【導讀】崗位分析為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。崗位分析為員工考核、晉升提供了依據(jù)。崗位分析成為企業(yè)改進崗位設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。制度的重要步驟。工作擴大化是通過增加任務(wù)、擴大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使完成任務(wù)的。初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。明確崗位調(diào)查的目的；確定調(diào)查的對象和單。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調(diào)查分析，以便取得崗。合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準；先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。同時考慮到醫(yī)務(wù)人員需要值夜班，應(yīng)再增加1名醫(yī)務(wù)人員，與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。確定調(diào)查表格和填寫說明。確定調(diào)查的時間、地點和方法。該階段的主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。作為總經(jīng)理，郭福應(yīng)進行深入分析，找到真正原因，并采取相應(yīng)的措施。議郭福采取以下措施。實際情況為準，進行全面的分析，并做出進一步調(diào)整，盡量消除差異。

　　

【正文】 訓時間選定方面的信息；（七）培訓場地選定方面的信息；（八）受訓群體選定方面的信息；（九）培訓形式選擇方面的信息；（十）培訓組織與管理方面的信息。 評估指標： 認知成果； 技能成果； 情感成果； 績效成果； 投資回報率。 八、簡述培訓效果跟蹤與監(jiān)控的程序和方法。 （一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋；（二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋； 受訓者與培訓內(nèi)容的相關(guān)性； 受訓者對培訓項目的認知程度； 培訓內(nèi)容； 培訓的進 度和中間效果； 培訓環(huán)境； 培訓機構(gòu)和培訓人員。（三）培訓效果評估；（四）培訓效率評估。 九、如何根據(jù)培訓的目的和培訓課程的實施與管理準備工 作培訓的內(nèi)容，選擇培訓方法。 （一）確定培訓活動的領(lǐng)域； 對企業(yè)培訓的領(lǐng)域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當?shù)呐嘤柗椒ê图记?，以適應(yīng)培訓目標所設(shè)定的領(lǐng)域。 （二）分析培訓方法的適用性； 培訓方法是為了有效地實現(xiàn)培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應(yīng)，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。 （三）根據(jù)培訓要求優(yōu) 選培訓方法。 應(yīng)根據(jù)公司的培訓目的、培訓內(nèi)容以及培訓對象，選擇適當?shù)呐嘤柗椒ā? 保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務(wù)來選擇。 保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應(yīng)。 保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應(yīng)。分享受訓者群體特征可使用（ 1）學員構(gòu)成（ 2）工作可離度（ 3）工作壓力三個參數(shù)。 培訓方式方法要與企業(yè)的培訓文化相適應(yīng)。 培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設(shè)備、花銷、場地、時間等）。 一、 直接傳授型培訓法 （一）講授法；（二）專題講座法；（三）研討法。 二、 實踐型培訓法 （一）工作指導法 ；（二）工作輪換法；（三）特別任務(wù)法；（四）個別指導法。 三、 參與型培訓法 （一）自學；（二）案例研究法； 案例分析法； 事件處理法。（三）頭腦風暴法；（四）模擬訓練法；（五）敏感性訓練法；（六）管理者訓練。 四、 態(tài)度型培訓法 （一）角色扮演法；（二）拓展訓練法； 場地拓展訓練； 野外拓展訓練。 五、 科技時代的培訓方式 （一）網(wǎng)上培訓；（二）虛擬培訓。 六 、其他方法。如函授、業(yè)余進修、開展讀書活動、參觀訪問。 十、簡述培訓制度的內(nèi)容及各項培訓管理制度起草的要求 內(nèi)容： 制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)； 實施企 業(yè)員工培訓的目的或宗旨； 企業(yè)員工培訓制度實施辦法； 企業(yè)培訓制度的核準與施行； 企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定。 要求： （一）培訓制度的戰(zhàn)略性；培訓本身要從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，以戰(zhàn)略的眼光去組織培訓，不能只局限于某個培訓項目 （二）培訓制度的長期性；培訓是一種人力資本投資活動，具有長期性和持久性 （三）培訓制度的適用性。針對培訓過程中出現(xiàn)的問題，保證在具體的實施過程中可以照章辦事。 各項制度： （一）培訓服務(wù)制度； 包括培訓服務(wù)條款和協(xié)約條款兩部分 培訓服務(wù)條款 1 員工正式參加培訓前，根據(jù)個人和組 織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出的申請 在培訓申請被批準后履行的培訓服務(wù)協(xié)議簽訂手續(xù) 培訓服務(wù)協(xié)議簽訂后方可參加培訓 協(xié)約條款 參加培訓的申請人 參加培訓的項目和目的 參加培訓的時間、地點、費用和形式 參加培訓后達到的技術(shù)或能力水平 參加培訓后在企業(yè)服務(wù)的時間和崗位 參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償 部門經(jīng)理人員的意見 參加人與培訓批準人的有效法律簽署 （二）入職培訓制度； 培訓的意義和目的； 需要參加人員的界定； 特殊情況下不能參加培訓的解決措施 入職培訓 的主要責任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓組織者） 入職培訓的基本要求標準（內(nèi)容、時間、考核） 入職培訓的方法 （三）培訓激勵制度； 完善的崗位任職資格要求 公平公正客觀的業(yè)績考核標準 公平的晉升規(guī)定 以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t （四）培訓考核評估制度； 被考核一語道破估的對象； 考核評估的執(zhí)行組織； 考核的標準區(qū)分； 考核的主要方式 考核的評分標準； 考核結(jié)果的確認 考核結(jié)果的備案 考核結(jié)果的使用 （五）培訓獎懲制度； 制度制定的目的； 制度執(zhí)行組織和程序； 獎 懲對象說明； 獎懲標準； 5 獎懲的執(zhí)行方式 （六）培訓風險管理制度。 企業(yè)根據(jù)勞動法與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系 根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責任 培訓前，企業(yè)要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業(yè)和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務(wù)期限。保密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P(guān)事項 根據(jù)“利益獲得原則”請投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓成本的分攤與補償。 第四章 績效管理 簡答題： 一、說明績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容。 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計包括績效管 理制度的設(shè)計與績效管理程序的設(shè)計兩個部分?？冃Ч芾碇贫仁瞧髽I(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范?？冃Ч芾沓绦虻脑O(shè)計又有管理的總流程設(shè)計和具體考評程序設(shè)計兩部分。 二、說明企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段，每個階段的工作內(nèi)容和實施要點。 （一） 準備階段 明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關(guān)系。 根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法。 根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。 對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。 （二） 實施階段 通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。 收集 信息并注意資料的積累。 （三） 考評階段 考評的準確性； 考評的公正性； 考評結(jié)果的反饋方式； 考評使用表格的再檢驗；考評方法的再審核。 （四） 總結(jié)階段 對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷； 各個單位主管應(yīng)承擔的責任； 各級考評者應(yīng)當掌握績效面談的技巧。 （五） 應(yīng)用開發(fā)階段 重視考評者績效管理能力的開發(fā)； 被考評者的績效開發(fā)； 績效管理系統(tǒng)的開發(fā)； 企業(yè)組織的績效開發(fā)。 三、為了績效管理系統(tǒng)的有效運行，應(yīng)當采取哪些具體措施？ 為了保證績效管理系統(tǒng)系統(tǒng)運行的有效性，各級主管應(yīng)當掌握績效面談、績效改進，以 及解決沖突的策略和方法 （一）提高績效面談質(zhì)量的措施與方法 績效面談的準備工作：（ 1）擬定面談計劃，明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時間、地點、以及應(yīng)準備的各種績效記錄和資料。（ 2）收集各種與績效有關(guān)的信息資料。 提高績效面談有效性的具體措施：（ 1）有效的信息反饋應(yīng)具有針對性。（ 2）有效的信息反饋應(yīng)具有真實性（ 3）有效的信息反饋應(yīng)具有及時性（ 4）有效的信息反饋應(yīng)具有主動性（ 5）有效的信息反饋應(yīng)具有適應(yīng)性。 （二）績效改進的方法與策略 分析工作績效的差距與原因：（ 1）分析工作績效的差距 A、目 標比較法； B、水平比較法；C、橫向比較法（ 2）查明產(chǎn)生差距的原因 制定改進工作績效的策略（ 1）預(yù)防性策略與制止性策略（ 2）正向激勵策略與負向激勵策略（ 3）組織變革策略與人事調(diào)整策略 績效管理中的矛盾沖突與解決方法（ 1）員工自我矛盾（ 2）主管自我矛盾（ 3）組織目標矛盾 四、說明績效面談的種類，以及提高績效面談質(zhì)量的措施與方法。 按具體內(nèi)容可分為： 績效計劃面談； 績效指導面談； 績效考評面談； 績效總結(jié)面談。 按具體過程及特點可分為： 單向勸導式面談； 雙向傾聽式面談； 解決問題式面談； 綜合式績效面談。 措施與方法： 有效的信息反饋具有針對性； 有效的信息反饋具有真實性； 有效的信息反饋具有及時性； 有效的信息反饋具有主動性； 有效的信息反饋具有適應(yīng)性。 五、說明改進員工績效的具體程序和 策略 。 （一） 分析工作績效的差距與原因 分析工作績效的差距（ 1）目標比較法（ 2）水平比較法（ 3）橫向比較法 查明產(chǎn)生差距的原因 外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn) 內(nèi)部因素：資源、組織、文化、人力資源制度 個人、體力、條件、性別、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷 心理、條件、個性、態(tài)度、興趣、動機 、價值觀、認識論 （二） 制定改進工作績效的策略 預(yù)防性策略與制止性策略； 正向激勵策略與負向激勵策略； 組織變革策略與人事調(diào)整策略。 六、說明績效管理的考評類型及其特點。 類型：品質(zhì)主導型、行為主導型、效果主導型 特點： 品質(zhì)主導型：采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)為主，考評操作性及其信度和效度較差。 行為主導型：采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，考評的標準較容易確定，操作性較強。 效果主導型：采用結(jié)果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，只重工作業(yè)績，而不是過程，故考評的標準較容易確定，操作性較 強。 七、說明各種績效考評方法的適用范圍和主要特點，在應(yīng)用中應(yīng)注意的問題。 （一）行為導向型主觀考評方法 排列法 選擇排列法 成對比較法 強制分布法 特點： 排列法 ：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。但是考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標準相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點和缺點的反饋。 選擇排列法：不僅上 級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。 成對比較法：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。 強制分布法：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。 （二）行為導向型客觀考評方法 關(guān)鍵事件法 行為錨定等級評定法 行為觀察法 加權(quán)選擇量表法 特點： 關(guān)鍵事件法 對事不對人，以事實為依據(jù)，考評 者不僅要注重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和信賴性。采用本方法具有較大的時間跨度，其特點是為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。關(guān)鍵事件法的缺點 是關(guān)鍵事件的記錄和觀察費時費力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。 行為錨定等級評定法 設(shè)計和實施費用高，比許多考評方法費時費力，主要有（ 1）對員工績效的考量更加精確。（ 2）績效考評標準更加明確。（ 3）具有良好的反饋功能。（ 4）具有良好的連貫性和較高的信度。（ 5）考評的維度清晰。 行為觀察法 行為觀察量表法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻 率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。 加權(quán)選擇量表法 加權(quán)選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋等優(yōu)點，其主要缺點是適用范圍小，采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設(shè)計不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。 （三）結(jié)果導向型考評方法 目標管理法 績效標準法 直接指標法 成績記錄法 特點： 目標管理法 目標管理法評價標準直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過 程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。 績效標準法 本法對員工進行全面的評估?？冃藴史橄聦偬峁┝饲逦鷾蚀_的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。 直接指標法 本法簡單易行，能節(jié)省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄，特別是 一線人員的統(tǒng)計工作。 成績記錄法 本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。 八、應(yīng)用各種考評方法時，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出現(xiàn)的各種偏差問題。 以工作崗位分析和崗位