【正文】 企業(yè)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)是核心能力。 ? 一種方式是核心能力通過(guò)一體化、多角化和加強(qiáng)型戰(zhàn)略等形式在 企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張 ； ? 另一種方式是核心能力通過(guò)出售核心產(chǎn)品、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式在 企業(yè)外擴(kuò)張 。 （一）一體化戰(zhàn)略： ?定義： 一體化 是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入企業(yè)體系之中，組成一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)濟(jì)實(shí)體的控制和支配過(guò)程。 類(lèi)型： ? （ 1） 縱向一體 化也稱為 垂直一體化 ，是指 生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間 實(shí)現(xiàn)一體化。按物質(zhì)流動(dòng)的方向又可以劃分為前向一體化和后向一體化： ① 前向一體化 。這是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合； ② 后向一體化 。這是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合。 ? （ 2） 橫向一體化 ，也稱為 水平一體化 ，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合，實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門(mén)內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地位。 ?一體化戰(zhàn)略： 顧客 零售商 企業(yè) 批發(fā)商 后向一體化 前向一體化 前向一體化 競(jìng)爭(zhēng)者 水平一體化 供應(yīng)商 案例：雅戈?duì)柨v向一體化 雅戈?duì)柟窘?jīng)過(guò)二十幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國(guó)最具實(shí)力的服裝企業(yè)。在全球 “專(zhuān)注”、“專(zhuān)業(yè)”趨勢(shì)越來(lái)越強(qiáng)、越來(lái)越被看好的情況下，雅戈?duì)枀s在積極向服裝產(chǎn)業(yè)的上下游拓展：不但 向商業(yè)、零售、連鎖方向發(fā)展 ，組建龐大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)；還向 上游的紡織面料進(jìn)軍 ，建立自己的紡織面料城。它采用縱向一體化戰(zhàn)略，投巨資打造了一條紡織、服裝和分銷(xiāo)零售網(wǎng)絡(luò)的厚實(shí)商業(yè)鏈條。 橫向一體化： ?[例 1] 法國(guó)電信是橫向一體化戰(zhàn)略的典范，不斷通過(guò)兼并和控股等方式開(kāi)拓和擴(kuò)大市場(chǎng)。其中最引人注目的是于 2023年斥資 432億歐元收購(gòu)了英國(guó)第三大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商 Orange公司的全部股票，并把自己原來(lái)的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)歸并于Orange品牌下，成為僅次于英國(guó) Vodafone公司的歐洲第二大移動(dòng)通信公司。 ?[例 2] 美國(guó) WCI公司在 20世紀(jì) 60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市場(chǎng)上進(jìn)行橫向一體化的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，公司先后于 1971年收購(gòu)了弗蘭克林 電器公司 ； 1972年收購(gòu)了西屋自動(dòng)空氣閥公司的 冰箱部； 1978年買(mǎi)下了美國(guó)汽車(chē)公司的 電器部 ；1979年兼并了通用汽車(chē)公司的 電冰箱部 ?？梢哉f(shuō)， WCI公司之所以能夠在短短 10年內(nèi)實(shí)現(xiàn)迅速的規(guī)模擴(kuò)張，主要得益于其橫向一體化戰(zhàn)略。 （二）多元化戰(zhàn)略： ?多元化戰(zhàn)略 又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。 ?具體內(nèi)容主要包括：同心多元化、橫向多元化和混合多元化。 多元化的優(yōu)劣勢(shì) 優(yōu)勢(shì)： 。 。 。 劣勢(shì)： 。 。 。 。 ?橫向多元是指企業(yè)進(jìn)入 市場(chǎng)相關(guān)但技術(shù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即企業(yè)向現(xiàn)有客戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。 ?混合多元化是指企業(yè)增加與原有業(yè)務(wù) 完全不相關(guān) 的產(chǎn)品或服務(wù)。 這一多元化的代表應(yīng)該是杜邦公司了。杜邦公司是一家國(guó)際知名的高科技企業(yè)。如今已發(fā)展成為業(yè)務(wù)遍布世界各地 60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，共有 1800種高品質(zhì)產(chǎn)品，涉及電子、汽車(chē)、服裝、建筑、通信、運(yùn)輸、農(nóng)業(yè)、航天、石化、消費(fèi)品等多種工業(yè)領(lǐng)域的大公司。 【 案例：寶潔的多元化戰(zhàn)略 】 世界日用消費(fèi)品的領(lǐng)頭羊 寶潔旗下產(chǎn)品： ?美容時(shí)尚： OLAY SKII 伊奈美 潘婷 飄柔 海飛絲 沙宣 伊卡璐 威娜 舒膚佳 卡玫爾 ?健康：吉列 博朗 護(hù)舒寶 朵朵 佳潔士 歐樂(lè) B 幫寶適 ?家居：汰漬 蘭諾 金霸王 碧浪 ?彩妝： ANNASUI(安娜蘇 ) Covergirl(封面女郎 ) ?香水： Hugoboss、 Locaste、 Escada(艾斯卡達(dá) )、 Dunhill(登喜路 )、 Valention、 Lanvin(朗萬(wàn) ) 、 PaulSmith(保羅史密斯 ) （三）加強(qiáng)型戰(zhàn)略： 市場(chǎng)滲透 ——指企業(yè)通過(guò)更大的努力， 提高現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率 。能夠給企業(yè)帶來(lái)增加市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)。 實(shí)施條件、途徑： 產(chǎn)品與服務(wù)的市場(chǎng)存在需求且實(shí)用率還可以顯著提高； 增加現(xiàn)有客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的使用數(shù)量和頻率，吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶、爭(zhēng)取潛在新客戶。 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) —— 指企業(yè) 將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)推向新的市場(chǎng) ，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品在新的市場(chǎng)范圍內(nèi)的擴(kuò)張，能夠提高企業(yè)知名度與擴(kuò)大企業(yè)市場(chǎng)份額。 缺點(diǎn)：增加銷(xiāo)售費(fèi)用和分銷(xiāo)渠道管理難度，因而增加銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)。 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) ——指通過(guò)改進(jìn)原有產(chǎn)品或服務(wù)，或者開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)增加企業(yè)在原有市場(chǎng)上的銷(xiāo)售量。 優(yōu)點(diǎn)：有利于提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和核心能力。 缺點(diǎn)：研發(fā)需要大量的投入且風(fēng)險(xiǎn)大。 可供選擇的發(fā)展方向 當(dāng)前產(chǎn)品 新產(chǎn)品 當(dāng)前市場(chǎng) 新市場(chǎng) 市場(chǎng)滲透 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 一體化 同心多元化 混合多元化 成長(zhǎng)戰(zhàn)略 Ⅱ ? 2023年 11月 6日，廣汽集團(tuán)與奇瑞汽車(chē)在北京釣魚(yú)臺(tái)國(guó)賓館宣布建立戰(zhàn)略聯(lián)盟合作，雙方正式簽署了戰(zhàn)略聯(lián)盟合作框架協(xié)議。國(guó)家部委、廣東省和安徽省、廣州市和蕪湖市的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，簽約方代表和來(lái)自全國(guó)各地的 100多家境內(nèi)外媒體朋友共同見(jiàn)證了簽約儀式。 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 根據(jù)協(xié)議，合作雙方本著“真誠(chéng)、平等、務(wù)實(shí)、開(kāi)放、互利”的原則，在整車(chē)開(kāi)發(fā)、動(dòng)力總成、關(guān)鍵零部件、研發(fā)資源、節(jié)能與新能源汽車(chē)、國(guó)際業(yè)務(wù)、生產(chǎn)制造管理等領(lǐng)域開(kāi)展合作。協(xié)議的簽訂實(shí)施將有助于廣汽集團(tuán)與奇瑞汽車(chē)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，快速提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)共贏式發(fā)展；標(biāo)志著國(guó)內(nèi)本土汽車(chē)企業(yè)首次建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系；既是落實(shí)國(guó)家汽車(chē)產(chǎn)業(yè)政策的實(shí)際行動(dòng)，又是進(jìn)一步豐富我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)跨地區(qū)合作經(jīng)驗(yàn)的大膽探索和實(shí)踐，將對(duì)我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大產(chǎn)生積極影響。 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)或跨國(guó)公司為了 戰(zhàn)略聯(lián)盟達(dá)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動(dòng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟決不僅限于跨國(guó)公司，作為一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，它同樣適用于小規(guī)模經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。 ? 當(dāng)然，由于產(chǎn)品的特點(diǎn)、行業(yè)的性質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)的程度、企業(yè)的目標(biāo)和自身優(yōu)勢(shì)等因素的差異，企業(yè)間采取的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式自然也呈現(xiàn)出多樣性。如 聯(lián)合技術(shù)開(kāi)發(fā)、合作生產(chǎn)與后勤供應(yīng)、分銷(xiāo)協(xié)議、合資經(jīng)營(yíng)等 。 ? 普辛克（ VPucik）教授認(rèn)為公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟主要應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何利用技術(shù)變化帶來(lái)好處，以及如何對(duì)世界市場(chǎng)上不斷加深的競(jìng)爭(zhēng)性作出反應(yīng)。他將戰(zhàn)略聯(lián)盟分為五種：因技術(shù)變動(dòng)而建立的聯(lián)盟，交叉許可證等；合作生產(chǎn)和 OEM協(xié)議；聯(lián)合銷(xiāo)售或聯(lián)合分銷(xiāo)；共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品項(xiàng)目。 美特斯邦威的虛擬經(jīng)營(yíng) ? 美特斯邦威的虛擬之道概括起來(lái)說(shuō)，就是選擇廠家將生產(chǎn)外包、借助特許經(jīng)營(yíng)搭建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、集中優(yōu)勢(shì)資源打造價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)。 美特斯邦威最初的矛盾是需要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模卻缺乏資金實(shí)力，而我國(guó)服裝業(yè)的年生產(chǎn)能力可達(dá)到約 70億件，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)明顯的生產(chǎn)能力過(guò)剩，是美特斯邦威生產(chǎn)外包的外部環(huán)境基礎(chǔ)。于是他們沒(méi)有再進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的投資，而是先后與廣東、江蘇等地的 200多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，為公司進(jìn)行定牌生產(chǎn)，這些企業(yè)具有年產(chǎn)系列休閑服飾 2023多萬(wàn)件 (套 )的能力。而這些企業(yè)如果都由美特斯邦為投資的話，則需 2億一 3億元。 ? 服裝生產(chǎn)企業(yè)多，可供選擇的基數(shù)很大，所以美特斯邦威相對(duì)主動(dòng)，可以從容甄選。質(zhì)檢部對(duì)候選廠家的技術(shù)、生產(chǎn)供應(yīng)能力、管理、產(chǎn)品質(zhì)量等進(jìn)行全面考察，選擇后，經(jīng)過(guò)試合作期后，確定它能否成為長(zhǎng)期合作廠家。一股來(lái)說(shuō)，被選擇的生產(chǎn)廠家需要具有一流生產(chǎn)設(shè)備、嚴(yán)格的質(zhì)量管理體系，通過(guò)質(zhì)量認(rèn)證等，從而確保了產(chǎn)品的質(zhì)量。 出售核心產(chǎn)品 ?核心產(chǎn)品 是介于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與最終產(chǎn)品之間的中間性產(chǎn)品。 ?案例： 在中國(guó)的 VCD和 DVD市場(chǎng)上，品牌繁雜，競(jìng)爭(zhēng)激烈。但絕大多數(shù)品牌的產(chǎn)品，都使用由菲利浦公司生產(chǎn)的具有較強(qiáng)糾錯(cuò)能力的主板。雖然菲利浦 VCD的市場(chǎng)占有率不是很高，它通過(guò)建立在國(guó)際先進(jìn)解碼技術(shù)基礎(chǔ)之上的 VCD核心主板卻占有了近乎壟斷的虛擬市場(chǎng)份額，并大獲其利， VCD 核心主板就是介于菲利浦的核心專(zhuān)長(zhǎng)（解碼技術(shù)）與最終產(chǎn)品（菲利浦 VCD）之間的核心產(chǎn)品。 與最終產(chǎn)品的市場(chǎng)份額相比，企業(yè)核心產(chǎn)品的市場(chǎng)份額更有意義。 三、防御型戰(zhàn)略 ? 收縮戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等方式 來(lái)企業(yè)減少某產(chǎn)業(yè)的投入，加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)適當(dāng)降低投入水平，犧牲適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和竟?fàn)幍匚?。收縮的方式包括減少研究與開(kāi)發(fā)投入、減少營(yíng)銷(xiāo)投入、減少?gòu)V告投入、減少內(nèi)部管理投入等等。 ? 是指企業(yè)出售或停止經(jīng)營(yíng)下屬經(jīng)營(yíng)單位(如部分企業(yè)或子企業(yè) )的戰(zhàn)略。實(shí)施剝離戰(zhàn)略的目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、失去吸引力、不盈利、占用過(guò)多資金或與企業(yè)其他活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)。以此來(lái)優(yōu)化資源配置，使企業(yè)將精力集中于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。在某些情況下，企業(yè)也通過(guò)實(shí)施剝離戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略性收購(gòu)或投資籌集資金。 剝離戰(zhàn)略適用于以下一些情形：①企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見(jiàn)成效 。② 某下屬經(jīng)營(yíng)單位維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力 。③ 某下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)失敗，從而影響了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī) 。④ 企業(yè)急需資金 。⑤ 該業(yè)務(wù)在管理、市場(chǎng)、客戶、價(jià)值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合。 ? 是指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。 案 例 92年的時(shí)候，萬(wàn)科老總王石把多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)期所有虧損的錢(qián)和賺的錢(qián)相加之后地發(fā)現(xiàn)結(jié)果是赤字。經(jīng)過(guò)痛苦的反思之后，萬(wàn)科放棄了多元化的經(jīng)營(yíng)，確定了以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略。 房地產(chǎn)存在多元化的問(wèn)題：酒店，寫(xiě)字樓，住宅，商場(chǎng)都有涉及。 93年時(shí)，王石帶領(lǐng)萬(wàn)科開(kāi)始做“減法”： 一是整體業(yè)務(wù)方面的收縮，退出了與住宅無(wú)關(guān)的產(chǎn)業(yè)。 二是投資區(qū)域的集中，收縮住宅的戰(zhàn)線。從 13個(gè)城市到深、滬、京、津四個(gè)城市。 三是提出了以城市中檔住宅為主，減少房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)品種。 四是資金的集中。從股權(quán)投資的 94年開(kāi)始，萬(wàn)科把全國(guó)的 30多家企業(yè)持有股份，開(kāi)始轉(zhuǎn)讓。經(jīng)歷 10年的減法，從涉及 19個(gè)行業(yè)，減至 1個(gè)，萬(wàn)科終于走上了專(zhuān)業(yè)化發(fā)展房地產(chǎn)的道路。例如 :萬(wàn)科，在 97年協(xié)議轉(zhuǎn)讓出去的揚(yáng)聲器廠 ；萬(wàn)科 還賣(mài)掉了當(dāng)時(shí)在廣東飲料市場(chǎng)占有率第一的 怡寶蒸餾水。 ? 這些措施都是為了萬(wàn)科集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，從而使萬(wàn)科恢復(fù)了核心的主業(yè)，獲得了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。最終成就了萬(wàn)科的 20年的持續(xù)的增長(zhǎng)的傳奇。 第三節(jié) 計(jì)劃的組織實(shí)施 ? 實(shí)踐中計(jì)劃的組織實(shí)施行之有效的方法主要有 目標(biāo)管理、滾動(dòng)計(jì)劃法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù) 等。 目標(biāo)的重要性 ? 調(diào)查小故事：美國(guó)哈佛大學(xué)曾對(duì)一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等客觀條件都差不多的年輕人做過(guò)一個(gè)長(zhǎng)達(dá) 25年的跟蹤調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容為規(guī)劃對(duì)人生的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)： 畢業(yè)時(shí)， 27%的人沒(méi)有人生目標(biāo)； 60%的人目標(biāo)模糊； 10%的人有清晰但比較短期的目標(biāo)； 3%的人有清晰而長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。 25年后的跟蹤調(diào)查顯示： 另有 27%的人沒(méi)有什么目標(biāo)，他們幾乎都生活在社會(huì)的最底層。他們的生活過(guò)得非常不如意，常常失業(yè)，并且常常在抱怨他人、抱怨社會(huì)、抱怨這個(gè)“不肯給他們機(jī)會(huì)”的世界。 60%的人目標(biāo)模糊，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但幾乎沒(méi)有什么特別的成績(jī)。 10%的人有清晰的短期目標(biāo)，這些人大都生活在社會(huì)中上層。他們的共同特點(diǎn)是：不斷完成短期目標(biāo)，生活狀態(tài)步步上升，他們成為了各行業(yè)不可或缺的專(zhuān)業(yè)人士，如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等。 3%的人有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)， 25年來(lái)他們總是朝著同一個(gè)方向不懈努力， 25年后，他們成為了社會(huì)各界的頂尖人士，他們當(dāng)中不乏創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英。 美國(guó)其它幾所著名大學(xué) ,也曾做過(guò)類(lèi)似的調(diào)查研究，耶魯大學(xué)的調(diào)查結(jié)果為， 3%有清晰長(zhǎng)期目標(biāo)的畢業(yè)生， 20年后，他們掙的錢(qián)比剩下97%的畢業(yè)生掙的錢(qián)的總和還多。 ? 目標(biāo)，像分水嶺一樣，輕而易舉地將資質(zhì)相似的人分為少數(shù)卓越精英和多數(shù)平庸之輩，前者主宰了命運(yùn)，后者隨波逐