【正文】 隊(duì)發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員十分重要，但更重要的，是把“關(guān)鍵少數(shù)”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng)新工作團(tuán)隊(duì)(teams)。古語說得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆侖之山。 然而，即使經(jīng)過了多道程序、使用了多種方法與技術(shù)精挑細(xì)選，也不能保證每次招聘均萬無一失，更不能保證所甄選的員工日后個(gè)個(gè)稱心如意。申請(qǐng)表考察、測(cè)試、面談是三種常見的方法。假定校方(山東外事翻譯學(xué)院)和“哈佛博士(陳琳)”動(dòng)機(jī)純正，那么，這件事可以看作是“招聘失敗”的一個(gè)典型案例。招聘CEO、CFO等“最關(guān)鍵”的高級(jí)管理人員，可以委托專業(yè)“獵頭公司(Head Hunter)”進(jìn)行。下面五項(xiàng)行動(dòng)建議，供人力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。實(shí)踐表明，一個(gè)組織的生產(chǎn)效率和未來發(fā)展，往往決定于少數(shù)(比如20％)關(guān)鍵性的人才?！坝螒蛞?guī)則”就是制度，即規(guī)定或影響主體行為的正式和非正式規(guī)則。(王建民，2001．5；2001．12)其次，人力資本是最重要的生產(chǎn)要素。人力資本以人為載體?！笨傊?，“80／20效率法則”告訴人們一個(gè)道理，即在投入與產(chǎn)出、努力與收獲、原因和結(jié)果之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。管理學(xué)家看重的是這一結(jié)果體現(xiàn)的思想，即不平衡關(guān)系存在的確定性和可預(yù)測(cè)性。還發(fā)現(xiàn)某一部分人口占總?cè)丝诘谋壤?，與這一部分人所擁有的財(cái)富的份額，具有比較確定的不平衡的數(shù)量關(guān)系。人是世界上最難打交道的動(dòng)物，但我想稱人力資源管理為Human Party（人力資源舞會(huì)）, 在這個(gè)Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，創(chuàng)造著世間的奇跡。福利仍是主要的留人機(jī)制福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機(jī)制。在招聘過程中，當(dāng)我問到應(yīng)聘者為何要跳槽時(shí)，幾乎有一半的人都稱“溝通不好”，這個(gè)數(shù)據(jù)是令人驚訝的。留人既來之，則安之所謂“既來之，則安之”。當(dāng)然，考核標(biāo)準(zhǔn)最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。所以，怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜對(duì)于員工來講是很重要的。最起碼，對(duì)于勤勞善良的華夏人來說，你這樣做是不會(huì)錯(cuò)的。作為上司的你，是滿腦子“順我者昌，逆我者亡”的惱羞呢，還是武斷的馬上說“不”？深諳管理之道的上司懂得拿一些“無關(guān)緊要”的項(xiàng)目給下屬去“試一試”：如果他的想法正確，你不是多了顆智多星嗎？他在今后工作中也許能發(fā)揮更多創(chuàng)造性。在大多數(shù)公司，女性擔(dān)任中高層職務(wù)的比例越來越大，看看你所在公司和周圍公司的女性就知道了。4 應(yīng)用 根據(jù)考核成績作出崗位資格和任職資格的確認(rèn)，必要時(shí)的工作擴(kuò)大和豐富化，工作升遷，薪資調(diào)整等。人力資源管理者是需要制定短期（年度和月季周）和長期（二年，五年，甚至十年）的培訓(xùn)計(jì)劃的。電子、機(jī)械、計(jì)算機(jī)類大專和本科生在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)仍是用人單位的急需人才。在約見面試時(shí)間安排上，我主張根據(jù)每位應(yīng)聘者的可能面談時(shí)間作間隔性的分段約見。展示你的實(shí)力和形象展示本公司實(shí)力和形象的設(shè)計(jì)是絕對(duì)不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時(shí)代已在離我們?cè)絹碓竭h(yuǎn)，應(yīng)聘者也在開始掂量他們即將加入的新集體的份量，成功的招聘主管懂得恰當(dāng)?shù)耐其N公司的形象，招聘人員的素質(zhì)形象也被應(yīng)聘者當(dāng)作是公司形象的縮影，而安排下屬去招聘未來的上司決不是恰當(dāng)?shù)摹?3 / 24人力資源管理的核心一件微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個(gè)動(dòng)作，員工會(huì)感動(dòng)一生，銘記一生，他們會(huì)用百倍的努力來回報(bào)你和你的公司。收集應(yīng)聘資料的途徑，可能是內(nèi)部，或外部報(bào)刊、網(wǎng)站、人才交流中心、勞動(dòng)部門、獵頭公司、高等學(xué)校等。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時(shí)全部集中在同一時(shí)間，也許他們的觀點(diǎn)是“寧可人等我，不可我等人”，但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時(shí)便會(huì)猜疑公司的整體管理和效率。育人主要在于建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)。一個(gè)有效的培訓(xùn)系統(tǒng)包括以下幾個(gè)方面：1 需求 對(duì)部門培訓(xùn)申請(qǐng)（需求）進(jìn)行調(diào)查，也要主動(dòng)對(duì)全公司各職系進(jìn)行需求評(píng)估。用人職業(yè)規(guī)劃對(duì)于新人，人力資源管理者的一個(gè)重要課題是：職業(yè)生涯規(guī)則。所以，人力資源管理者在選人用人時(shí)必須摒棄性別偏見。如果他的想法錯(cuò)了，他會(huì)在心里琢磨，姜是老的辣，下一次他會(huì)成熟地考慮自己的想法；如果他有意搗亂，也可以心服口服?？己丝荚u(píng)用人歷來主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源管理的最終目的，達(dá)成這一目的的重要方式是合理公正的考核制度?？己溯^宜采用兩級(jí)或三級(jí)考評(píng)，如上對(duì)下，下對(duì)上，平級(jí)考核，或由考核小組完成。末位淘汰制有考核沒有獎(jiǎng)懲是作用不大的。新人招聘來了，就要想辦法安撫他們，讓他們產(chǎn)生歸屬感和敬業(yè)熱情，如果任其自生自滅，對(duì)雙方都是一種損失。尤其是現(xiàn)代科技的發(fā)展，部分公司時(shí)興無紙化辦公，大小事統(tǒng)統(tǒng)EMAIL搞定，人與人之間的面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)越來越少，真不可想象，如果有一天老總在他深閉的房間內(nèi)有什么三長兩短，可能要幾天之后才會(huì)被發(fā)現(xiàn)。廣義的福利計(jì)劃包括：文娛康樂，圖書報(bào)刊，醫(yī)療保健，保險(xiǎn)，公積金，勞動(dòng)保護(hù)，公用電話，郵政代辦，班車服務(wù)，無息借款，年終獎(jiǎng)金，春節(jié)車資，旅游計(jì)劃，住房計(jì)劃，員工持股等等。而作為人力資源管理的你，在他們之間游刃，將這個(gè)Party推向更高潮。而且，進(jìn)一步研究證實(shí)，這種不平衡模式會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，具有可預(yù)測(cè)性。正如里查德少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個(gè)組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。使用權(quán)主體只能間接控制，無法直接支配。不僅因?yàn)樯a(chǎn)的可持續(xù)發(fā)展對(duì)人力資本要素需求的比例不斷擴(kuò)大，而且其中非人力資本要素的使用也完全取決于人力資本。制度是資本，是生產(chǎn)力的創(chuàng)造者。對(duì)一個(gè)股份制企業(yè)組織而言，從董事會(huì)的角度考慮，關(guān)鍵人才一般包括以下人員：(1)CEO、CFO等高級(jí)的管理人員，(2)開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源等重要部門經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；(3)高級(jí)研究與開發(fā)(Ramp。 一、精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員所謂發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員，實(shí)際上是要發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵的”人力資本。為此需要付出的服務(wù)費(fèi)可達(dá)所獲人才年薪的25％，甚至35％。由此給雙方帶來的損失，要大于使用“獵頭”服務(wù)的成本。能力測(cè)試、操作技能測(cè)試、身體技能測(cè)試、人格測(cè)試、興趣測(cè)試、成就測(cè)試、工作樣本測(cè)試等，是常用的測(cè)試類型。好在普遍實(shí)行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本?！?南朝宋建立團(tuán)隊(duì)，就是要把“每個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度和價(jià)值交織在一起，創(chuàng)造出一個(gè)內(nèi)容豐富的結(jié)構(gòu)。但是，在決策、管理和創(chuàng)新三個(gè)最重要的環(huán)節(jié)貫徹團(tuán)隊(duì)精神，落實(shí)團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制，無論對(duì)于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。決策權(quán)高度集中，效率損失通常在所難免，資產(chǎn)流失的概率必然大大增加。在知識(shí)分類全面精細(xì)化和勞動(dòng)分工高度專業(yè)化的今天，單打獨(dú)斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，要求組織不斷調(diào)整和強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，為了保持、擴(kuò)大或者贏得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員組織專用性人力資本的競(jìng)爭(zhēng)力。 在鍛煉與培訓(xùn)過程中，更應(yīng)該注意成本—收益分析，爭(zhēng)取收益最大化。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技術(shù)或商業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。獲得了使用權(quán)，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。當(dāng)行為主體的需要未滿足時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)心理緊張，進(jìn)而在身體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，去尋找能夠滿足需要的目標(biāo)?！瓣P(guān)鍵少數(shù)”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕五、優(yōu)勝劣汰，動(dòng)態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團(tuán)隊(duì)對(duì)組織中的“關(guān)鍵少數(shù)”成員和由“關(guān)鍵少數(shù)”成員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)，要實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，即實(shí)行優(yōu)勝劣汰制度。他提出了“場(chǎng)論”，認(rèn)為個(gè)人的工作績效B，是個(gè)人的能力和條件P，以及個(gè)人所處環(huán)境E(個(gè)人的“場(chǎng)”)的函數(shù)：B=f(P，E)。他在大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上提出了“組織壽命學(xué)說”。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。以績效考核為依據(jù)，對(duì)“關(guān)鍵少數(shù)”成員群體和核心成員團(tuán)隊(duì)實(shí)行末位淘汰制或者按比例(比如5％～10％)淘汰制，同時(shí)，不斷發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)優(yōu)秀成員。 人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個(gè)主要的建筑砌塊。 人力資源規(guī)劃具有價(jià)值，而許多公司卻忽視了這一機(jī)會(huì)。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進(jìn)行人員招聘并也許會(huì)因此找不到最佳的候選人。 為了推知其人力資源的需要，一個(gè)公司首先要預(yù)測(cè)它的人力資源的需求（即：在未來的某一時(shí)點(diǎn)上完成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型），然后再預(yù)測(cè)公司的供給（也就是預(yù)期已經(jīng)被補(bǔ)充的崗位）。一個(gè)人是否會(huì)選擇做一個(gè)職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力。隨著一個(gè)人對(duì)自己越來越了解，這個(gè)人就會(huì)越來越明顯地形成一個(gè)占主要地位的職業(yè)錨。正是在這一關(guān)口，一個(gè)人過去的所有工作經(jīng)歷、興趣、資質(zhì)、性向等等才會(huì)集合成一個(gè)富有意義的模式（或職業(yè)錨），這個(gè)模式或職業(yè)錨會(huì)告訴此人，對(duì)他或她個(gè)人來說，到底什么東西是最重要的。 為了改善你所做的職業(yè)選擇，企業(yè)及雇員可以做而且應(yīng)該做兩件基本的事情。 企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭(zhēng)取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰(zhàn)性的。 另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過賦予新雇員以較多的責(zé)任而“在一開始就增加”工作的挑戰(zhàn)性。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。同時(shí)，企業(yè)也行到了一位對(duì)企業(yè)事務(wù)具有更寬的多種功能視野的管理者。 在企業(yè)不能讓雇員知道企業(yè)中有什么樣的職位空缺、晉升的標(biāo)準(zhǔn)是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績效和晉升之間的關(guān)系就被卡斷了。 這種做法的凈效應(yīng)是兩方面的：（１）企業(yè)確保在出現(xiàn)空缺職位時(shí)，所有合格的雇員都能被考慮到；（２）在雇員的腦子里，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎(jiǎng)勵(lì)。吳亦兵先生說，麥肯錫的成功在于擁有一支卓越的咨詢隊(duì)伍，咨詢服務(wù)的最大價(jià)值在于使客戶成功地提高經(jīng)營績效，而惟有聚集了杰出人才的優(yōu)秀組織，才能真正做到這一點(diǎn)。 “UP OR OUT”麥肯錫的人才激勵(lì)機(jī)制 主持人：據(jù)媒體報(bào)道，麥肯錫咨詢公司與IBM、INTEL等大公司相比，在美國招聘人員的起薪是較低的，但很多優(yōu)秀的學(xué)生往往第一選擇要去麥肯錫工作。全球各分公司每年可以收到幾十或上百封個(gè)人簡(jiǎn)歷，這是人選來源之一。所以，一般局限于象牙塔中、沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的人獲選機(jī)會(huì)不大。 在晉升考核中不僅要看業(yè)績，而且要看他對(duì)所在團(tuán)隊(duì)的引導(dǎo)，即他的潛力能否得到同事的信任。 主持人：由此看來，麥肯錫公司十分重視開發(fā)人力資源。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評(píng)審小組，對(duì)各位合伙人的業(yè)績進(jìn)行考查，如果未達(dá)到要求，同樣要被請(qǐng)出局。作為全球化知名企業(yè)，麥肯錫如何拓展業(yè)務(wù)？ 吳亦兵：麥肯錫的業(yè)務(wù)來自于業(yè)績，也就是國內(nèi)常說的“口碑”。證明麥肯錫最優(yōu)秀我們常用的一個(gè)詞是FACTY（以事實(shí)說話），這背后都有準(zhǔn)確的數(shù)字來支持。麥肯錫對(duì)中國的業(yè)務(wù)擴(kuò)展計(jì)劃是怎樣制定的？ 吳亦兵：中國經(jīng)濟(jì)一直處于較高的增長態(tài)勢(shì)，麥肯錫對(duì)于分公司設(shè)置的地點(diǎn)，完全是依照該地區(qū)是否具有經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿?，并形成了相?duì)集中的用戶群，我們有業(yè)務(wù)可做。 目前來看，在中國從南至北麥肯錫分公司設(shè)置應(yīng)該是比較適宜的，短時(shí)間內(nèi)我們不會(huì)再增加。你怎么看待這個(gè)問題？ 吳亦兵：這是由于對(duì)麥肯錫不了解產(chǎn)生的誤解。當(dāng)然，麥肯錫在世界各地的分公司形成了卓越的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，每個(gè)分公司處理問題時(shí)都可以通過網(wǎng)絡(luò)借鑒已有經(jīng)驗(yàn)，少走彎路。我們非常注重內(nèi)部的人員“金字塔”結(jié)構(gòu)。他會(huì)把一些大的問題分解成多個(gè)小問題，分配至其他成員。有一些新興的咨詢公司，由一個(gè)或幾個(gè)非常聰明的人建立一套體系后，讓其他人遵照?qǐng)?zhí)行，公司不再繼續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)。如果僅由麥肯錫為企業(yè)提供方案而未獲實(shí)施，我們認(rèn)為在這個(gè)項(xiàng)目上，麥肯錫已經(jīng)失敗了。也有的項(xiàng)目是因?yàn)槲覀冊(cè)诳疾槠鋵?shí)施的可能性中被否定，原因可能是因?yàn)槲覀儗?duì)于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有信心，或是對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境沒有把握等等。 主持人：麥肯錫目前在中國是賺錢還是虧損的？麥肯錫會(huì)上市嗎？從它的業(yè)績來看，如果上市，作為麥肯錫的合伙人，你將會(huì)得到巨大的收益。不上市也是避免出現(xiàn)人員的“貪婪”，使麥肯錫咨詢公司內(nèi)部董事或員工從利益上不會(huì)出現(xiàn)紛爭(zhēng)，不會(huì)影響公司內(nèi)部管理的穩(wěn)定。你對(duì)中國咨詢業(yè)的發(fā)展如何看？ 吳亦兵：首先我想說的是，由于在國內(nèi)的時(shí)間并不太長，對(duì)于國內(nèi)的咨詢行業(yè)我了解得不算多。這類公司也會(huì)有自己的市場(chǎng)。打個(gè)比方，麥肯錫大舉進(jìn)入電子商務(wù)僅兩年，現(xiàn)在我們已有25％的業(yè)務(wù)是電子商務(wù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的其他同行。無論在何處得到的項(xiàng)目，所需的研究信息立即可以從其他辦事處得到最新的支援。麥肯錫非常重視內(nèi)部員工之間經(jīng)驗(yàn)的傳播。我希望，國內(nèi)咨詢公司的發(fā)展日趨成熟，走向國際?！泵柶涔?，原來吳太太與吳亦兵是大學(xué)同學(xué)，一起赴美留學(xué)后，吳太太專業(yè)學(xué)醫(yī)成績出色，甚至早一年比吳亦兵取得了哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)博士后學(xué)位，但她畢業(yè)后拒絕了多家大公司的邀請(qǐng)，安心作起了家庭主婦。”記得當(dāng)時(shí)這句話贏得了滿堂的掌聲。 麥肯錫公司專業(yè)為企業(yè)總裁、部長、高級(jí)主管、大公司的管理委員會(huì)、非營利性機(jī)構(gòu)以及政府高層領(lǐng)導(dǎo)就其關(guān)注的管理議題提供咨詢服務(wù)。目前，這支全球合作與本地特色并舉的麥肯錫團(tuán)隊(duì)擁有