【導讀】1)組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。為協(xié)調這些產(chǎn)品和服務，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采。取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應選擇事業(yè)部制結構。據(jù)規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結構或經(jīng)營單位結構。根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構。性和高度穩(wěn)定性。此模式適用范圍較小。多的分支機構，管理費用多。薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關系等。明確后應置于組織結構的中心地。為保證變革的順利進行，應事先采取。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指。最低工資標準等影響因素。

　　

【正文】 本崗位人員的任職資格等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統(tǒng)一規(guī)定崗等的過程。 五、 簡述企業(yè)工資制度的內容及類型 工資制度是 根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準和規(guī)定和方法的總和。 工資制度中必須明確的內容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規(guī)定。 工資制度分類：崗位工資制、技能工資制、績效工資制、特殊群體的工資 六、 簡述崗位工資制、技能工資制和績效工資制的概念、類型，并比較三者的不同之處。 崗位工資制 特點： 1。根據(jù)崗位支付工資 2．以崗位分析為基礎 3．客觀性較強 主要類型： 一、崗位等級工資制 1． 一崗一薪制 2． 一崗多薪制 二、崗位薪點工資制 崗位薪點數(shù)確定： 1． 薪點數(shù)的確定 1． 1 崗位薪點的確定 1． 2 個人薪點的確定 1． 3 加分薪點數(shù) 2． 薪點值的確定 薪點工資制的優(yōu)點： 1． 使工資分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求。 2． 促進學員學習技術，充分發(fā)揮工資的激勵作用。 3． 有利于提高團隊的協(xié)作精神。 技能工資 概念：技能工資是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。 技能工資的前提： 1． 明確對員工的技能要求 2． 制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系 3． 將工資計劃與培訓計劃相結合 技能工資的種類： 1． 技術工資 2． 能力工資 基礎能力工資 特殊能力工資 績效工資制 概念：績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績或勞動效率。 績效工資特點： 1． 注重個人績效差異的評定 2． 上級績效評定分量重。 3． 反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人員向下屬員工反饋。 績效矩陣（見教材 315~316 頁） 績效工資制的不足： 1． 績效工資制的基礎缺乏公平性 2． 績效工資過于強調個人的績效 3． 如果員工認為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險。 績效工資的形式： 1． 計件工資制 2． 傭金制 特殊群體的工資制度 1． 管理人員的工資制度 1． 1 基本工資 1． 2 獎金和紅利 1． 3 福利與津貼 2． 經(jīng)營者年薪制 2． 1 實行經(jīng)營者年薪制應具備的條件 2． 1． 1 健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機制。 2． 1． 2 明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系。 2． 1． 3 健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。 2． 2 年薪制的組成形式 2． 2． 1 基本工資加風險收入 2． 2． 2 年薪加年終獎金 2． 3 年薪水平的確定 2． 3． 1 經(jīng)營者的年薪應該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資。 2． 3． 2 年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營人才。 2． 3． 3 得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇。 3．團隊工資制度 3． 1 團 隊工資的主要組成要素： 3． 1． 1 基本工資 3． 1． 2 激勵性工資 3． 1． 3 績效認可獎勵 3． 2 團隊工資的設計應注意的問題 3． 2． 1 平行團隊工資制度的設計 通常不使用激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適 3． 2． 2 流程團隊的工資制度設計 預先確定的激勵性工資是重要環(huán)節(jié)。 3． 2． 3 項目團隊工資制度的設計 避免使用過多激勵性工資 七、 簡述寬帶式工資結構設計的步驟 寬帶式工資，又稱工資寬帶是對傳統(tǒng)的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。 寬帶工資 結構的作用： 1． 有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型企業(yè)文化，保持機構靈活性及提高外部競爭性。 2． 引導員工自我提高。 3． 有利于崗位變動。 4． 有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變 5． 有利于工作績效的促進。 設計程序： 一、 明確企業(yè)的要求 二、 工資等級的劃分 三、 工資寬帶的定價 四、 員工工資的定位 1． 績效曲線法，即根據(jù)員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應的位置。 2． 嚴格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位。 3． 先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內，對低于該市場工資水平的部分，根據(jù)知識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關鍵能力開發(fā)情況進行定位。 五、員工工資的調整 八、 簡述經(jīng)營者年薪制的組成形式以及團隊工資制的主要組成要素。 經(jīng)營者年薪制 1 實行經(jīng)營者年薪制應具備的條件 1． 1 健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機制。 1． 2 明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系。 1． 3 健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。 2 年薪制的組成形式 2． 1 基本工資加風險收入 2． 2年薪加年終獎金 3．年薪水平的確定 3． 1 經(jīng)營者的年薪應該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資。 3． 2 年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營人才。 3． 3 得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇。 團隊工資制度 1． 團隊工資的主要組成要素： 1． 1 基本工資 1． 2 激勵性工資 1． 3 績效認可獎勵 2． 團隊工資的設計應注意的問題 2． 1 平行團隊工資制度的設計 通常不使用 激勵性工資，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較合適 2． 2 流程團隊的工資制度設計 預先確定的激勵性工資是重要環(huán)節(jié)。 2． 3 項目團隊工資制度的設計 避免使用過多激勵性工資 九、 簡述企業(yè)工資制度設計的原則和程序 原則 ： 1．公平性原則 橫向比較和縱向比較 1． 1 內部公平性 可通過崗位評價來達到工資的內部公平性 1． 2 外部公平性 進行工資市場調查是保證外部公平的重要工具。 2．激勵性原則 3．競爭性原則 4．經(jīng)濟性原則 5．合法性原則 企業(yè)工 資設計程序 五、 確定工資策略 工資結構從性質上可分為三類： 1．高彈性類 績效工資與獎金占的比重較大，如以績效為導向的工資結構。 2．高穩(wěn)定性 基本工資比重相當大，獎金視經(jīng)營情況按基本工資比例發(fā)放，如日本年功工資。 3．折中類 如以能力為導向的工資結構、以崗位為導向的工資結構及組合工資結構。 二、崗位評價與分類 三、工資市場調查 四、工資水平的確定 1．將工資水平完全建立在市場工資調查數(shù)據(jù)的基礎上。 2．根據(jù)工資曲線確定工資水平。 五、工資結構的確定 1．工資構成項目的確定 2．工資構成 項目的比例確定 六、工資等級的確定 1．工資等級類型的選擇 1． 1 分層式工資等級類型 1． 2 寬泛式即寬帶式工資等級類型 2．工資檔次的劃分 3．浮動工資的設計 3． 1 確定浮動工資總額 3． 2 確定個人浮動工資份額 七、企業(yè)工資制度的實施與修訂 十、 影響企業(yè)工資水平的因素有哪些？企業(yè)如何確定其工資水平？如何設計工資等級？ 工資水平影響因素 ： 1． 企業(yè)外部影響因素 1． 1 市場因素 包括商品市場、勞動力市場 1． 2 生活費用和物價水平 1． 3 地域的影響 1． 4 政府的法律、法規(guī) 2．企業(yè)內部影響因素 2． 1 企業(yè)自身特征對工資水平的影響 2． 2 企業(yè)決策層的工資態(tài)度 如何確定工資水平： 工資水平是指企業(yè)一定時期內所有員工的平均工資。它是由企業(yè)的工資總額與員工的總人數(shù)決定的，其計算公式是： 工資水平 =工資總額 /企業(yè)平均人數(shù) 如何設計工資等級 ： 1．工資等級類型的選擇 1． 1 分層式工資等級類型 1． 2 寬泛式即寬帶式工資等級類型 2．工資檔次的劃分 3．浮動工資的設計 3． 1 確定浮動工資總額 3． 2 確定個人浮動工資份額 十一、 簡 述企業(yè)工資標準與結構調整的基本內容和程序 工資標準調整分為三類：一類是個體工資標準的調整，包括工資等級的調整、工資檔次的調整；另一類是整體工資標準的調整；第三類是結合結合內部分配改革對工資結構的調整。 工資調整的項目： 1． 工資定級性調整 工資定級時應注意以下因素： 1． 1 員工的生活費 1． 2 同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動力的市場工資水平。 1． 3 新員工的實際工作能力 2． 物價性調整 3． 工齡性調整 4． 獎勵性 調整 5． 效益性調整 6． 考核性調整 一、 員工個體工資標準的調整 1． 工資等級調整 2． 工資標準檔的調整 2． 1 “技變”晉檔 2． 2 “學變”晉檔 2． 3 “齡變”晉檔 2． 4 “考核“變檔 二、員工工資標準的整體調整 1．定期普遍調整工資標準 2．根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度 三、企業(yè)員工工資結構的調整 十二、 簡述企業(yè)員工薪酬計劃的準備工作與編制程序 薪酬計劃的準備工作： 在制定薪酬計劃前需要搜集有關資料，對所有信息進行分析、檢查。所需的資料包括員工薪酬的基本資料， 企業(yè)人力資源規(guī)劃資料，物價、市場薪酬水平，國家薪酬、稅收政策的變動資料，企業(yè)薪酬支付能力資料等。 制定薪酬計劃的方法： 從下而上法：比較實際靈活，且可行性高。但不易控制總體的成本。 從上而下法：雖然可以控制總體薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調動員工的積極性。 制定薪酬計劃的程序 1． 通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平（這里的薪酬水平是指總薪酬水平，包括工資、獎金、福利、長期激勵等）。 2． 了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力 資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種薪酬水平，是 90%點處、 75%點處，還是 50%點處、 25%點處。 3． 了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。 4． 將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表。 5． 計算薪酬總額 /銷售收入比值，小于或等于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，則計劃可行；如大于同行業(yè)或企業(yè)往年水平，可適當降低薪酬水平。 6． 各部門制定薪酬計劃上交人力資源部進行匯總 7． 如匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要重新進行調整。 8． 上報企業(yè)領導、董事會報批。 十三、 說明企業(yè)年金和補充醫(yī) 療保險設計的基本程序 企業(yè)年金設計程序 ： 1． 確定補充養(yǎng)老金的來源 1． 1完全由企業(yè)負擔 1． 2由企業(yè)和員工共同負擔 2． 確定每個員工和企業(yè)的繳費比例 3． 確定養(yǎng)老金支付的額度 3． 1 確定養(yǎng)老金的計算基礎額 3． 2 確定養(yǎng)老金的支付率 4．確定養(yǎng)老金的支付形式：一次性支付；定期支付；一次性支付與定期支付結合。 5．確定實行補充養(yǎng)老保險的時間。 6．確定養(yǎng)老金基金管理辦法。 補充醫(yī)療保險設計程序 1． 確定補充醫(yī)療保險基金的來源與額度。 2． 確定補充醫(yī)療保險金支付的范圍。 3． 確定支付醫(yī)療費用的標準。 4． 確定補充醫(yī)療保險金的管理辦法。