【正文】 年，現(xiàn)在我們已有25％的業(yè)務(wù)是電子商務(wù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的其他同行。所以，我認(rèn)為，中國(guó)咨詢業(yè)發(fā)展面臨著幾個(gè)問(wèn)題，第一是如何吸引真正的人才；第二是如何創(chuàng)造一個(gè)全面的規(guī)模，至少是在全國(guó)范圍內(nèi)的，增強(qiáng)某一領(lǐng)域的專業(yè)性；第三，在一兩位聰明有頭腦的人創(chuàng)建公司后，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，能否把知識(shí)迅速傳播給其他員工，以適應(yīng)公司的增長(zhǎng)。這類公司也會(huì)有自己的市場(chǎng)。另一類是專業(yè)公司：根據(jù)企業(yè)的某項(xiàng)需要提供咨詢服務(wù)。你對(duì)中國(guó)咨詢業(yè)的發(fā)展如何看？ 吳亦兵：首先我想說(shuō)的是，由于在國(guó)內(nèi)的時(shí)間并不太長(zhǎng)，對(duì)于國(guó)內(nèi)的咨詢行業(yè)我了解得不算多。從最近幾年國(guó)內(nèi)咨詢業(yè)的發(fā)展來(lái)看，由于企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)不斷增強(qiáng)，對(duì)信息與管理經(jīng)驗(yàn)的尋求不斷增長(zhǎng)，使投身咨詢業(yè)的機(jī)構(gòu)和人員越來(lái)越多。不上市也是避免出現(xiàn)人員的“貪婪”，使麥肯錫咨詢公司內(nèi)部董事或員工從利益上不會(huì)出現(xiàn)紛爭(zhēng)，不會(huì)影響公司內(nèi)部管理的穩(wěn)定。但是，麥肯錫永遠(yuǎn)不會(huì)上市！因?yàn)樽钤绲膭?chuàng)始人在建立麥肯錫的第一天時(shí)，就明確提出了一個(gè)核心價(jià)值理念： “客戶對(duì)麥肯錫提供的咨詢服務(wù)滿意使麥肯錫成功，麥肯錫的成功是伴隨客戶的成功一起成功的；麥肯錫的根本的目標(biāo)是為客戶服務(wù)而不是為了利潤(rùn)”。 主持人：麥肯錫目前在中國(guó)是賺錢還是虧損的？麥肯錫會(huì)上市嗎？從它的業(yè)績(jī)來(lái)看，如果上市，作為麥肯錫的合伙人，你將會(huì)得到巨大的收益。當(dāng)然我們的服務(wù)對(duì)象不會(huì)是某家服裝店或是某家?guī)资说男」S，因?yàn)閷?duì)于無(wú)力承擔(dān)咨詢費(fèi)用的企業(yè)，我們也無(wú)能為力。也有的項(xiàng)目是因?yàn)槲覀冊(cè)诳疾槠鋵?shí)施的可能性中被否定，原因可能是因?yàn)槲覀儗?duì)于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有信心，或是對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境沒(méi)有把握等等。每天有許多人來(lái)做咨詢或是送來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，但很難從中篩選出真正對(duì)企業(yè)有益的發(fā)展項(xiàng)目。如果僅由麥肯錫為企業(yè)提供方案而未獲實(shí)施，我們認(rèn)為在這個(gè)項(xiàng)目上，麥肯錫已經(jīng)失敗了。 主持人：據(jù)說(shuō)，麥肯錫為企業(yè)所作的咨詢方案成功率在95％以上，這是否可以認(rèn)為，在中國(guó)內(nèi)地推進(jìn)的150多個(gè)項(xiàng)目中，失敗率不會(huì)超過(guò)5％？保持這么高的成功率，你在工作中感到最困難的是什么？ 吳亦兵：是的，麥肯錫成功率不低于95％，這還是比較保守的估計(jì)。有一些新興的咨詢公司，由一個(gè)或幾個(gè)非常聰明的人建立一套體系后，讓其他人遵照?qǐng)?zhí)行，公司不再繼續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)。所以新員工在有經(jīng)驗(yàn)的人的引導(dǎo)下，同時(shí)又發(fā)揮個(gè)人解決問(wèn)題的能力，對(duì)于分配給他的工作都能做出杰出的成果。他會(huì)把一些大的問(wèn)題分解成多個(gè)小問(wèn)題，分配至其他成員。對(duì)于新來(lái)的員工，招聘過(guò)程已經(jīng)驗(yàn)證了他們具備基礎(chǔ)素質(zhì)，進(jìn)入公司后，麥肯錫進(jìn)行基本培訓(xùn)灌輸公司基本理念與價(jià)值觀，更重要的是，在實(shí)際工作中對(duì)新員工進(jìn)行一對(duì)一訓(xùn)練。我們非常注重內(nèi)部的人員“金字塔”結(jié)構(gòu)。所以我們解決問(wèn)題的過(guò)程：第一是在已有經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上認(rèn)識(shí)需要解決的問(wèn)題，第二是對(duì)問(wèn)題提出最具針對(duì)性的解決方案并適用于客戶。當(dāng)然，麥肯錫在世界各地的分公司形成了卓越的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，每個(gè)分公司處理問(wèn)題時(shí)都可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)借鑒已有經(jīng)驗(yàn)，少走彎路。企業(yè)管理規(guī)范模式本身就是錯(cuò)誤的概念．任何一家企業(yè)都有不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)不同的產(chǎn)品及不同的客戶需求。你怎么看待這個(gè)問(wèn)題？ 吳亦兵：這是由于對(duì)麥肯錫不了解產(chǎn)生的誤解。 主持人：有人提出，麥肯錫提供的企業(yè)戰(zhàn)略方案，具有較高的規(guī)范模式，是運(yùn)用在比較完善的市場(chǎng)環(huán)境中的。 目前來(lái)看，在中國(guó)從南至北麥肯錫分公司設(shè)置應(yīng)該是比較適宜的，短時(shí)間內(nèi)我們不會(huì)再增加。1997年，麥肯錫開(kāi)始大規(guī)模為中國(guó)國(guó)營(yíng)企業(yè)服務(wù)。麥肯錫對(duì)中國(guó)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展計(jì)劃是怎樣制定的？ 吳亦兵：中國(guó)經(jīng)濟(jì)一直處于較高的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，麥肯錫對(duì)于分公司設(shè)置的地點(diǎn)，完全是依照該地區(qū)是否具有經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿?，并形成了相?duì)集中的用戶群，我們有業(yè)務(wù)可做。 主持人：麥肯錫從70年代末在香港地區(qū)設(shè)立分公司，80年代以香港為基地做內(nèi)地的項(xiàng)目。證明麥肯錫最優(yōu)秀我們常用的一個(gè)詞是FACTY（以事實(shí)說(shuō)話），這背后都有準(zhǔn)確的數(shù)字來(lái)支持。這使他們成為我們的長(zhǎng)期客戶，同時(shí)他們也會(huì)為我們帶來(lái)新的客戶。作為全球化知名企業(yè)，麥肯錫如何拓展業(yè)務(wù)？ 吳亦兵：麥肯錫的業(yè)務(wù)來(lái)自于業(yè)績(jī)，也就是國(guó)內(nèi)常說(shuō)的“口碑”。所以，麥肯錫人員享有高薪待遇，但沒(méi)有誰(shuí)可以停站。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評(píng)審小組，對(duì)各位合伙人的業(yè)績(jī)進(jìn)行考查，如果未達(dá)到要求，同樣要被請(qǐng)出局。毫無(wú)疑問(wèn)，他們是麥肯錫最優(yōu)秀的員工，也是麥肯錫的管理者和老板。 主持人：由此看來(lái)，麥肯錫公司十分重視開(kāi)發(fā)人力資源。每年麥肯錫的人員流動(dòng)達(dá)25％～30％，這個(gè)比率相對(duì)于其他企業(yè)來(lái)說(shuō)是比較高的，但對(duì)于麥肯錫而言，處于合理的范圍內(nèi)。 在晉升考核中不僅要看業(yè)績(jī)，而且要看他對(duì)所在團(tuán)隊(duì)的引導(dǎo)，即他的潛力能否得到同事的信任。此后，通過(guò)業(yè)績(jī)審核可升為董事。所以，一般局限于象牙塔中、沒(méi)有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的人獲選機(jī)會(huì)不大。 麥肯錫的人員70％來(lái)自具有MBA學(xué)歷的人選，30％來(lái)自具有高級(jí)專業(yè)職位（法學(xué)博士、醫(yī)學(xué)博士等）的人選，除了挑選應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷和商業(yè)背景外，主要看中的是他們解決問(wèn)題的能力。全球各分公司每年可以收到幾十或上百封個(gè)人簡(jiǎn)歷，這是人選來(lái)源之一。麥肯錫內(nèi)部用人制度是怎樣規(guī)定的？有關(guān)人才流失的報(bào)道是否意味著它出現(xiàn)了問(wèn)題？ 吳亦兵：我認(rèn)為沒(méi)有問(wèn)題。 “UP OR OUT”麥肯錫的人才激勵(lì)機(jī)制 主持人：據(jù)媒體報(bào)道，麥肯錫咨詢公司與IBM、INTEL等大公司相比，在美國(guó)招聘人員的起薪是較低的，但很多優(yōu)秀的學(xué)生往往第一選擇要去麥肯錫工作。 對(duì)于每一行業(yè)、每家企業(yè)而言，人才供求經(jīng)常處于失衡狀態(tài)，而對(duì)于依靠腦力工作的咨詢業(yè)，具備知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的人才無(wú)疑更是一筆財(cái)富。吳亦兵先生說(shuō)，麥肯錫的成功在于擁有一支卓越的咨詢隊(duì)伍，咨詢服務(wù)的最大價(jià)值在于使客戶成功地提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而惟有聚集了杰出人才的優(yōu)秀組織，才能真正做到這一點(diǎn)。最近，麥肯錫成功地協(xié)助國(guó)內(nèi)一家傳統(tǒng)特大型工業(yè)企業(yè)在海外上市，將其轉(zhuǎn)化成為世界一流的、以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡氖袌?chǎng)化企業(yè)，使麥肯錫在中國(guó)企業(yè)界和咨詢業(yè)內(nèi)再度揚(yáng)名。 這種做法的凈效應(yīng)是兩方面的：（１）企業(yè)確保在出現(xiàn)空缺職位時(shí)，所有合格的雇員都能被考慮到；（２）在雇員的腦子里，晉升變成了一種與工作績(jī)效緊密相連的獎(jiǎng)勵(lì)。 因此，許多企業(yè)制定并發(fā)布了正規(guī)的晉升政策和晉升程序。 在企業(yè)不能讓雇員知道企業(yè)中有什么樣的職位空缺、晉升的標(biāo)準(zhǔn)是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績(jī)效和晉升之間的關(guān)系就被卡斷了。 主管人員必須明白，從長(zhǎng)期來(lái)看，向上級(jí)提供關(guān)于自己所屬雇員的工作績(jī)效評(píng)價(jià)的有效信息是十分重要的，不能因?yàn)楸Ｗo(hù)直接下屬的短期利益而提供不實(shí)的信息。同時(shí)，企業(yè)也行到了一位對(duì)企業(yè)事務(wù)具有更寬的多種功能視野的管理者?！?新雇員進(jìn)行自我測(cè)試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個(gè)最好辦法是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作。因此，正如兩位專家所說(shuō)，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。 在新雇員與其上級(jí)之間往往存在一種“皮格馬利翁效應(yīng)”。 另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過(guò)賦予新雇員以較多的責(zé)任而“在一開(kāi)始就增加”工作的挑戰(zhàn)性。比如，在以研究開(kāi)發(fā)性公司為對(duì)象的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在22個(gè)公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰(zhàn)性工作的政策。 企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭(zhēng)取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰(zhàn)性的。然后進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃的關(guān)鍵是進(jìn)行自我透視：（1）透視個(gè)人希望從職業(yè)中獲得什么；(2)透視個(gè)人的才能和不足；（3）透視自己的價(jià)值觀以及它們是否與自己當(dāng)前正在考慮的這種職業(yè)相匹配。 為了改善你所做的職業(yè)選擇，企業(yè)及雇員可以做而且應(yīng)該做兩件基本的事情。 清楚地認(rèn)識(shí)自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務(wù)的一半。正是在這一關(guān)口，一個(gè)人過(guò)去的所有工作經(jīng)歷、興趣、資質(zhì)、性向等等才會(huì)集合成一個(gè)富有意義的模式（或職業(yè)錨），這個(gè)模式或職業(yè)錨會(huì)告訴此人，對(duì)他或她個(gè)人來(lái)說(shuō)，到底什么東西是最重要的。 要想對(duì)職業(yè)錨提前進(jìn)行預(yù)測(cè)是很困難的，這所產(chǎn)生的動(dòng)態(tài)結(jié)果。隨著一個(gè)人對(duì)自己越來(lái)越了解，這個(gè)人就會(huì)越來(lái)越明顯地形成一個(gè)占主要地位的職業(yè)錨。職業(yè)規(guī)劃實(shí)際上是一個(gè)持續(xù)不斷的探索過(guò)程。一個(gè)人是否會(huì)選擇做一個(gè)職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。 為了推知其人力資源的需要，一個(gè)公司首先要預(yù)測(cè)它的人力資源的需求（即：在未來(lái)的某一時(shí)點(diǎn)上完成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型），然后再預(yù)測(cè)公司的供給（也就是預(yù)期已經(jīng)被補(bǔ)充的崗位）。 如果一個(gè)公司把人員不足問(wèn)題拖延長(zhǎng)的一段時(shí)間，它也許最終會(huì)因各種可能的結(jié)果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導(dǎo)致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們?cè)跊](méi)有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應(yīng)付額外的需求一樣。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進(jìn)行人員招聘并也許會(huì)因此找不到最佳的候選人。 當(dāng)對(duì)其人力資源無(wú)法進(jìn)行適當(dāng)?shù)匾?guī)劃時(shí)，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不是之前作出反應(yīng)；那就是說(shuō)，他們是反應(yīng)性而不是選動(dòng)性。 人力資源規(guī)劃具有價(jià)值，而許多公司卻忽視了這一機(jī)會(huì)。通過(guò)人力資源規(guī)劃過(guò)程，一個(gè)組織能夠確定它未來(lái)所需要的技能組合，然后利用這個(gè)信息為其招募、挑選以及培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)實(shí)踐制定計(jì)劃。 人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個(gè)主要的建筑砌塊。人力資源規(guī)劃與職業(yè)規(guī)劃人力資源管理的一個(gè)基本假設(shè)就是，企業(yè)有義務(wù)最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個(gè)不斷成長(zhǎng)以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立成功職業(yè)的機(jī)會(huì)。以績(jī)效考核為依據(jù)，對(duì)“關(guān)鍵少數(shù)”成員群體和核心成員團(tuán)隊(duì)實(shí)行末位淘汰制或者按比例(比如5％～10％)淘汰制，同時(shí)，不斷發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)優(yōu)秀成員。數(shù)年流動(dòng)一次，一生流動(dòng)7～ 8次是合理選擇。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多。他在大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上提出了“組織壽命學(xué)說(shuō)”。由于個(gè)人無(wú)法左右環(huán)境，環(huán)境通常也不會(huì)因?yàn)樯贁?shù)個(gè)人而發(fā)生改變，因此，當(dāng)適應(yīng)程度下降至不適應(yīng)程度時(shí)，新的環(huán)境無(wú)論對(duì)于個(gè)人還是組織都是最佳選擇。他提出了“場(chǎng)論”，認(rèn)為個(gè)人的工作績(jī)效B，是個(gè)人的能力和條件P，以及個(gè)人所處環(huán)境E(個(gè)人的“場(chǎng)”)的函數(shù)：B=f(P，E)。有二位美國(guó)學(xué)者，從理論上對(duì)員工流動(dòng)的必要性作了較有說(shuō)服力解釋。五、優(yōu)勝劣汰，動(dòng)態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團(tuán)隊(duì)對(duì)組織中的“關(guān)鍵少數(shù)”成員和由“關(guān)鍵少數(shù)”成員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)，要實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，即實(shí)行優(yōu)勝劣汰制度。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機(jī)會(huì)，才可能產(chǎn)生有效激勵(lì)。“關(guān)鍵少數(shù)”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕然而，人的需要是無(wú)限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會(huì)產(chǎn)生。當(dāng)行為主體的需要未滿足時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)心理緊張，進(jìn)而在身體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，去尋找能夠滿足需要的目標(biāo)。要想比較充分地利用人力資本的價(jià)值和使用價(jià)值，必須使得載體本人感受到有強(qiáng)度的激勵(lì)，產(chǎn)生努力工作的動(dòng)力。獲得了使用權(quán)，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來(lái)的效用。在目前的條件下，投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資(與接受組織安排的出國(guó)進(jìn)修、在職專向技能培訓(xùn)的成員事先簽訂合約)，履約使用，違約賠償，應(yīng)該是組織維護(hù)收益權(quán)的最佳選擇。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技術(shù)或商業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。因?yàn)槿肆Y本質(zhì)量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標(biāo)，流失的可能性越大。 在鍛煉與培訓(xùn)過(guò)程中，更應(yīng)該注意成本—收益分析，爭(zhēng)取收益最大化。在鍛煉與培訓(xùn)過(guò)程中，應(yīng)該注意發(fā)揮“皮格馬力翁效應(yīng) (Pygmalion effect)”的作用，即要相信、鼓勵(lì)、支持、肯定受訓(xùn)員工。因此，為了保持、擴(kuò)大或者贏得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員組織專用性人力資本的競(jìng)爭(zhēng)力。人力資本有自學(xué)習(xí)功能和使用的價(jià)值增值性。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，要求組織不斷調(diào)整和強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。D)團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化合作博弈機(jī)制，是組織實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的必然選擇。在知識(shí)分類全面精細(xì)化和勞動(dòng)分工高度專業(yè)化的今天，單打獨(dú)斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。同樣，在生產(chǎn)要素交易、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品營(yíng)銷、人力資源等管理環(huán)節(jié)，團(tuán)隊(duì)工作方式的收益必然大于非團(tuán)隊(duì)方式。決策權(quán)高度集中，效率損失通常在所難免，資產(chǎn)流失的概率必然大大增加?！耙谎蕴谩?、“家長(zhǎng)制”、“一把手說(shuō)了算”，是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的決策方式。但是，在決策、管理和創(chuàng)新三個(gè)最重要的環(huán)節(jié)貫徹團(tuán)隊(duì)精神，落實(shí)團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制，無(wú)論對(duì)于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。因而，在日趨激烈和國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)正逐步成為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)活動(dòng)主流的工作方式。建立團(tuán)隊(duì)，就是要把“每個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度和價(jià)值交織在一起，創(chuàng)造出一個(gè)內(nèi)容豐富的結(jié)構(gòu)。言語(yǔ)》)廣開(kāi)才路，招賢納士，才是尋獲“關(guān)鍵少數(shù)”的正確選擇?！?南朝宋舉例來(lái)說(shuō)，像大才出自名校、選人用人唯名校是舉，就是目前許多企業(yè)和事業(yè)組織深陷其中的誤區(qū)。好在普遍實(shí)行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本。面談的方法有非結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化和結(jié)構(gòu)化等多種類型。能力測(cè)試、操作技能測(cè)試、身體技能測(cè)試、人格測(cè)試、興趣測(cè)試、成就測(cè)試、工作樣本測(cè)試等，是常用的測(cè)試類型。有多種方法與技術(shù)可供參考。由此給雙方帶來(lái)的損失，要大于使用“獵頭