【正文】 。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實(shí)行績(jī)效主義，成立了專門的機(jī)構(gòu)，制定非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)確定報(bào)酬。但是井深大的想法與績(jī)效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報(bào)酬是工作?！比绻愀闪思艿胶迷u(píng)的工作，下次你還可以再干更好的工作。在井深大的時(shí)代，許多人為追求工作的樂(lè)趣而埋頭苦干。但是，因?yàn)閷?shí)行了績(jī)效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無(wú)法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的。為衡量業(yè)績(jī)，首先必須把各種工作素量化。但是工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，可以說(shuō)索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。因?qū)崿F(xiàn)績(jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來(lái)，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及“老化處理”工序都受到輕視?！袄匣幚怼笔潜ＷC電池質(zhì)量的工序之一。電池制造出來(lái)以后不能立即出廠，需要放置一段時(shí)間，再通過(guò)檢查剔除不合格的產(chǎn)品。這就是“老化處理”。至于“老化處理”程序上的問(wèn)題是否是上面提到的鋰電池著火事故是直接原因，現(xiàn)在尚無(wú)法下結(jié)論。但是我想指出的是，不管是什么樣的企業(yè)，只要實(shí)行績(jī)效主義，一些扎實(shí)細(xì)致的工作就容易被忽視。索尼公司不僅對(duì)每個(gè)人進(jìn)行考核，還對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果就是，業(yè)務(wù)部門的相互拆臺(tái)，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門撈取好處。團(tuán)隊(duì)精神消失了2004年2月底，我在美國(guó)見到了“涌流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，并聆聽了他的講演。講演一開始，大屏幕上放映的一段話是我自進(jìn)入索尼公司以來(lái)多次讀過(guò)的，只不過(guò)被翻譯成了英文。“建立公司的目的：建設(shè)理想的工廠，在這個(gè)工廠里，應(yīng)該有自由、豁達(dá)、愉快的氣氛，讓每個(gè)人認(rèn)真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能。”這正是索尼公司的創(chuàng)立宗旨。索尼公司失去活力，就是因?yàn)閷?shí)行了績(jī)效主義。沒有想到，我是在績(jī)效主義的發(fā)源地美國(guó)，聆聽用索尼的創(chuàng)建宗旨來(lái)否定績(jī)效主義的“涌流理論”。這使我深受感動(dòng)?？?jī)效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評(píng)價(jià)。但我認(rèn)為事實(shí)上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司的氣氛。上司不把下屬當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)，用“評(píng)價(jià)的目光”審視部下。不久前我在整理藏書時(shí)翻出一封信。那是我為開發(fā)天線到東北大學(xué)進(jìn)修時(shí)，給上司寫信打得草稿。有一次我逃學(xué)跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長(zhǎng)老學(xué)校視察。我寫那封信是為了向部長(zhǎng)道歉。實(shí)際上，在我身上不只一次發(fā)生這類事情，但我從來(lái)沒有受到上司的斥責(zé)。上司相信，雖然我貪玩，但對(duì)于研究工作非常認(rèn)真。當(dāng)時(shí)我的上司不是用“評(píng)價(jià)的眼光”看我，而是把我當(dāng)成自己的孩子。對(duì)于企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，需要的就是這種溫情和信任。過(guò)去在一些日本的企業(yè)，即便不下做的有點(diǎn)出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢為部下承擔(dān)責(zé)任；另一份方面，盡管部下在喝酒的時(shí)候說(shuō)上司的壞話，但是在實(shí)際的工作中還是非常支持上司。后來(lái)強(qiáng)化了管理，實(shí)行了看上去很合理的評(píng)價(jià)制度。于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來(lái)就不可能有團(tuán)隊(duì)精神。創(chuàng)新先鋒淪為落伍者不單索尼，現(xiàn)在許多公司都花很多人力物力引進(jìn)評(píng)價(jià)制度。但是這些企業(yè)的業(yè)績(jī)似乎都在下滑。 索尼公司是最早引進(jìn)美國(guó)式合理主義經(jīng)營(yíng)理論的企業(yè)之一。而公司創(chuàng)始人井深大的經(jīng)營(yíng)理念談不上所謂“合理”。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機(jī)的開發(fā)，就是有代表性的例子。當(dāng)時(shí)索尼在電視機(jī)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。即便如此，井深大仍堅(jiān)持獨(dú)自開發(fā)單槍三束彩色顯像管電視機(jī)。這種彩色電視機(jī)的畫質(zhì)好，一上市就大受好評(píng)。其后30年，這種電視機(jī)的銷售一直是索尼公司的主要收入來(lái)源。但是，“干別人不干的事情”這種追求獨(dú)自開發(fā)的精神，恐怕不符合今天只看受益的企業(yè)管理理論。索尼當(dāng)時(shí)如果采用和其他公司一樣的技術(shù)，立刻就可以在市場(chǎng)上銷售自己的產(chǎn)品，當(dāng)初也許就不會(huì)有破產(chǎn)的擔(dān)心了。投入巨額費(fèi)用和很多時(shí)間進(jìn)行的技術(shù)開發(fā)取得成功后，為了制造產(chǎn)品，還需要有更大規(guī)模的設(shè)備投資，亦需要招募新職工。但是，從長(zhǎng)期的角度看，索尼公司積累了技術(shù)，培養(yǎng)課技術(shù)人員。此外，人們都認(rèn)為“索尼是追求獨(dú)特技術(shù)的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。更重要的是，這種獨(dú)自開發(fā)給索尼員工帶來(lái)了榮譽(yù)感，他們都為自己是“最尖端的企業(yè)的一員”而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機(jī)之所以能長(zhǎng)期成為索尼公司的收入來(lái)源，是因?yàn)樗髂岬募夹g(shù)開發(fā)人員懷著榮譽(yù)感和極大的熱情，不斷對(duì)技術(shù)進(jìn)行改良。具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機(jī)獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄形電視機(jī)的開發(fā)方面落后了。實(shí)際上，井深大曾說(shuō)過(guò)：“我們必須自己開發(fā)出來(lái)讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產(chǎn)品的新技術(shù)。”包括我自己在內(nèi)的索尼公司高管沒有銘記住井深大的話。如今，索尼采取了極為“合理的”經(jīng)營(yíng)方針。不是自己開發(fā)新技術(shù)，而是同三星公司合作，建立了液晶顯示屏制造公司。由這家合資公司提供零部件生產(chǎn)的液晶電視機(jī)“BRAVIA”十分暢銷。從而使索尼公司暫時(shí)擺脫了困境。但對(duì)于我這個(gè)熟悉索尼成長(zhǎng)史的人來(lái)說(shuō)，總不免有些懷舊感，因?yàn)樗髂岈F(xiàn)在在基礎(chǔ)開發(fā)能力方面，與井深大時(shí)代相比存在很大的差異。今天的索尼為避免危機(jī)采取了臨時(shí)抱佛腳的做法。高層主管是關(guān)鍵今天的索尼與井深大時(shí)代的區(qū)別是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差別。當(dāng)年的創(chuàng)始人井深大和公司員工都有一種自信心：努力爭(zhēng)先，創(chuàng)造歷史。當(dāng)時(shí)的索尼并不在意別人在開發(fā)什么產(chǎn)品。某大家電公司的產(chǎn)品曾被嘲諷為“照貓畫虎”，今天索尼也開始了“照貓畫虎”了。一味的左顧右盼，無(wú)法走在時(shí)代的前頭。在我開發(fā)“愛寶”機(jī)器狗的時(shí)候，索尼的實(shí)力已經(jīng)開始衰落了，公司不得不采取冒險(xiǎn)一搏的做法，但是出現(xiàn)虧損后，又遭到公司內(nèi)部的批評(píng)，結(jié)果不得不后退。今天的索尼已經(jīng)沒有了向新目標(biāo)挑戰(zhàn)的“體力”，同時(shí)也失去了把新技術(shù)拿出來(lái)讓社會(huì)檢驗(yàn)的膽識(shí)。在導(dǎo)致索尼受挫的幾個(gè)因素中，公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度是其中最根本的原因。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時(shí)期，公司內(nèi)流行的說(shuō)法：“如果你真的有了新點(diǎn)子，來(lái)。”也就是說(shuō)那就背著上司把它搞出，與其口頭上說(shuō)說(shuō)，不如拿出真東西來(lái)更直接。但是如果上司總是以冷漠的、“評(píng)價(jià)的眼光”來(lái)看自己，恐怕沒有人愿意背著上司干事情，那是自找麻煩。如果人們沒有受到信任的意識(shí)，也就不會(huì)向新的更高目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn)。在過(guò)去，有些索尼員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。所以，能否讓職工熱情煥發(fā)，關(guān)鍵要看最高領(lǐng)導(dǎo)人的姿態(tài)。索尼當(dāng)年之所以取得被視為“神話”的業(yè)績(jī)，也正是因?yàn)橛芯畲蟆５?，井深大的?jīng)營(yíng)理念沒有系統(tǒng)化，也沒有被繼承下來(lái)。也許是因?yàn)榫畲螽?dāng)時(shí)并沒有意識(shí)到自己的經(jīng)營(yíng)理念的重要性。我嘗試著把井深大等前輩的經(jīng)營(yíng)理念系統(tǒng)化、文字化，出版了《經(jīng)營(yíng)革命》一書。在這本書中，我把井深大等人的經(jīng)營(yíng)成為“長(zhǎng)老型經(jīng)營(yíng)”。所謂“長(zhǎng)老”是指德高望重的人。德高望重者為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，整個(gè)集團(tuán)會(huì)擰成一股繩，充滿斗志地向目標(biāo)邁進(jìn)。在今天的日本企業(yè)中，患抑郁癥的疾病的人越來(lái)越多。這是因?yàn)楣緝?nèi)有不稱職的上司，推行的是不負(fù)責(zé)任的合理主義經(jīng)營(yíng)方式，給職工帶來(lái)了苦惱。不論是在什么時(shí)代，也不論是在哪個(gè)國(guó)家，企業(yè)都應(yīng)該注重員工的主觀能動(dòng)性。這也正是索尼在創(chuàng)立公司的宗旨中強(qiáng)調(diào)的“自由，豁達(dá)，愉快”。過(guò)去人們把索尼稱為“21世紀(jì)型企業(yè)”。具有諷刺意味的是，進(jìn)入21世紀(jì)后，索尼反而退化成了“20世紀(jì)型企業(yè)”。我殷切希望索尼能重現(xiàn)往日的輝煌。（來(lái)源：天外伺郎：“績(jī)效主義毀了索尼”， 《人力資源開發(fā)與管理》，2007年第7期） 問(wèn)題：作為一家著名的跨國(guó)公司，你認(rèn)為過(guò)去曾經(jīng)使索尼公司成功的主要原因是什么？如何看待作者對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)？績(jī)效考核真的毀了索尼嗎？ 應(yīng)該怎么改革績(jī)效考核以避免文中提到的弊端？第9章 薪酬管理A公司的職位評(píng)價(jià)彭劍峰，《人力資源管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2005A公司共有80多個(gè)崗位，有管理類、技術(shù)類、營(yíng)銷類三種職位類別，職位評(píng)價(jià)小組從中選擇了約30個(gè)崗位作為標(biāo)桿，標(biāo)桿崗位的選擇是按照縱向的職位等級(jí)進(jìn)行選擇，為保證職位分析的公平性，A公司采取了三種評(píng)價(jià)方式：上級(jí)評(píng)價(jià)占40%、專家評(píng)價(jià)占30%、員工個(gè)人評(píng)價(jià)占30%。職位評(píng)價(jià)方案下發(fā)后，立刻在員工中引起了較大的反應(yīng)。但評(píng)價(jià)結(jié)果不盡如人意，最為可笑的是公司行政文員對(duì)自己崗位的評(píng)價(jià)得分居然超過(guò)了行政人事總監(jiān)。通過(guò)這種方式收集的職位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)當(dāng)然不能使用，只有放棄這一途徑，采取人力資源部門會(huì)同直接上級(jí)評(píng)價(jià)和專家評(píng)價(jià)的方式確認(rèn)職位價(jià)值。在這一評(píng)價(jià)的過(guò)程中，遇到了一個(gè)致命的問(wèn)題：技術(shù)類職位的評(píng)價(jià)的結(jié)果平均水平低于管理類職位，這一結(jié)果顯然和公司倡導(dǎo)的薪資分配向技術(shù)人員傾斜的導(dǎo)向不相符合，而按照這一結(jié)果所得到的薪酬顯然不利于留住這些核心人員。評(píng)價(jià)方案一經(jīng)出臺(tái)，立即在員工中引起軒然大波，員工紛紛將自己職位的結(jié)果與其他職位進(jìn)行對(duì)比，然后通過(guò)正式和非正式渠道向公司反應(yīng)。職位評(píng)價(jià)小組經(jīng)過(guò)仔細(xì)審查，發(fā)現(xiàn)確實(shí)有很多職位橫向?qū)Ρ瘸鋈牒艽?，在職位評(píng)價(jià)的各維度上，各職位也缺乏可比性，甚至出現(xiàn)在溝通維度上，人力資源部文員的得分比營(yíng)銷部主管還高，這些顯示公平的地方，成為本次職位評(píng)價(jià)最為薄弱的被攻擊環(huán)節(jié)，直接導(dǎo)致了職位評(píng)價(jià)的最終失敗。問(wèn)題： 該公司職位評(píng)價(jià)的問(wèn)題在哪里？ 在職位評(píng)價(jià)中，員工在多大程度參與？ 技術(shù)類崗位應(yīng)如何確定薪酬水平？ YT公司的薪酬體系設(shè)計(jì)YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年．該公司實(shí)行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分配制度：一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為依據(jù)．確定崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)．崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會(huì)通過(guò)形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)?？蒲腥藛T實(shí)行職稱工資，管理人員實(shí)行職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資．科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍；二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)．確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額，每年對(duì)科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng)．最高的達(dá)到8萬(wàn)元?？傮w上看，該公司加大了獎(jiǎng)金分配的力度，進(jìn)一步拉開薪酬差距。YT公司注重公平競(jìng)爭(zhēng)，以此作為拉開薪酬差距的前提，如對(duì)科研人員實(shí)行職稱聘任制，每年一聘．這樣既穩(wěn)定了科研人員隊(duì)伍．又鼓勵(lì)優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持．請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問(wèn)題； YT公司薪酬體系的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在哪些方面? 您對(duì)完善YT公司的薪酬體系有何建議?第10章 國(guó)際人力資源管理聯(lián)想國(guó)際化下的人力資源挑戰(zhàn)：文化沖突與融合聯(lián)想，一個(gè)成立于1984年的典型國(guó)有民營(yíng)企業(yè)，在過(guò)去的十幾年發(fā)展過(guò)程中，一直本本分分地做著一個(gè)本土企業(yè)該做的努力。兩年前，聯(lián)想選擇了國(guó)際化發(fā)展道路后，不僅經(jīng)歷了和IBM的PC業(yè)務(wù)并購(gòu)這樣的大事件，更實(shí)現(xiàn)了從本土企業(yè)到跨國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)變。聯(lián)想全球并購(gòu)不僅把聯(lián)想推向了國(guó)際舞臺(tái)，也把聯(lián)想的人力資源管理推到變革的第一線，成為聯(lián)想國(guó)際化進(jìn)程中必須首先解決的問(wèn)題之一。聯(lián)想從全球并購(gòu)的第一天起，就非常重視企業(yè)文化的建設(shè)。一方面，聯(lián)想的HR們一邊自問(wèn)：在聯(lián)想內(nèi)部，到底有哪些文化能讓我們的員工愿意相信企業(yè)的未來(lái)會(huì)更好，也會(huì)為自己是聯(lián)想人而自豪，并致力于創(chuàng)造聯(lián)想的未來(lái)？比如，在聯(lián)想，“誠(chéng)信”成為非常重要的文化內(nèi)涵，即說(shuō)到就一定要做到，這讓每一個(gè)聯(lián)想人更有勇氣面對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)，而且對(duì)企業(yè)保有非常高的忠誠(chéng)度。另一方面，聯(lián)想人力資源部把更多的精力放在發(fā)現(xiàn)并有效解決國(guó)際并購(gòu)中存在的種種文化沖突上。這些文化沖突主要表現(xiàn)在以下方面：中國(guó)員工和海外員工在工作中或多或少會(huì)遇到是先溝通再執(zhí)行，還是邊溝通邊執(zhí)行的困惑。在聯(lián)想，過(guò)去員工們習(xí)慣在工作中確定好目標(biāo)之后便馬上開始執(zhí)行。但是西方人的工作習(xí)慣卻是在整件事情還沒有一個(gè)完整設(shè)想的時(shí)候就拿出來(lái)溝通，通過(guò)溝通與大家一起完善思路和設(shè)想。這樣一來(lái)，所有新的設(shè)想都會(huì)是大家勞動(dòng)的結(jié)晶，由于獲得了大家的認(rèn)可，在執(zhí)行時(shí)就可以得到更多人的支持和推動(dòng)。這種差異實(shí)質(zhì)上反映出中國(guó)人在工作中更愿意與事物打交道，而西方人在工作中更致力于與人交流?？梢哉f(shuō)，聯(lián)想的并購(gòu)不僅帶來(lái)了文化沖擊，也引入了“哪種工作方法更合理”的爭(zhēng)論。聯(lián)想人力資源部充分肯定了溝通在工作中的積極作用，并認(rèn)為通過(guò)溝通能夠有效地提高工作效率，因此在企業(yè)內(nèi)部積極推動(dòng)員工工作的交流和溝通，讓中國(guó)員工能夠更好地融入到海外員工的工作方式中去。如開會(huì)的時(shí)候，中國(guó)員工會(huì)覺得自己缺乏相應(yīng)的職業(yè)技能，所以在開會(huì)時(shí)不愿意發(fā)言，這往往會(huì)給西方人以“中國(guó)人不夠友好”的誤解；而西方人卻認(rèn)為不管說(shuō)得對(duì)不對(duì)，說(shuō)出來(lái)就是對(duì)會(huì)議的貢獻(xiàn)。所以，現(xiàn)在聯(lián)想也非常鼓勵(lì)員工開會(huì)的時(shí)候都能暢所欲言，說(shuō)出心里的話。更進(jìn)一步分析，不管是全球化發(fā)展還是并購(gòu)，不管是文化沖突還是人才引進(jìn)，最核心的東西都是溝通。聯(lián)想全球并購(gòu)中所產(chǎn)生的問(wèn)題多數(shù)是缺乏有效溝通造成的，因此進(jìn)行“產(chǎn)生影響力的溝通”是聯(lián)想人力資源管理一直倡導(dǎo)的。聯(lián)想強(qiáng)調(diào)溝通不只是語(yǔ)言的問(wèn)題，更需要強(qiáng)化語(yǔ)言以外的東西。首先是職業(yè)和能力的專業(yè)化。比如當(dāng)員工和他的老板溝通時(shí)，不僅需要良好的語(yǔ)言功底，能明確表達(dá)自己的意愿，還需要較強(qiáng)的專業(yè)能力和知識(shí)背景，體現(xiàn)出自己的價(jià)值，否則無(wú)價(jià)值的溝通也只是徒耗彼此的時(shí)間。其次，聯(lián)想還強(qiáng)調(diào)要把溝通建立在信任的基礎(chǔ)上。很多時(shí)候員工在交流的過(guò)程中，即便是具備較高的語(yǔ)言和專業(yè)能力，但還是不能與他人有效溝通，這可能就是因?yàn)闇贤p方或一方缺乏信任。根據(jù)以上案例，請(qǐng)思考以下問(wèn)題：（1）聯(lián)想國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中是如何進(jìn)行國(guó)際人力資源管理的？（2）聯(lián)想國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中如何保證其人力資源管理的有效性,根據(jù)案例談?wù)勀愕目捶ā?8 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