【正文】 政治家、畫家、演說家、作家以及記者，1953年諾貝爾文學獎得主（獲獎作品《第二次世界大戰(zhàn)回憶錄》），曾于1940－1945年及1951－1955年期間兩度任英國首相，被認為是20世紀最重要的政治領(lǐng)袖之一，帶領(lǐng)英國獲得第二次世界大戰(zhàn)的勝利。由此來看，在人力資源管理中，人事部門是決策層，是參與決策的部門，是創(chuàng)造效益的。通過對這種核心資源的挖潛與開發(fā)，以創(chuàng)造更大的價值，從而使人事管理也體現(xiàn)出創(chuàng)造效益的功能。隨著知識經(jīng)濟的到來，生產(chǎn)力的關(guān)鍵要素越來越多地依賴于腦力，人力資源已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源。傳統(tǒng)的人事管理中，人事部門往往處于企業(yè)較低層的地位，是執(zhí)行層、輔助部門，是無效益的。相比之下，人力資源管理的內(nèi)容更為豐富，不僅具備原有的各種功能，還要擔負進行工作設(shè)計、規(guī)劃工作流程、協(xié)調(diào)工作關(guān)系的任務，并且隨著時代的發(fā)展，更加關(guān)注工作崗位、人與人的關(guān)系以及在崗人員積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。從崗前培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃到如何激發(fā)員工潛能的激勵機制和約束機制的建立與完善，以促進員工的行為規(guī)范化和管理制度系統(tǒng)化，同時結(jié)合企業(yè)的發(fā)展作出人才需求預測及人才培養(yǎng)的使用的動態(tài)管理等，充分體現(xiàn)人力資源工作主動性開發(fā)型的管理模式。在管理工作上，人力資源管理既是對員工進行正常的事務管理，更重要的是研究和探討如何結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標更好的調(diào)動員工的積極性，開發(fā)和利用人力資源。在人員使用上，打破論資排輩的陳規(guī)，廢止終身任用制。在用工制度上，實施勞動合同制的用工政策，采取雙向選擇、擇優(yōu)錄用、以崗定人、優(yōu)勝劣汰的用工方式，收到了良好的效果。在分配制度上以企業(yè)效益為核心，堅持以崗定薪、崗變薪變的原則，策劃制定企業(yè)的分配政策和方案，以員工的責任、業(yè)績與貢獻為依據(jù)，調(diào)整員工的工資水平，國家只是進行工資增長率的宏觀控制，達到了突出效益與貢獻，打破了“大鍋飯”的平均主義分配制度，調(diào)動了員工的積極性。從員工的選擇錄用到崗位的設(shè)置；從提高工作技能到激發(fā)員工積極性；從員的培養(yǎng)到合理開發(fā)利用，達到員工職業(yè)生涯成長與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，獲取最大的雙贏效益。反映在人員使用上，實行論資排輩的終身任用制，不考慮人才的開發(fā)利用和激勵機制的作用，挫傷了有識之士的積極性，其結(jié)果使員工感到沮喪和士氣不足，有損于企業(yè)的競爭力。反映在日常管理上，人事工作只考慮人員的錄用、報酬、調(diào)動、退休等具體工作的規(guī)范化操作和實施，忽視了員工積極性的挖潛和工作的系統(tǒng)管理。其次在對員工的管理中，往往把錄用、使用、培訓、考核、獎懲等幾個互相聯(lián)系的階段，人為地分割開，孤立地進行管理，更沒有考慮與企業(yè)的管理、效益和貢獻相結(jié)合，具體反映在工資分配上，不論崗位、責任、貢獻的差異和企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞，一律執(zhí)行統(tǒng)一工資方案進行工資調(diào)整的“大鍋飯”做法，起不到經(jīng)濟杠桿的調(diào)節(jié)和激勵作用。其次現(xiàn)代人力資源管理更注重如何從培訓、工作設(shè)計與工作協(xié)調(diào)等方面開發(fā)人的潛能，該管理理論認為對人力的投入并非是單純的成本加大，而是一種投資，企業(yè)要舍得對人力資源進行開發(fā)投資，以激發(fā)員工潛能，發(fā)揮團隊能力的輻射力量，去贏得長期、長久的實力。人力資源的重要性已經(jīng)超過設(shè)備的資金等物質(zhì)資源的重要性，成為企業(yè)競爭的主要依托。注重對物質(zhì)資源的利用節(jié)約:把人力視為成本，以降低成本為宗旨，把每個為其所雇傭的人的開支全部打入成本之內(nèi)，從而形成如何少用人多出活這一企業(yè)管理者最關(guān)心的問題，由此產(chǎn)生想方設(shè)法減低人力投資以降低人工成本。在管理的觀念、活動、內(nèi)容、地位及部門的性質(zhì)上都有著顯著的區(qū)別。隨著社會經(jīng)濟迅速發(fā)展和企業(yè)管理需求的提升，傳統(tǒng)的人事管理已不適應當今激烈的市場競爭的形勢，開始逐漸被現(xiàn)代的人力資源管理所代替。員工勞動關(guān)系管理的好壞影響著員工對企業(yè)的忠誠與去留。（6）員工勞動關(guān)系管理。（5）薪酬福利管理。（4）培訓與開發(fā)是指組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度的使員工的個人素質(zhì)與工作需求相匹配，進行促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效的提高。從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結(jié)果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。員工招聘的來源主要有內(nèi)部招聘和外部招聘，具體方法有熟人推薦、校園招聘、獵頭公司等。（1）人力資源規(guī)劃是使企業(yè)穩(wěn)定的擁有一定質(zhì)量的和必要數(shù)量的人力，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配?？傊瑥娜耸鹿芾淼饺肆Y源管理是一次思想上的創(chuàng)新，它們的差別并非僅僅是形式的，而是有本質(zhì)的區(qū)別。所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業(yè)之間主動交流的有力手段。人事管理中的績效評價目的在于發(fā)現(xiàn)員工績效的現(xiàn)狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據(jù)，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人事管理的主要對象是管理層，而企業(yè)中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關(guān)系。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業(yè)的各個層面，在組織內(nèi)部建立整合式的功能。在人力資源管理中視人為可開發(fā)并能帶來收益的資源，企業(yè)將主動建立互相信任、充分參與、合作的關(guān)系，是一種雙贏游戲。而人力資源開發(fā)中的培訓是以提高員工素質(zhì)與能力、提高工作績效為目標的主動培訓。這樣，人力資源管理將工作重點放在以個人與組織的共同實現(xiàn)與發(fā)展為目標的人力資源開發(fā)上面。在人事管理中，企業(yè)對人的看法局限于人力是一種成本，在使用時以節(jié)約為目標；而人力資源管理將人視為可開發(fā)并能帶來收益的資源進行開發(fā)和控制。當然這種實現(xiàn)自我價值的需要在外界物質(zhì)條件相同的情況下也存在著較大的個體差異，但那些自我實現(xiàn)欲望強烈的人在公司的生存與發(fā)展中起決定性作用。人事管理是基于“復雜人”的假設(shè)，假設(shè)人在不同的情境下有不同的需求，依據(jù)這些需求對其進行激勵。我們對人的管理方式都是建立在某種“人性”假設(shè)基礎(chǔ)上的，這一點對人力資源管理來說尤其正確，對人的這些假設(shè)構(gòu)成了人力資源管理哲學。另外，人力資源管理是對組織內(nèi)人力資源的管理，但近年來由于組織形式的發(fā)展，特別是虛擬組織的出現(xiàn)，使組織邊界變得模糊，以往被認為是組織外的人力資源也被納入組織內(nèi)部進行管理，使人力資源管理的對象擴大。傳統(tǒng)人事管理與人力資源區(qū)別與聯(lián)系 簡單而言，人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程，是以人為本思想在組織中的具體運用。由上可知，人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點。10．管理部門的性質(zhì)不同。9．管理的方式不同。8．管理的形態(tài)不同。7．管理的深度不同。而現(xiàn)代人力資源管理的焦點則是以人為中心，．管理的廣度不同。5．管理的焦點不同。4．管理的層次不同。3．管理的重點不同。2．管理的類型不同。轉(zhuǎn)貼于傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理有10大不同．。一個人除了基本生活需求以外，總是希望自己活得更有價值，自己的工作更有意義，在人的天性中不僅僅只是對錢的追求，還希望通過自身的努力得到他人的尊敬和認可，希望得到他人的贊許，需要有成就感，需要有一個能展示自我價值的平臺，包括工作團隊和工作環(huán)境，在一定意義上這些可能比增加薪酬還要被人看重。“以人為本”的管理是需要智慧和藝術(shù)的，更需要和諧健全的企業(yè)文化體系。所以，價值評價體系既是價值分配體系的基礎(chǔ)和依據(jù)，也是企業(yè)牽引和約束員工的機制。同時，還要把價值評價指標體系作為傳播企業(yè)文化，傳遞企業(yè)方針、目標和任務的載體，作為價值分配的依據(jù)。要堅持兩個原則：一是公認原則，即公司領(lǐng)導決策層公認的原則和員工認同的原則。3．建立公正合理的價值評價體系。二是運用多種價格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動力源。價值分配體系是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在推動力。企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展主要依賴于與員工建立長期合作關(guān)系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有創(chuàng)新創(chuàng)造的動力，使其處于被激活狀態(tài)。1．引入競爭體制。五、建立現(xiàn)代人力資源管理新體制任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。因此，傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理若想真正實現(xiàn)功能上的轉(zhuǎn)變，必須解決技術(shù)問題。從人員招聘、薪酬設(shè)計到組織設(shè)計、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓教育等人力資源管理的環(huán)節(jié)和程序，技術(shù)含量都是很高的。3．技術(shù)問題。人力資源管理作為國家、經(jīng)濟組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是決定戰(zhàn)略競爭成敗的關(guān)鍵性因素。高層次決策者在制定戰(zhàn)略時，應同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置?，F(xiàn)代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產(chǎn)生出更多的回報。現(xiàn)代管理理論認為，無論任何國家或任何企業(yè)要發(fā)展，就要確定發(fā)展的戰(zhàn)略目標、制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略計劃，而人力資源管理是發(fā)展計劃的重要組成部分。因此，管理者在實踐中要樹立系統(tǒng)觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，以達到優(yōu)化人力資源配置和人盡其才的目的。管理者必須根據(jù)實際環(huán)境的變化，變“靜態(tài)管理”為“動態(tài)管理”，使人力資源管理適應組織環(huán)境的變化。由于市場經(jīng)濟的發(fā)展和網(wǎng)絡技術(shù)的廣泛運用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。管理者要順應時代發(fā)展的趨勢，轉(zhuǎn)變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發(fā)展與組織發(fā)展有機地結(jié)合起來。傳統(tǒng)人事管理以事為中心，在管理過程中強調(diào)事而忽視人，人才的開發(fā)和利用工作則相當薄弱。所有提高生產(chǎn)率和要素產(chǎn)出率的途徑，都需要人力資源加以開發(fā)、傳播和利用。要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，首先要解決以下三個問題：1．觀念問題。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現(xiàn)狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優(yōu)秀的員工將得到物質(zhì)獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業(yè)生涯發(fā)展打下基礎(chǔ)，所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業(yè)之間主動交流的有力手段。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發(fā)就不僅限于管理層，以個人與企業(yè)的共同發(fā)展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關(guān)系的各個方面。人力資源部在企業(yè)中的作用日趨重要。在組織上，人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產(chǎn)等部門都承擔了相應的工作?，F(xiàn)代人力資源管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓、使用、調(diào)動、升降、退休有機聯(lián)系起來，克服了部門分割的局限，將全部人員作為一個整體進行統(tǒng)一的全過程管理。在對員工進行全過程的縱向管理方面，傳統(tǒng)人事管理把員工的錄用、培訓、使用、調(diào)動、升降、退休等相互關(guān)聯(lián)的幾個階段人為地隔開，孤立地進行管理，造成上述各階段的彼此脫節(jié)。5．管理的思想不同。人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求企業(yè)的長遠發(fā)展、追求投入產(chǎn)出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術(shù)和資金等管理手段無法達到的另一層次的管理，是通過體現(xiàn)對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認可?？梢赃@樣說，企業(yè)對人的知識、能力、保健等方面的投資收益率遠遠高于一切其他形態(tài)投資的收益率?，F(xiàn)代人力資源則認為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。傳統(tǒng)人事管理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源管理則視人力為資源。因此，人力資源管理成為企業(yè)最重要的經(jīng)營戰(zhàn)略核心。2．在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不同。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發(fā)利用的事實，員工往往從事事務性操作，不利于開發(fā)人員的潛在能力。三、人力資源管理與人事管理的區(qū)別1．管理方式不同。這一點在它的職能分析中可以得到體現(xiàn)。它以投資的目光看待培養(yǎng)人才、激勵人才和開發(fā)人才，它謀求的是在可以預期的計劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業(yè)發(fā)展的潛力的投資，因而它更具長遠性和增值可能。傳統(tǒng)觀念把勞動力管理部門看成是純消費部門，因而對人力支出也是盡可能減少。人力資源管理則屬于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，更具目標性和指導性。（2）人力資源管理更具戰(zhàn)略性。傳統(tǒng)工業(yè)時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識經(jīng)濟時代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。與傳統(tǒng)人事管理相比，人力資源管理呈現(xiàn)出許多變化。人力資源管理實際上同財務、生產(chǎn)、市場等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。按傳統(tǒng)人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的調(diào)整”，而實際上，兩者是有本質(zhì)區(qū)別的，如一個財務科長，就與現(xiàn)代管理模式下的財務總監(jiān)有很大的差別，而在現(xiàn)代管理模式下，人事科長就很可能不是一個常設(shè)的職銜，而是由某個主管資源調(diào)配的業(yè)務負責人來兼任這個職能。工作內(nèi)容單一，企業(yè)和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。（2）企業(yè)將員工視為一種成本負擔，將員工角色物質(zhì)化，員工與企業(yè)的關(guān)系屬于單純的雇用關(guān)系，員工的發(fā)展跟企業(yè)沒有直接的關(guān)系。沒有需要創(chuàng)新和前瞻性思考的東西。在企業(yè)中地位較低，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策。員工往往從事事務性操作，不利于開發(fā)人員的潛在能力。二、從人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的演進 1．傳統(tǒng)人事管理階段。企業(yè)中一切活動都要