【正文】 簡(jiǎn)歷的“厚實(shí)”指的是內(nèi)容豐富，傳遞的信息量大。他們認(rèn)為簡(jiǎn)歷最好能用一兩張紙寫完，不宜超過3張，因?yàn)閺垟?shù)太多的簡(jiǎn)歷很容易使人厭煩。離開了能力，知識(shí)再多也無濟(jì)于事。經(jīng)驗(yàn)上的積累，僅要兩三年。在這三個(gè)方面中，能力被擺在首位，經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)分別列在第二位和第三位。假如皮爾森雇用了約翰遜先生，那么你認(rèn)為約翰遜先生會(huì)不會(huì)這山盼著那山高在皮爾森公司干一段時(shí)間后再又跳槽？ 你對(duì)皮爾森先生有何建議？第6章 培訓(xùn) 構(gòu)建人才金子塔構(gòu)建人才“金字塔”在德國西門子集團(tuán)公司，“人才素質(zhì)模式”由知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力組成。依據(jù)測(cè)試結(jié)果，皮爾森先生還拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。測(cè)試報(bào)告說：約翰遜先生有高度的個(gè)人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權(quán)威，不可能安頓下來投入一個(gè)大的部門所要求的工作中去。然而，其余幾項(xiàng)關(guān)于個(gè)性和興趣的測(cè)試，則呈現(xiàn)出了令公司難以接受的一個(gè)側(cè)面。公司挑選程序的一部分要求在對(duì)人員最后雇用之前對(duì)每一位應(yīng)聘者進(jìn)行一系列心理測(cè)試。不過，皮爾森決定暫時(shí)雇用約翰遜。在會(huì)見后，皮爾森先生和顧問都認(rèn)為，如果他能安頓下來投入工作，他會(huì)成為一名杰出的銷售人員。 約翰遜先生似乎有優(yōu)越的素質(zhì)來勝任，他的父母是東部一所具有相當(dāng)規(guī)模的大學(xué)教授，他在學(xué)術(shù)氛圍中成長起來，因而，充分地了解向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題。皮爾森先生在亞利桑那州的菲尼克斯花了兩天時(shí)間，同紐菲爾德及其一位朋友顧問，一道會(huì)見了約翰遜先生。這主要是因?yàn)楣镜囊粋€(gè)主要銷售商力薦他，盡管這個(gè)人很清楚約翰遜的既往。由于沒有足夠的鈔票，所以不管在哪兒，他都想方設(shè)法謀生，既然他以往是這種情況，在多數(shù)情況下公司就會(huì)自動(dòng)取消考慮他的資格。他在Riviera呆了兩年，所做的一切僅夠維持生活，而今他剛回來。很明顯的一點(diǎn)是在其大學(xué)畢業(yè)后的10年后，他沒有一項(xiàng)固定的工作。在他到公司的短時(shí)期內(nèi)，就將在自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的銷售額增加了三倍，他與約翰遜從少年時(shí)代就是好朋友，而且一起就讀于伊利諾斯州立大學(xué)。雖然他到公司僅兩年，但他的工作表現(xiàn)已清楚地表明其前途無量。約翰遜是由杰麗約翰遜先生的檔案材料，這位約翰遜先生申請(qǐng)擔(dān)任地區(qū)銷售代表的職務(wù)。重視招聘工作的戰(zhàn)略地位并使招聘實(shí)踐與公司價(jià)值觀以及公司獨(dú)特生產(chǎn)方式融為一體，是獲取人力資源和卓越勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要保障。因此，戰(zhàn)略性招聘要求采用長期的視角，通過適時(shí)地進(jìn)行組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源供給的情況分析，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及整體的人力資源狀況，預(yù)期組織對(duì)人力資源需求的趨勢(shì)，有針對(duì)性地做好招聘工作。從關(guān)注短期目標(biāo)轉(zhuǎn)向長期目標(biāo)傳統(tǒng)招聘出發(fā)點(diǎn)是出現(xiàn)了職位空缺，企業(yè)人力資源招聘工作往往是被動(dòng)地進(jìn)行，因此決定了傳統(tǒng)的招聘是一種被動(dòng)的工作方式，沒有發(fā)揮招聘對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用，不僅造成人才流動(dòng)，還對(duì)企業(yè)帶來威脅。在同一個(gè)工作小組或團(tuán)隊(duì)中，為達(dá)到實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，大家共同努力協(xié)作，彼此很難有清晰的職責(zé)劃分。而且隨著經(jīng)濟(jì)知識(shí)化、信息化以及組織結(jié)構(gòu)扁平化，員工在企業(yè)里工作的狀態(tài)與傳統(tǒng)意義上的“崗位職責(zé)”的要求具有很大的不同，這也對(duì)員工的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。因此，在實(shí)施戰(zhàn)略性招聘之前，人力資源部門必須研究公司的產(chǎn)業(yè)背景和業(yè)務(wù)特征，公司的經(jīng)營目標(biāo)和價(jià)值鏈，明確創(chuàng)造顧客價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)計(jì)和規(guī)劃招聘策略。因此戰(zhàn)略性招聘的實(shí)質(zhì)是通過對(duì)公司文化以及公司戰(zhàn)略的分析，識(shí)別實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人力資源特征，繼而設(shè)計(jì)出能夠吸引、識(shí)別所需人力資源的流程和方法，從而確保獲取有助于公司業(yè)績的人力資源隊(duì)伍。四、對(duì)我國企業(yè)招聘選拔的啟示招聘以企業(yè)文化和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為指導(dǎo)在戰(zhàn)略人力資源管理理念下，人力資源管理成為組織整體戰(zhàn)略制定與實(shí)施中的一個(gè)重要組成部分，強(qiáng)調(diào)招聘實(shí)踐與組織文化、戰(zhàn)略之間的整合。這些經(jīng)營理念不僅體現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式中，更重要的是，它進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為招聘規(guī)劃與招聘實(shí)踐。靈活性的人力資源儲(chǔ)備對(duì)團(tuán)隊(duì)精神、持續(xù)改善精神、學(xué)習(xí)能力等素質(zhì)的關(guān)注使員工能力具有更大的靈活性，既滿足了當(dāng)前的需要，又滿足了環(huán)境的迅速變化對(duì)人力資源的挑戰(zhàn)。豐田公司的招聘通過強(qiáng)調(diào)員工價(jià)值觀與企業(yè)文化的一致性，不僅降低了人員流動(dòng)，并獲得了愿意為公司奉獻(xiàn)的具有高度敬業(yè)精神的員工。然而，這樣的招聘理念無法解決員工與公司是否匹配的問題，因此帶來人員極大的不穩(wěn)定性，導(dǎo)致花費(fèi)大量的投入招募的員工因不適應(yīng)組織的價(jià)值觀而流動(dòng)。豐田公司的成功之處在于，復(fù)雜的招聘選拔流程幫助公司識(shí)別出這些價(jià)值觀和經(jīng)營策略對(duì)人力資源的要求，并確定了團(tuán)隊(duì)精神、強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)以及不斷嘗試與創(chuàng)新等作為員工的選拔標(biāo)準(zhǔn)，從而確保員工基本價(jià)值觀念與公司價(jià)值觀以及戰(zhàn)略要求的一致性，極大地保障了人力資源的質(zhì)量，避免了為不合格的員工進(jìn)行的培訓(xùn)、教育以及解雇等花費(fèi)，并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)精益生產(chǎn)方式所追求的核心能力提供了可能。三、豐田公司招聘選拔機(jī)制的優(yōu)勢(shì)人力資源為精益生產(chǎn)模式提供了保障豐田公司被視為世界范圍勞動(dòng)生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，但是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系，更不用說取得豐田那樣的結(jié)果，根本原因是因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式的背后是具有工作能力、熱情并愿意為公司奉獻(xiàn)的員工。這些既認(rèn)可公司價(jià)值觀又具有能力的員工成為豐田卓越生產(chǎn)力的創(chuàng)造者，取得了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以逾越的業(yè)績。候選人高度參與 公司通過實(shí)施現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽，讓候選人觀看錄相、參觀工廠以及在崗實(shí)習(xí)等環(huán)節(jié)，讓候選人盡可能的參與到選拔過程，確保了候選人了解真實(shí)的工作環(huán)境和工作內(nèi)容，也給候選人足夠的時(shí)間確認(rèn)公司是否是自己所需要的類型，也避免企業(yè)選擇錯(cuò)誤的候選人。例如，通過背景調(diào)查發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)候選人信息的真實(shí)性；通過能力傾向測(cè)驗(yàn)評(píng)價(jià)候選人的技術(shù)能力和發(fā)展?jié)摿Γ焕眯袨槊嬖噷?duì)應(yīng)聘者的能力、技能和個(gè)人特征進(jìn)行評(píng)價(jià)；同時(shí)，豐田公司充分利用了評(píng)價(jià)中心方法的特點(diǎn)，通過讓候選人進(jìn)行分組討論來表現(xiàn)個(gè)人與小組中的其他成員之間的相互作用，以進(jìn)一步考察人際交往、分析與解決問題能力；用人部門進(jìn)行的面試則使候選人能夠熟悉所提供的崗位，確保候選人準(zhǔn)確地知道其工作地點(diǎn)、條件以及工作的內(nèi)容；最后階段的上崗觀察則為員工和公司提供了一個(gè)雙向選擇的過程。類似地，在對(duì)位于美國的豐田汽車公司的求職者進(jìn)行的甄選過程中平均花費(fèi)了18個(gè)小時(shí)。嚴(yán)格的選拔程序和多重選拔技術(shù)為招募到企業(yè)所需要的員工，公司在選拔員工上花費(fèi)了大量的精力。其次，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不確定性需要組織應(yīng)對(duì)日益激烈的挑戰(zhàn)，而且越來越多的工作需要以團(tuán)隊(duì)合作的方式完成，要求員工具有很強(qiáng)的適應(yīng)性、靈活性。因此在招聘員工時(shí)不僅考查崗位技能和知識(shí)，更看重是否愿意學(xué)習(xí)、接受新生事物、喜歡成為團(tuán)隊(duì)的一員，這些反映了員工可能從事其它崗位工作以及被提拔的潛力，與大多數(shù)企業(yè)形成鮮明對(duì)照。超越“崗位職責(zé)”的要求選拔員工傳統(tǒng)招聘以填補(bǔ)組織空缺為目標(biāo)，評(píng)價(jià)候選人的標(biāo)準(zhǔn)主要是以勝任崗位職責(zé)為依據(jù)。這就決定了豐田生產(chǎn)體系需要員工理解精益生產(chǎn)的理念，進(jìn)行大量詳盡的計(jì)劃、勤奮的工作和對(duì)細(xì)微之處的專注。這也意味著員工必須具有一定的分析與解決問題能力，具有學(xué)習(xí)熱情和愿意嘗試新事物的渴望，以應(yīng)對(duì)各種質(zhì)量問題的挑戰(zhàn)。其次，質(zhì)量是豐田公司的核心價(jià)值觀，公司強(qiáng)調(diào)工作的持續(xù)改善從而生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，這要求員工在制造汽車的每一個(gè)環(huán)節(jié)都強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，因此需要所雇用的員工必須對(duì)于高品質(zhì)的工作進(jìn)行承諾，能夠持續(xù)改進(jìn)工作，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。而要達(dá)到這樣的境界，除了崗位技能以外，對(duì)員工的素質(zhì)提出了更高的要求。精益生產(chǎn)模式以強(qiáng)調(diào)對(duì)各種形式浪費(fèi)的消除為特點(diǎn)，因?yàn)檎J(rèn)為浪費(fèi)不僅帶來生產(chǎn)成本的上升，也會(huì)給員工帶來不利影響，導(dǎo)致員工精力的消耗，產(chǎn)生挫折感、緊張情緒以及不和諧的人及關(guān)系。二、豐田汽車公司選拔機(jī)制的特征基于精益生產(chǎn)戰(zhàn)略的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)的招聘是獨(dú)立于組織戰(zhàn)略的一項(xiàng)職能活動(dòng)，與組織戰(zhàn)略無關(guān)。正是由于人力資源的優(yōu)勢(shì)使豐田與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生了本質(zhì)的區(qū)別。因此，豐田生產(chǎn)方式的實(shí)質(zhì)是 “以人為中心”的生產(chǎn)方式，即提倡用智能最大限度地發(fā)揮人的潛能（若松義仁等，2008），員工是精益生產(chǎn)體系的核心。準(zhǔn)時(shí)化與自動(dòng)化只是降低成本的工具，它與過去“以機(jī)器為中心”的生產(chǎn)方式完全不同。表面上看，豐田精益生產(chǎn)方式的核心是先進(jìn)的制造技術(shù)，然而，大多數(shù)企業(yè)只看到了豐田生產(chǎn)方式中的技術(shù)方面，而沒有認(rèn)識(shí)到豐田生產(chǎn)方式中“以人為中心”的實(shí)質(zhì)。這種精益生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的設(shè)計(jì)開發(fā)、工程技術(shù)、采購、制造、貯運(yùn)、銷售和銷后服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價(jià)值的目的。早在建廠之前，創(chuàng)始人豐田喜一郎就提出了“不依賴批量生產(chǎn)效果，用較少的產(chǎn)量實(shí)現(xiàn)與福特同樣的生產(chǎn)水平”的構(gòu)想。從此之后，豐田公司成為世界勞動(dòng)生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，其勞動(dòng)生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于通用與福特。然而，豐田沒有照搬美國的模式，而是在結(jié)合本國國情的情況下形成了獨(dú)特的“豐田生產(chǎn)方式”。豐田從學(xué)習(xí)福特汽車開始起家， 1950年，為了學(xué)習(xí)美國的經(jīng)驗(yàn)，公司總裁豐田英二專程到美國的汽車城底特律，考察了福特公司的轎車廠。這正如一輛100馬力的汽車卻能正常全速開動(dòng)的道理一樣。而聘用能力僅及他70%的人才，他們沒有一流人才的傲氣，自視不那么高，也容易滿足，甚至有一股子要與“一流”人才較勁，比一比誰干得更好的勁頭。為什么不選“頂尖”的人才？松下認(rèn)為，有些“頂尖”人才比較自負(fù)，他們?nèi)菀妆г弓h(huán)境影響自己的發(fā)揮，抱怨職務(wù)、待遇與自己的才能不相稱。思考題：請(qǐng)你運(yùn)用工作分析和人力資源管理的理論與方法為劉副總提出方案、對(duì)策和建議。（5）銷售部與物流部的合作不太融洽由于成品的運(yùn)費(fèi)是由經(jīng)銷商負(fù)擔(dān)，曾出現(xiàn)因運(yùn)費(fèi)過高導(dǎo)致經(jīng)銷商投訴甚至要退貨的問題。物流部和生長部，球拍車間、貼合車間與硫化車間物流銜接不暢。（4）物流部與制造部間協(xié)調(diào)配合不夠默契物流部與制造部的球拍車間、貼合車間和硫化車間物流銜接不暢。（2）制造部與銷售部溝通不夠通暢例如，由于職責(zé)不清和部門銜接問題，致使7000個(gè)包裝盒設(shè)計(jì)有問題，不能使用，造成浪費(fèi)。（1）市場(chǎng)部與銷售部溝通不夠通暢市場(chǎng)部需要配合緊密的部門是銷售部，目前部門間的溝通不夠通暢，市場(chǎng)部的大部分工作是需要營銷部門來配合的，如市場(chǎng)信息的反饋，市場(chǎng)終端促銷活動(dòng)的配合等。該車間應(yīng)成立技術(shù)開發(fā)組，加強(qiáng)其技術(shù)能力。例如：三車間有兩位技師，且沒有分工；車間主任不知怎樣發(fā)揮技師的作用，不知技師承擔(dān)什么責(zé)任。（2）生產(chǎn)車間崗位設(shè)置主要問題三車間人員多，工藝相對(duì)較復(fù)雜，而車間主任只有一人，該車間組長拿記件工資，不能協(xié)助管理，所以，該車間存在管理的潛在問題。如：生產(chǎn)部部長助理。例如：生產(chǎn)部負(fù)責(zé)安技的副部長崗位的工作就是這種情況。崗位設(shè)置不合理許多崗位職責(zé)不夠清楚，或缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)。（4）質(zhì)管部的定位不準(zhǔn)質(zhì)管部的責(zé)權(quán)利沒有明確規(guī)定，導(dǎo)致質(zhì)管部在工作中與各部門產(chǎn)生了諸多的問題和障礙，事實(shí)上現(xiàn)在質(zhì)管部的定位就是公司的輔助部門，其功能僅僅是質(zhì)量檢驗(yàn)，而不是真正意義上的質(zhì)量管理。溝通、協(xié)調(diào)配合不夠高效暢通。（2）營銷體系組織結(jié)構(gòu)不合理營銷體系組織結(jié)構(gòu)存在多重領(lǐng)導(dǎo)問題，營銷體系內(nèi)的部門職責(zé)劃分不明確，有些職能在銷售部和市場(chǎng)部出現(xiàn)重合。由于缺乏工作分析，公司也很難根據(jù)崗位需要有的放矢地進(jìn)行人才開發(fā)與培訓(xùn)。崗位職責(zé)、部門職責(zé)模糊不清，工作中時(shí)常出現(xiàn)推委扯皮，職責(zé)不清，缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)等問題，例如：由于職責(zé)不清和部門銜接問題，曾使7000個(gè)包裝盒設(shè)計(jì)出現(xiàn)問題，不能使用，影響發(fā)貨并造成浪費(fèi)。收集到了很多有見地、反映公司真實(shí)情況、又需急待解決的公司人力資源管理方面的問題。針對(duì)海晨 公司人力資源管理的突出問題劉雨副總經(jīng)理進(jìn)行了更為深入系統(tǒng)的調(diào)查研究和診斷分析。新問題集中表現(xiàn)在人力資源管理基礎(chǔ)工作薄弱上面。 特別是近兩年來海晨公司通過生產(chǎn)系統(tǒng)的改善和優(yōu)化，又一次提升了企業(yè)管理水平與競(jìng)爭(zhēng)力。 隨著與國外某著名民用機(jī)械產(chǎn)品生產(chǎn)商的合作成功，海晨公司又一次迎來了良好的發(fā)展機(jī)遇。公司在生產(chǎn)、檢驗(yàn)儀器、設(shè)備方面，擁有先進(jìn)的現(xiàn)代化的生產(chǎn)檢測(cè)手段，符合當(dāng)代國際最新標(biāo)準(zhǔn)和和用戶安全需求儀器、設(shè)備。 海晨公司有一支素質(zhì)較高的職工隊(duì)伍。著名品牌的全套民用機(jī)械產(chǎn)品還曾榮獲全國科技大會(huì)獎(jiǎng)、重大成果獎(jiǎng)和國家質(zhì)量金獎(jiǎng)。 海晨公司生產(chǎn)的著名品牌各種系列產(chǎn)品均得到國際、國內(nèi)的廣泛認(rèn)可。公司主要生產(chǎn)著名品牌的五大系列全套民用機(jī)械產(chǎn)品。天津海晨公司始建于上世紀(jì)20年代初，歷史悠久、技術(shù)力量雄厚，是目前我國實(shí)力最強(qiáng)的能生產(chǎn)符合國際標(biāo)準(zhǔn)的民用機(jī)械產(chǎn)品的專業(yè)廠家。但是隨著國外訂單的增加，問題也在增加。海晨公司是天津最現(xiàn)代化、設(shè)備最先進(jìn)的民用機(jī)械產(chǎn)品的專業(yè)廠家之一，在本市和全國乃至全世界同行業(yè)中享有很高的聲譽(yù)。憑借堅(jiān)實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)、先進(jìn)的管理理論和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，幾周來工作上打開了良好的局面。劉雨，海晨公司新任副總經(jīng)理，主抓公司人力資源管理, 國內(nèi)名牌大學(xué)MBA高材生，大學(xué)本科專業(yè)為人力資源管理，攻讀MBA前曾在日美機(jī)械制造企業(yè)擔(dān)任人力資源部副部長4年。主要通過經(jīng)理和員工雙方面談、溝通等方式產(chǎn)生。針對(duì)全體員工——IDP人才發(fā)展計(jì)劃對(duì)員工的培養(yǎng)，采用IDP發(fā)展計(jì)劃。是基于選擇人、培養(yǎng)人、評(píng)估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的。又借鑒了快速消費(fèi)品公司——高露潔公司、國內(nèi)優(yōu)秀的聯(lián)想和華為的人才培養(yǎng)體系、樹立了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的三年構(gòu)想。再次基礎(chǔ)之上，李寧公司樹立了人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃。對(duì)中間這一區(qū)間的員工，就進(jìn)入到正常勞動(dòng)合同續(xù)簽、薪酬調(diào)整。還有最后5%到10%的員工，這些人員將會(huì)推出計(jì)劃，一方面我們會(huì)人性化地給他們一個(gè)觀察期，告知他并給他一個(gè)改善的緩沖，在此期間如果他能夠調(diào)整他的業(yè)績、行為、技能、態(tài)度等，結(jié)果還符合這個(gè)崗位要求的話，我們會(huì)在下一個(gè)年度續(xù)簽勞動(dòng)合同。針對(duì)全體員工——人才盤點(diǎn)每年的四五月份期間，我們會(huì)根據(jù)公司所有員工與他們直接經(jīng)理訪談之后的結(jié)果，將他們劃分為3個(gè)區(qū)間，一是前20