【正文】 一體化 前向一體化 企業(yè) 獲得分銷商或零售商的所有權(quán) 或加強對他們的控制。 后向一體化 企業(yè) 獲得供應(yīng)商的所有權(quán) 或加強對他們的控制 橫向一體化 企業(yè) 獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán) 或加強對他們的控制。 多元化 同心多元化 企業(yè)增加新的，但 與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù) 。 混合多元化 企業(yè)增加新的， 與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 。 加強 型戰(zhàn) 略 市場滲透 企業(yè)通過加強市場營銷， 提高 現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的 市場份額 市場開發(fā) 企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù) 打入新的區(qū)域市場 。 產(chǎn)品開發(fā) 企業(yè)通過 改進或改變產(chǎn)品或服務(wù) 而提高銷售。 成長戰(zhàn)略 I：核心 能力企業(yè)內(nèi)擴張 成長 戰(zhàn)略 I： 核心能力企業(yè)內(nèi)擴張 競爭者 供應(yīng)商 企業(yè) 批發(fā)商 零售商 顧客 后向一體化 橫向一體化 前向一體化 一體化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 加強型戰(zhàn)略 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場 市場開發(fā) 產(chǎn)品 新市場 原有市場 新產(chǎn)品 原有產(chǎn)品 同心多元化 顧客 橫向 多元化 產(chǎn)品 新顧客 忠誠顧客 不相關(guān)產(chǎn)品 相關(guān)產(chǎn)品 混合 多元化 分類 戰(zhàn)略 定義 成長戰(zhàn)略II： 即核心能力企業(yè)外擴張 戰(zhàn)略聯(lián)盟 企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等價值活動中 進行合作 ，相互利用對方資源。 虛擬運作 企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，其 將非專長方面外包出去 。 出售核心產(chǎn)品 企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進一步的生產(chǎn)加工。 外展擴張： 通過合并其他企業(yè)；接受投資改變所有權(quán)屬性等方法來達到擴張的目的。 主要路徑有并購、參股、合資、聯(lián)合、加盟、托管、資產(chǎn)臵換、組建集團等。 成長戰(zhàn)略 Ⅱ ：核心 能力 企業(yè)外擴張 不同戰(zhàn)略，兩種命運 —— 剖析萬科與金田 的成長戰(zhàn)略 兩家企業(yè)基礎(chǔ)相似 —— 綜合商貿(mào)多元化企業(yè)。 1993年年底國家開始進行宏觀調(diào)控，實行緊縮銀根、控制信貸規(guī)模等抑制經(jīng)濟過熱的政策。原來能輕易取得高額利潤的房地產(chǎn)業(yè)受到了劇烈的沖擊。 1994年，兩家企業(yè)的戰(zhàn)略思想已經(jīng)出現(xiàn)分化，金田和萬科走了兩條截然不同的道路： 金田公司堅持多元化發(fā)展，跨地區(qū)擴張，專業(yè)化協(xié)調(diào)的發(fā)展戰(zhàn)略，希望利用多元化分散經(jīng)營風險。不斷地拉長戰(zhàn)線，追加在房地產(chǎn)主業(yè)以外的各項投資，在紡織、磁盤生產(chǎn)、零售業(yè)、能源和運輸業(yè)等多條戰(zhàn)線上疲于奔命，風光不再。子公司數(shù)量由 1993年 28家， 1996年 47家，開始出現(xiàn)虧損。 1997年又收購了林洲火電廠和青海水泥廠，以求扭虧為盈，主業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)幾乎停滯。連續(xù)多年的虧損使 2023年退市。 萬科以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，重點發(fā)展城市居民住宅，對發(fā)展?jié)摿^小的工業(yè)項目將重組或轉(zhuǎn)讓的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中；從多品種經(jīng)營向住宅集中；投放的資源由 12個城市向北京、深圳、上海和天津集中。經(jīng)營領(lǐng)域的專業(yè)化，地域?qū)I(yè)化戰(zhàn)略之路。 萬科著名的 “ 減法理論 ” ，對非核心企業(yè)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，盤活存量。 1996年開始轉(zhuǎn)讓了深圳怡寶、北京比特實業(yè)及汕頭宏業(yè)股份和工業(yè)揚聲器制造廠及供電公司等公司的股權(quán)。 萬科公司通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、投資者、員工、合作伙伴歡迎的企業(yè)，最受社會尊重的企業(yè)。最佳公司治理、最佳投資者關(guān)系的企業(yè)。 分類 戰(zhàn)略 定義 防御戰(zhàn)略 收縮 戰(zhàn)略 通過 減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組 ，加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。 剝離 戰(zhàn)略 企業(yè) 出售 分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。 清算 戰(zhàn)略 企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價值而將 公司資產(chǎn)全部或分塊出售 。 企業(yè) 應(yīng)付市場可能給企業(yè)帶來的威脅，采取一些措施企圖保護和鞏固現(xiàn)有市場的一種戰(zhàn)略 。 由于實力較弱，出于長期考慮，在較長一段時間內(nèi)，采取不主動進攻戰(zhàn)略 。 三 防御 性戰(zhàn)略： 防御型戰(zhàn)略 的使用 : 宏觀經(jīng)濟嚴重不景氣、通脹嚴重、消費者購買力很弱。 產(chǎn)品 已進入衰退期，市場 需求下降，沒有新產(chǎn)品投入 準備。 企業(yè)受到強有力的競爭對手的挑戰(zhàn)，難以抵擋。 選擇 前景良好的經(jīng)營領(lǐng)域 ，實施 有秩序的資源轉(zhuǎn)移。 概念題 ：前向一體化（ 北郵 2023研） 橫向 一體化（北郵 2023研 ） 戰(zhàn)略聯(lián)盟（吉大 2023研，中國傳媒大學 2023） 虛擬運作（ 北郵 2023研 ） 目標聚焦與差別化 20世紀初，汽車還是富人專有的玩具。 1903年，亨利 〃 福特建立了福特汽車公司 。福特 的目標：制造人人都買得起的汽車。 1908年，福特汽車公司制造出了 T型車，這種車堅固結(jié)實，容易操縱，售價 850美元，當年就賣出了 為了降低成本，福特公司在 19081912年間，建立了汽車裝配線，讓汽車的售價降低了 30%。 1912年， T型車售價降到了 575美元， 低于年人均收入。 1913年，福特汽車的年銷售量接近 25萬 輛。 1914年，福特汽車的生產(chǎn)量達到 26萬輛，而其他所有汽車制造商總共才生產(chǎn)了 。 1920年，美國經(jīng)濟衰退，汽車需求量減少，福特公司因為成本低，因此他們 能夠 降價 25%。 而通用公司因成本較高，無法降價，使銷售額急劇下滑 。 1921年，福特汽車的銷量占據(jù)整個市場份額的 55%，通用 11%。 通用改變戰(zhàn)略，制定了“滿足各類錢袋，各種要求”的汽車新戰(zhàn)略。參照人們經(jīng)濟狀況的不同，提供不同價位和檔次的產(chǎn)品 。 1927年 5月，福特不得不關(guān)閉了自己鐘愛的 T型車裝配線，轉(zhuǎn)而向產(chǎn)品多樣化的方向努力。 1940年，通用汽車公司的市場份額上升到 45%，而福特的市場份額下跌到 16%，斯隆的戰(zhàn)略取得了輝煌成就。