戰(zhàn)略管理-人力資源管理導(dǎo)論課程-資料下載頁
2025-01-04 03:46本頁面
【正文】 作意義組織環(huán)境維度發(fā)展機會團隊合作管理風(fēng)格社會與心理維度員工尊重企業(yè)形象社會地位身心健康51 工作生活質(zhì)量 的 實踐意義 ?有助于知識員工實現(xiàn)自我價值。 ?有助于組織形成和諧的工作氛圍。 ?有助于提升員工的工作體面性。 ?有助于員工的身心健康。 ?有利于形成員工個人的發(fā)展與組織發(fā)展二者之間共贏的局面。 52 作業(yè)： CASE STUDY 臺灣裕安集團人力資源管理的策略與組織轉(zhuǎn)型 問題討論： ?請問你對陳伊娜所提出的五年目標(biāo)有何看法？ ?請問你對陳伊娜所發(fā)展和實施的各種新人力資源管理制度有何看法？ ?你認(rèn)為陳伊娜應(yīng)該怎么辦？ 53 案例分析 臺灣裕安集團 人力資源管理精品課程之 54 案例背景 ?臺灣裕安集團是一家家族企業(yè)； ?通過 50多年的發(fā)展業(yè)務(wù)由最初的單行業(yè)領(lǐng)域擴展到多個行業(yè)，由小公司發(fā)展成了有十幾個子公司的集團公司，并成為上市公司； ?目前，首席執(zhí)行官潘先生感到裕安集團要進(jìn)一步發(fā)展需要做一些組織轉(zhuǎn)型與改革。所以，他提拔陳依娜為人力資源總監(jiān)，并對陳依娜寄予厚望。 55 潘先生的經(jīng)營理念 ?潘先生學(xué)哲學(xué)出生，并有豐富的管理經(jīng)驗，中國文化對他的管理理念和行為都有很深的影響 ； ?公司價值觀和發(fā)展目標(biāo)是要回報社會和提高生活品質(zhì)，已成立了幾個慈善基金會； ?潘先生推崇以人為本，對員工關(guān)懷無微不至，極力讓員工有家的感覺； ?潘先生是唯一涉足公司管理的家族成員，公司治理在向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡。 56 陳伊娜的特點 ?MBA學(xué)位，有 8年跨國公司一線經(jīng)理的工作經(jīng)驗； ?強烈的危機意識，勇于改革，開拓創(chuàng)新 ； ?相信 HR必須成為戰(zhàn)略性的，要在公司決策中起關(guān)鍵作用； ?工作上努力敬業(yè)，處事雷厲風(fēng)行，強勢果斷。 57 陳依娜推行的一系列 HR管理制度 ?員工月會取代年度旅游 ?員工調(diào)查 ?新的績效評估系統(tǒng) ?新的紅利分配體系 ?同業(yè)標(biāo)桿研究 ?管理才能診斷 ?人力資源管理部門的改革（ 5年目標(biāo)） 58 員工月會取代年度旅游 改革措施 評價 的方式聚在一起； ； ， ； 管理層提出問題 優(yōu)點： 。 ； 缺點： ，單純的月會的激勵力度和吸引力不夠； 普遍歡迎的福利項目被取消，導(dǎo)致員工士氣低落； 59 員工調(diào)查 改革措施 評價 ； ：公司組織結(jié)構(gòu)、員工授權(quán)、績效薪酬、員工需求、員工歸屬感等方面的問題所在； 。 優(yōu)點： ； ； 缺點： ，可加些訪談； 研究生完成，未進(jìn)行信度、效度等檢驗，缺乏科學(xué)性； 60 新的績效評估系統(tǒng) 改革措施 評價 ，且更加嚴(yán)格； 入績效考核范圍； 。 優(yōu)點： 。 缺點： ，壓力大，一時難以適應(yīng)； ，占比缺乏科學(xué)性依據(jù)，且難以量化，不易執(zhí)行； ； 61 新的紅利分配體系 改革措施 評價 利分配； ； 優(yōu)點： ，可以激勵員工的積極性； 缺點： 爭對手的水平基本相同脫離企業(yè)實際發(fā)展現(xiàn)狀和需求； 62 同業(yè)標(biāo)桿研究 改革措施 評價 業(yè)，對比自身，找到差距； ，包括：生產(chǎn)率指標(biāo)；直接和間接人工；招聘、工作輪換和培訓(xùn)系統(tǒng)；福利以及薪酬管理等，明確努力的方向，確定改進(jìn)之處。 優(yōu)點： ，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的真正問題，學(xué)習(xí)先進(jìn)的理念和做法，提升競爭力； 缺點： 要建立在企業(yè)的現(xiàn)實情況基礎(chǔ)之上進(jìn)行。 63 管理才能診斷 改革措施 評價 ； 劃和開發(fā)工作； 優(yōu)點： ； 缺點： ，與高層溝通不充分； 64 人力資源管理部門 5年目標(biāo) 改革措施 評價 ； 明確每個角色的職能，員工更清楚自己職責(zé)范圍； ； 目標(biāo)管理，為員工指明其工作方向； ； 缺點：太過理論化，未結(jié)合員工實際情況； ； 提高員工專業(yè)知識和技能； 65 人力資源管理部門 5年目標(biāo) 改革措施 評價 ； 每位員工以目標(biāo)位導(dǎo)向，從而為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)； ISO9002； 簡化行政管理和工作流程； 缺點 :未從員工本身角度出發(fā)，未與員工進(jìn)行良好溝通，未解決因工作量大給員工帶來的緊迫感和壓力。 66 總體評價 ?伊娜勇于改革，主動尋求組織轉(zhuǎn)型，并且有將人力資源部門從單純的行政或具體性事務(wù)中解脫出來，逐步將人力資源部的工作與戰(zhàn)略高度相結(jié)合，改革的大方向和思路是值得肯定的。 ?但是，伊娜仍需注意到： 轉(zhuǎn)型而定，人力資源部門只作為整個公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的 合作伙伴，而不是轉(zhuǎn)型的決策者； ，有計劃、 有步驟、循序漸進(jìn)地推進(jìn)，切忌操之過急； ，應(yīng)與高層充分溝通，尋求 高層的理解與支持。 67 歸納 該案例反映了三對矛盾： ?改革與守舊的矛盾 ?結(jié)果與過程的矛盾 ?理想與現(xiàn)實的矛盾 68 建議改進(jìn)方案 ?組織是否需要轉(zhuǎn)型應(yīng)結(jié)合實際經(jīng)營而定，并且選準(zhǔn)改革時機，由公司高層管理者自上而下推行； ?與高層進(jìn)行充分有效的溝通，讓企業(yè)高層知道這個改革的正確性和可行性，爭取高層的全力支持，改革遇到阻力時，更應(yīng)加強溝通，切記部門獨自支撐； ?加強各部門間的溝通與協(xié)調(diào)，取得各部門的支持和互助，而不是人力資源部的單打獨斗； ?增加人力資源部的人手，減輕員工的工作負(fù)擔(dān)?？梢缘脑?，應(yīng)提前將部分職能和工作外包出去； ?對部門員工更加柔性化管理。 69
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