觀因素的影響，這些影響因素主要包括員工技能水平、組織激勵機制、工作環(huán)境、工作機會等。也有研究者把績效的影響因素總結(jié)為個人因素和組織因素兩種，其中，個人因素包括個人工作動機、工作能力、努力程度和員工組織承諾等 。組織因素包括組織激勵、工作機會、工作環(huán)境、工作本身的特征和工作資源等。因此，在對員工績效進(jìn)行分析時，要考慮到多方面的因素。而無論是行為導(dǎo)向的績效還是結(jié)果導(dǎo)向的績效都受到員工心理資本與企業(yè)文化契合因素的影響。 組織承諾 之傾向表現(xiàn)于三方面 :對組織的目標(biāo)和價值予以認(rèn)同 。在工作上充分的投入 。對于作為組織的成員忠誠而肯定。對組織的認(rèn)同，即對組織目標(biāo)的接受是對組織依附的基礎(chǔ) 。對組織工作的投入，即對組織依附的強度 。對組織一種溫暖、情感性的關(guān)注或?qū)M織的忠心，即對組織依附的評估。通常組織承諾包括五個因素 :感情承諾、規(guī)范承諾、理想承諾、經(jīng)濟承諾和機會承諾 。對組織承諾前影響因素的研究主要集中在組織因素、工作特征與人口學(xué)變量等方面。其中組織因素主要包括 組織支持、組織可依賴性、公平性、與上司的關(guān)系 等變量。工作因素包括工作的 挑戰(zhàn)性、目標(biāo)的明晰度和目標(biāo)難度 等。人口學(xué)變量包括年齡、受教育水平、任職年限和婚姻狀況等。據(jù)此，員工心理資本與企業(yè)文化的契合對組織承諾有加強的作用。 95 96 97 98 99 100 101 102 (l)解凍階段 :此階段目的是為了營造組織改變的氛圍，據(jù)以引發(fā)組織成員改變的動機，進(jìn)而達(dá)到整個組織進(jìn)行變革的共識。 (2)改變階段 :為執(zhí)行變革的階段，各項變革活動都在此階段展開與進(jìn)行，包括分析、計劃和各項導(dǎo)入工作，使組織成員由舊模式轉(zhuǎn)變到新的行為模式。 (3)再解凍階段 :組織成員于變革階段所學(xué)到的新的行為模式，在此階段進(jìn)行強化，使新的行為模式得以融入組織，成為穩(wěn)定的模式。 103 在模型中其中有 4個變量稱為變換變量，分別為 :外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)、使命與策略、組織文化等，因為這些變量與組織根本的價值與信念有關(guān)，而且需要有新的行為才會造成這些變量的改變。其它 8個變量稱為交易變量 (transaetionalvariables)，因為它們屬于每日組織的互動與交換。了解組織動態(tài)之相互關(guān)系，有助于消除一些變革過程中漫無目標(biāo)與不可預(yù)測的情況發(fā)生 . 104 105 如果領(lǐng)導(dǎo)者和成員關(guān)系是正面的，則此環(huán)境適合于使用權(quán)力的任務(wù)導(dǎo)同型 領(lǐng)導(dǎo) 。而一位結(jié)構(gòu)化程度高的領(lǐng)導(dǎo)者適合于職位權(quán)力弱、任務(wù)結(jié)構(gòu)程度低，且 成員關(guān)系非常差的情況 。在環(huán)境適宜程度中等的情況下，關(guān)懷型的領(lǐng)導(dǎo)者是最 有效的 。這種環(huán)境在工作群體中也是最常見的。根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論， 有兩個提高領(lǐng)導(dǎo)者有效性的途徑 :一為替換領(lǐng)導(dǎo)者或改變領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式以 適應(yīng)環(huán)境，二是在有可能的條件下設(shè)法改變環(huán)境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。