【正文】 培養(yǎng)核心人才，培養(yǎng)國際化的經(jīng)營管理團隊是LDC工作的重中之重。李寧公司對員工和對經(jīng)理的要求都集中體現(xiàn)在勝任力模型上。此模型是基于四個緯度推導產(chǎn)生出來的：第一是公司三年的戰(zhàn)略和未來遠景的分析。第二是公司的核心價值觀，公司所倡導的文化。第三項是根據(jù)公司內部優(yōu)秀經(jīng)理和關鍵崗位優(yōu)秀人員的行為特質表現(xiàn)，通過與他們的訪談提煉出來的。第四項就是瞄準國際標桿公司，看他們在員工行為和領導行為方面有什么樣的特質來推導。由這四個緯度總結出了李寧公司的十二項資質，也就是分別針對全體員工和領導層的要求，并由此建立了李寧公司的勝任力模型。兩大勝任模型：第一項，核心資質模型，是公司全體員工必須具備的個人素質和綜合能力特征，要求李寧公司每一位員工都應該具備。核心資質與體育精神密切聯(lián)系，包括職業(yè)誠信、應變能力、追求卓越、團隊合作與溝通能力等5項。第二項，領導力資質模型，是公司領導層必須具備的個人素質和綜合能力特征。包括7項：戰(zhàn)略思考、商業(yè)意識、創(chuàng)新能力、結果導向、發(fā)展員工、決策能力和影響力等等。有效的人才測評體系LDC根據(jù)領導力資質模型中的邀請，集中采用了360度問卷的方式。因為通過360度反饋，首先可以獲得多層面人員對自己素質能力、工作作風、風格、工作績效等方面的反饋意見，較全面地了解有關個人工作情況的信息，以作為制定改善計劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考；其次通過360度反饋信息與自評結果的比較，讓被測評人看到差異，引到他分析差異的原因。因為人的認知往往是會有偏差的，并且忽高忽低，那么通過這種忽高忽低的反應和別人看法上的差異就可以為被測評人提供反思的依據(jù)；另外360度反饋方式也為公司內部管理、團隊開放式的溝通和互動創(chuàng)造了一個平臺、一個機會。李寧公司組織培訓、培養(yǎng)的特色就是充分地開放和充分地交流，360度反饋都是公開、面對面的，甚至會根據(jù)得出的報告進行面對面的討論。另一個角度就是運用人才評測的PDP工具，目前在行業(yè)內還有采用DISK工具，這些都是很好的工具。PDP工具最大的好處就是使被測評人一方面可以更好地、生動地了解自己是什么樣的行為風格、特質；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的團隊，整體上的特質是什么樣的。同時會有建議的參考數(shù)據(jù)。李寧公司一方面用這個工具來測評，一方面在選拔人才是，在組建、調整、匹配一個經(jīng)理的管理團隊時都可以用這個工具來做測評。另外，李寧公司在2005年就開始大規(guī)模使用PDP工具，對公司所有的管理者都采用此工具進行測評，連續(xù)、長期地測評每一個時間節(jié)點。這樣，拿到不同的數(shù)據(jù)，一個經(jīng)理，他會看到他在組織發(fā)展過程中自己風格特質的變化。針對全體員工——人才盤點每年的四五月份期間，我們會根據(jù)公司所有員工與他們直接經(jīng)理訪談之后的結果，將他們劃分為3個區(qū)間，一是前20%的，根據(jù)二八原則，他們就是核心員工。對核心人才，公司有特殊的培養(yǎng)計劃，他們是公司后備人才培養(yǎng)計劃的對象，薪酬福利上也會有所調整，更多地向他們傾斜。還有最后5%到10%的員工，這些人員將會推出計劃，一方面我們會人性化地給他們一個觀察期，告知他并給他一個改善的緩沖，在此期間如果他能夠調整他的業(yè)績、行為、技能、態(tài)度等，結果還符合這個崗位要求的話，我們會在下一個年度續(xù)簽勞動合同。否則恐怕就要離開公司。對中間這一區(qū)間的員工，就進入到正常勞動合同續(xù)簽、薪酬調整?！搬槍π缘娜瞬排囵B(yǎng)計劃——管理層人才梯度培養(yǎng)計劃通過創(chuàng)建勝任力模型，明確了公司對經(jīng)理和員工的要求，以及基于這些要求做好了各種測評。再次基礎之上，李寧公司樹立了人才梯度培養(yǎng)計劃。李寧公司學習了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績效管理與領導力開發(fā)有機地結合在一起，做得很好的公司，被譽為“優(yōu)秀管理者培養(yǎng)的搖籃”。又借鑒了快速消費品公司——高露潔公司、國內優(yōu)秀的聯(lián)想和華為的人才培養(yǎng)體系、樹立了領導力培養(yǎng)的三年構想。核心人才——TOP2008人才發(fā)展流程李寧公司學習了IBM的“人才快車”，參照其計劃，擬定了李寧公司的TOP2008年人才發(fā)展流程。是基于選擇人、培養(yǎng)人、評估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的。對不同的人設立不同的課程體系。針對全體員工——IDP人才發(fā)展計劃對員工的培養(yǎng)，采用IDP發(fā)展計劃。根據(jù)測評結果，和一段時間內是否有改進來樹立個人發(fā)展計劃。主要通過經(jīng)理和員工雙方面談、溝通等方式產(chǎn)生。資料來源：《江蘇管理》2008年第8期思考題：1．李寧公司的人力資源戰(zhàn)略都體現(xiàn)在哪些方面2．你對李寧公司的人力資源管理戰(zhàn)略是如何看待的3．如果你是李寧公司的人力資源經(jīng)理，你如何確定李寧公司的人力資源規(guī)劃第3章 工作分析海晨公司工作分析案例背景2006年8月初的一天，下班時間到了，海晨公司現(xiàn)代化辦公室里，劉雨副總經(jīng)理仍然沒有去意。劉雨，海晨公司新任副總經(jīng)理，主抓公司人力資源管理, 國內名牌大學MBA高材生，大學本科專業(yè)為人力資源管理，攻讀MBA前曾在日美機械制造企業(yè)擔任人力資源部副部長4年。四周前應聘來到海晨公司。憑借堅實的專業(yè)基礎、先進的管理理論和豐富的管理經(jīng)驗，幾周來工作上打開了良好的局面。然而，面對企業(yè)最近一個時期出現(xiàn)的問題也不敢有絲毫的懈怠。海晨公司是天津最現(xiàn)代化、設備最先進的民用機械產(chǎn)品的專業(yè)廠家之一，在本市和全國乃至全世界同行業(yè)中享有很高的聲譽。隨著公司的發(fā)展國內外客戶逐年增加，特別是國外訂單今年增長尤為顯著。但是隨著國外訂單的增加，問題也在增加。 回顧上任四周來的工作和發(fā)現(xiàn)的問題劉雨經(jīng)理陷入了沉思。天津海晨公司始建于上世紀20年代初，歷史悠久、技術力量雄厚，是目前我國實力最強的能生產(chǎn)符合國際標準的民用機械產(chǎn)品的專業(yè)廠家。在國內外享有很高的聲譽。公司主要生產(chǎn)著名品牌的五大系列全套民用機械產(chǎn)品。該名牌系列產(chǎn)品行銷全國各省市、出口幾十個國家和地區(qū)，公司員工總數(shù)達300多人，并有逐年擴大之趨勢。 海晨公司生產(chǎn)的著名品牌各種系列產(chǎn)品均得到國際、國內的廣泛認可。全套民用機械產(chǎn)品1986年、1998年、2003年三度榮獲國際行業(yè)協(xié)會的認證。著名品牌的全套民用機械產(chǎn)品還曾榮獲全國科技大會獎、重大成果獎和國家質量金獎。 著名品牌產(chǎn)品伴隨著國家經(jīng)濟社會發(fā)展，企業(yè)技術進步和產(chǎn)品質量水平不斷提升，國內外需求不斷增長。 海晨公司有一支素質較高的職工隊伍。管理上公司遵照當今國際最新標準和用戶安全需求，從設計、選料、生產(chǎn)、檢測等各個環(huán)節(jié)，嚴格把關。公司在生產(chǎn)、檢驗儀器、設備方面，擁有先進的現(xiàn)代化的生產(chǎn)檢測手段，符合當代國際最新標準和和用戶安全需求儀器、設備。經(jīng)過幾十年的艱苦創(chuàng)業(yè)與競爭拼搏，國內國外新老用戶和技術專家一致反映海晨公司生產(chǎn)的產(chǎn)品性能良好，使用方便，安全可靠。 隨著與國外某著名民用機械產(chǎn)品生產(chǎn)商的合作成功，海晨公司又一次迎來了良好的發(fā)展機遇。利用國外先進技術建設起來的新系列產(chǎn)品生產(chǎn)線正源源不斷地為全國及世界各地用戶提供最新系列的優(yōu)質產(chǎn)品，并填補了我國不能生產(chǎn)擁有國際行業(yè)協(xié)會認證產(chǎn)品的一項空白。 特別是近兩年來海晨公司通過生產(chǎn)系統(tǒng)的改善和優(yōu)化，又一次提升了企業(yè)管理水平與競爭力。然而也正是由于舊的矛盾解決了新的問題又凸顯了出來。新問題集中表現(xiàn)在人力資源管理基礎工作薄弱上面。如崗位設置不合理、崗位職責不明確、組織結構較復雜、部門協(xié)調不融洽、績效考核和員工激勵作用弱等等，這對公司長期健康發(fā)展是極為不利的。針對海晨 公司人力資源管理的突出問題劉雨副總經(jīng)理進行了更為深入系統(tǒng)的調查研究和診斷分析。海晨公司人力資源管理問題診斷分析經(jīng)過近兩周深入地對全面的的調研，在公司各級領導和員工進行積極的配合下，調研工作的進展比較順利。收集到了很多有見地、反映公司真實情況、又需急待解決的公司人力資源管理方面的問題。主要問題如下：由于歷史原因，公司人力資源管理基礎工作極度缺乏，公司從未開展過工作分析，也沒有一份崗位說明書。崗位職責、部門職責模糊不清，工作中時常出現(xiàn)推委扯皮，職責不清，缺乏工作標準等問題，例如：由于職責不清和部門銜接問題，曾使7000個包裝盒設計出現(xiàn)問題，不能使用，影響發(fā)貨并造成浪費。公司很多崗位績效考核缺乏針對性和科學有效的考核標準。由于缺乏工作分析，公司也很難根據(jù)崗位需要有的放矢地進行人才開發(fā)與培訓。組織結構與部門職責問題（1）制造部組織結構較復雜制造部包括個生產(chǎn)車間和一個動力車間，制造部和生產(chǎn)車間共有五個層級，包括部長、副部長、車間主任、副主任和生產(chǎn)組長，組織結構較復雜，人員、崗位眾多，達130多個。（2）營銷體系組織結構不合理營銷體系組織結構存在多重領導問題，營銷體系內的部門職責劃分不明確，有些職能在銷售部和市場部出現(xiàn)重合。（3）市場部與銷售部的部分職責劃分不清市場部與銷售部的部分職責劃分不清，或者沒有明確部門之間的合作關系。溝通、協(xié)調配合不夠高效暢通。市場部的定位不夠準確，未能充分發(fā)揮引領公司發(fā)展的前瞻性部門的作用。（4）質管部的定位不準質管部的責權利沒有明確規(guī)定，導致質管部在工作中與各部門產(chǎn)生了諸多的問題和障礙，事實上現(xiàn)在質管部的定位就是公司的輔助部門，其功能僅僅是質量檢驗，而不是真正意義上的質量管理。其作用只是表現(xiàn)在產(chǎn)品完成后的質量檢驗和非完全意義上的質量建議權，而非完全意義上的質量監(jiān)督和生產(chǎn)環(huán)節(jié)質量控制權。崗位設置不合理許多崗位職責不夠清楚，或缺乏工作標準。（1）制造部崗位設置不盡合理副部長的設置過多，共有三位（含部長助理），有的副部長所做工作由一辦事員即可完成，制造部副部長的部分工作與生產(chǎn)不沾邊。例如：生產(chǎn)部負責安技的副部長崗位的工作就是這種情況。有的副部長的職責只相當與組長，而其屬下又有組長，有職位重置的問題。如：生產(chǎn)部部長助理。公司總工擔任工藝工程師，不能充分發(fā)揮其能力，也不能調動積極性。（2）生產(chǎn)車間崗位設置主要問題三車間人員多，工藝相對較復雜，而車間主任只有一人，該車間組長拿記件工資，不能協(xié)助管理，所以，該車間存在管理的潛在問題。三車間技師重復設置，職責不清，缺乏工作標準；職能崗位的作用沒有很好發(fā)揮。例如：三車間有兩位技師，且沒有分工；車間主任不知怎樣發(fā)揮技師的作用，不知技師承擔什么責任。四車間技術力量不夠，員工素質相對偏低。該車間應成立技術開發(fā)組，加強其技術能力。部門間協(xié)調配合方面部門溝通、銜接不良，造成工作低效和浪費。（1）市場部與銷售部溝通不夠通暢市場部需要配合緊密的部門是銷售部，目前部門間的溝通不夠通暢，市場部的大部分工作是需要營銷部門來配合的，如市場信息的反饋，市場終端促銷活動的配合等。由于目前兩個部門分署不同的領導主管，部門間的溝通出現(xiàn)隔閡，在一些活動的策劃上，兩個部門不能達到事前協(xié)調、論證，事后不能銜接等問題，甚至市場部需要在某個大區(qū)做市場調研時要利用個人間的關系，說明在部門的職責設置上未明確規(guī)定，或不能得到貫徹。（2）制造部與銷售部溝通不夠通暢例如，由于職責不清和部門銜接問題，致使7000個包裝盒設計有問題，不能使用，造成浪費。（3）制造部與技術部間協(xié)調配合不夠充分例如，生產(chǎn)車間反映，技術部對制造部的技術支持力度不夠，技術部反映，制造部對技術部的新產(chǎn)品研發(fā)支持力度不夠。（4）物流部與制造部間協(xié)調配合不夠默契物流部與制造部的球拍車間、貼合車間和硫化車間物流銜接不暢。每月均有數(shù)次類似問題。物流部和生長部，球拍車間、貼合車間與硫化車間物流銜接不暢。每月均有數(shù)次類似問題。（5）銷售部與物流部的合作不太融洽由于成品的運費是由經(jīng)銷商負擔，曾出現(xiàn)因運費過高導致經(jīng)銷商投訴甚至要退貨的問題。由于銷售部兼做了部分策劃工作，在子品牌設計和產(chǎn)品包裝上會涉及到制作的問題， 在此方面銷售部認為與物流部的合作不太融洽，經(jīng)過物流部的周轉后，效果不太理想，而且以前與銷售部合作較好的制作單位物流部大多不再合作。思考題：請你運用工作分析和人力資源管理的理論與方法為劉副總提出方案、對策和建議。第4章 員工招聘松下的用人觀 根據(jù)松下公司相關資料整理所得松下組織對某一崗位的人員選擇，或對某一項產(chǎn)品選擇開發(fā)人員，一般不用“頂尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。為什么不選“頂尖”的人才？松下認為，有些“頂尖”人才比較自負，他們容易抱怨環(huán)境影響自己的發(fā)揮，抱怨職務、待遇與自己的才能不相稱。有這種心態(tài)的人，一般說來缺乏責任心和工作熱忱，干起工作來未必會出色，他有才能，但心理因素影響了其充分發(fā)揮。而聘用能力僅及他70%的人才，他們沒有一流人才的傲氣，自視不那么高，也容易滿足，甚至有一股子要與“一流”人才較勁，比一比誰干得更好的勁頭。他們重視組織給予的職位，會努力把自己的工作干得漂亮一些。這正如一輛100馬力的汽車卻能正常全速開動的道理一樣。松下組織認為：“組織能雇用到70分的中等人才，說不定反而是組織的福氣，何必非找100分的人才不可呢！” 問題：你如何看待松下組織的用人觀？為什么？第5章 選拔豐田汽車公司的戰(zhàn)略選拔實踐一、豐田汽車公司及其精益生產(chǎn)方式豐田公司簡介日本豐田汽車公司成立于二十世紀三十年代未，目前是世界上三大汽車公司之一，早期以制造紡織機械為主，創(chuàng)始人豐田喜一郎在紡織機械制作所設立汽車部，開始了制造汽車的歷史。豐田從學習福特汽車開始起家， 1950年，為了學習美國的經(jīng)驗，公司總裁豐田英二專程到美國的汽車城底特律，考察了福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。然而，豐田沒有照搬美國的模式，而是在結合本國國情的情況下形成了獨特的“豐田生產(chǎn)方式”。20世紀70年代，日本汽車的崛起使得世界汽車工業(yè)熱點