【正文】 一體化 前向一體化 企業(yè) 獲得分銷商或零售商的所有權(quán) 或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。 后向一體化 企業(yè) 獲得供應(yīng)商的所有權(quán) 或加強(qiáng)對(duì)他們的控制 橫向一體化 企業(yè) 獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán) 或加強(qiáng)對(duì)他們的控制。 多元化 同心多元化 企業(yè)增加新的，但 與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù) 。 混合多元化 企業(yè)增加新的， 與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 。 加強(qiáng) 型戰(zhàn) 略 市場(chǎng)滲透 企業(yè)通過加強(qiáng)市場(chǎng)營銷， 提高 現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的 市場(chǎng)份額 市場(chǎng)開發(fā) 企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù) 打入新的區(qū)域市場(chǎng) 。 產(chǎn)品開發(fā) 企業(yè)通過 改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù) 而提高銷售。 成長(zhǎng)戰(zhàn)略 I：核心 能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張 成長(zhǎng) 戰(zhàn)略 I： 核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張 競(jìng)爭(zhēng)者 供應(yīng)商 企業(yè) 批發(fā)商 零售商 顧客 后向一體化 橫向一體化 前向一體化 一體化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 加強(qiáng)型戰(zhàn)略 市場(chǎng)滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場(chǎng) 市場(chǎng)開發(fā) 產(chǎn)品 新市場(chǎng) 原有市場(chǎng) 新產(chǎn)品 原有產(chǎn)品 同心多元化 顧客 橫向 多元化 產(chǎn)品 新顧客 忠誠顧客 不相關(guān)產(chǎn)品 相關(guān)產(chǎn)品 混合 多元化 分類 戰(zhàn)略 定義 成長(zhǎng)戰(zhàn)略II： 即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張 戰(zhàn)略聯(lián)盟 企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場(chǎng)銷售等價(jià)值活動(dòng)中 進(jìn)行合作 ，相互利用對(duì)方資源。 虛擬運(yùn)作 企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價(jià)值活動(dòng)集中于自己的優(yōu)勢(shì)方面，其 將非專長(zhǎng)方面外包出去 。 出售核心產(chǎn)品 企業(yè)將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢(shì)方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場(chǎng)交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。 外展擴(kuò)張： 通過合并其他企業(yè)；接受投資改變所有權(quán)屬性等方法來達(dá)到擴(kuò)張的目的。 主要路徑有并購、參股、合資、聯(lián)合、加盟、托管、資產(chǎn)臵換、組建集團(tuán)等。 成長(zhǎng)戰(zhàn)略 Ⅱ ：核心 能力 企業(yè)外擴(kuò)張 不同戰(zhàn)略，兩種命運(yùn) —— 剖析萬科與金田 的成長(zhǎng)戰(zhàn)略 兩家企業(yè)基礎(chǔ)相似 —— 綜合商貿(mào)多元化企業(yè)。 1993年年底國家開始進(jìn)行宏觀調(diào)控，實(shí)行緊縮銀根、控制信貸規(guī)模等抑制經(jīng)濟(jì)過熱的政策。原來能輕易取得高額利潤(rùn)的房地產(chǎn)業(yè)受到了劇烈的沖擊。 1994年，兩家企業(yè)的戰(zhàn)略思想已經(jīng)出現(xiàn)分化，金田和萬科走了兩條截然不同的道路： 金田公司堅(jiān)持多元化發(fā)展，跨地區(qū)擴(kuò)張，專業(yè)化協(xié)調(diào)的發(fā)展戰(zhàn)略，希望利用多元化分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。不斷地拉長(zhǎng)戰(zhàn)線，追加在房地產(chǎn)主業(yè)以外的各項(xiàng)投資，在紡織、磁盤生產(chǎn)、零售業(yè)、能源和運(yùn)輸業(yè)等多條戰(zhàn)線上疲于奔命，風(fēng)光不再。子公司數(shù)量由 1993年 28家， 1996年 47家，開始出現(xiàn)虧損。 1997年又收購了林洲火電廠和青海水泥廠，以求扭虧為盈，主業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)幾乎停滯。連續(xù)多年的虧損使 2023年退市。 萬科以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，重點(diǎn)發(fā)展城市居民住宅，對(duì)發(fā)展?jié)摿^小的工業(yè)項(xiàng)目將重組或轉(zhuǎn)讓的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中；從多品種經(jīng)營向住宅集中；投放的資源由 12個(gè)城市向北京、深圳、上海和天津集中。經(jīng)營領(lǐng)域的專業(yè)化，地域?qū)I(yè)化戰(zhàn)略之路。 萬科著名的 “ 減法理論 ” ，對(duì)非核心企業(yè)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，盤活存量。 1996年開始轉(zhuǎn)讓了深圳怡寶、北京比特實(shí)業(yè)及汕頭宏業(yè)股份和工業(yè)揚(yáng)聲器制造廠及供電公司等公司的股權(quán)。 萬科公司通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、投資者、員工、合作伙伴歡迎的企業(yè)，最受社會(huì)尊重的企業(yè)。最佳公司治理、最佳投資者關(guān)系的企業(yè)。 分類 戰(zhàn)略 定義 防御戰(zhàn)略 收縮 戰(zhàn)略 通過 減少成本和資產(chǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組 ，加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。 剝離 戰(zhàn)略 企業(yè) 出售 分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)。 清算 戰(zhàn)略 企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價(jià)值而將 公司資產(chǎn)全部或分塊出售 。 企業(yè) 應(yīng)付市場(chǎng)可能給企業(yè)帶來的威脅，采取一些措施企圖保護(hù)和鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)的一種戰(zhàn)略 。 由于實(shí)力較弱，出于長(zhǎng)期考慮，在較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，采取不主動(dòng)進(jìn)攻戰(zhàn)略 。 三 防御 性戰(zhàn)略： 防御型戰(zhàn)略 的使用 : 宏觀經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重不景氣、通脹嚴(yán)重、消費(fèi)者購買力很弱。 產(chǎn)品 已進(jìn)入衰退期，市場(chǎng) 需求下降，沒有新產(chǎn)品投入 準(zhǔn)備。 企業(yè)受到強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，難以抵擋。 選擇 前景良好的經(jīng)營領(lǐng)域 ，實(shí)施 有秩序的資源轉(zhuǎn)移。 概念題 ：前向一體化（ 北郵 2023研） 橫向 一體化（北郵 2023研 ） 戰(zhàn)略聯(lián)盟（吉大 2023研，中國傳媒大學(xué) 2023） 虛擬運(yùn)作（ 北郵 2023研 ） 目標(biāo)聚焦與差別化 20世紀(jì)初，汽車還是富人專有的玩具。 1903年，亨利 〃 福特建立了福特汽車公司 。福特 的目標(biāo)：制造人人都買得起的汽車。 1908年，福特汽車公司制造出了 T型車，這種車堅(jiān)固結(jié)實(shí)，容易操縱，售價(jià) 850美元，當(dāng)年就賣出了 為了降低成本，福特公司在 19081912年間，建立了汽車裝配線，讓汽車的售價(jià)降低了 30%。 1912年， T型車售價(jià)降到了 575美元， 低于年人均收入。 1913年，福特汽車的年銷售量接近 25萬 輛。 1914年，福特汽車的生產(chǎn)量達(dá)到 26萬輛，而其他所有汽車制造商總共才生產(chǎn)了 。 1920年，美國經(jīng)濟(jì)衰退，汽車需求量減少，福特公司因?yàn)槌杀镜?，因此他?能夠 降價(jià) 25%。 而通用公司因成本較高，無法降價(jià)，使銷售額急劇下滑 。 1921年，福特汽車的銷量占據(jù)整個(gè)市場(chǎng)份額的 55%，通用 11%。 通用改變戰(zhàn)略，制定了“滿足各類錢袋，各種要求”的汽車新戰(zhàn)略。參照人們經(jīng)濟(jì)狀況的不同，提供不同價(jià)位和檔次的產(chǎn)品 。 1927年 5月，福特不得不關(guān)閉了自己鐘愛的 T型車裝配線，轉(zhuǎn)而向產(chǎn)品多樣化的方向努力。 1940年，通用汽車公司的市場(chǎng)份額上升到 45%，而福特的市場(chǎng)份額下跌到 16%，斯隆的戰(zhàn)略取得了輝煌成就。