【正文】 爭(zhēng)力的決定因素。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。這些條件或機(jī)會(huì)主要包括：(1)獲得榮譽(yù)、提升地位、受到尊重；(2)分享決策權(quán)、管理權(quán)；(3)進(jìn)修、提高業(yè)務(wù)水平；(4)確定的、令人滿意的個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；(5)發(fā)揮潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。“流水不腐，戶樞不蠹”。而且如果所需要的工作沒(méi)被完成，公司也許會(huì)面臨訂單退回情況的增多，這將導(dǎo)致商譽(yù)的下降、競(jìng)爭(zhēng)的增加和市場(chǎng)份額的減少。你還應(yīng)當(dāng)確認(rèn)哪些職業(yè)對(duì)你來(lái)說(shuō)是正確的（就你的職業(yè)性向、技能、職業(yè)錨以及職業(yè)偏好而言）并且在未來(lái)的若干年中是有著較高的社會(huì)需求的。通過(guò)在不同的專業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行工作輪換（比如，從財(cái)務(wù)分析到生產(chǎn)管理再到人力資源管理等等），雇員們獲得了一個(gè)評(píng)價(jià)自己的資質(zhì)和偏好的良好機(jī)會(huì)。從麥肯錫內(nèi)部人員的選拔與培訓(xùn)，工作中業(yè)務(wù)人員金字塔形的組合，以及“導(dǎo)師制”的經(jīng)驗(yàn)傳授，麥肯錫的用人之道，為國(guó)內(nèi)企業(yè)（不僅僅是咨詢業(yè)）提供了借鑒。據(jù)我所知，離開(kāi)麥肯錫的人一般有兩種情況：一是機(jī)會(huì)非常好主動(dòng)離開(kāi)的，比如許多麥肯錫董事離開(kāi)后去一些大公司作經(jīng)理，如美國(guó)運(yùn)通、IBM，也有一些優(yōu)秀人員離開(kāi)后自己當(dāng)了老板；另外一種是被請(qǐng)出局。1993年在上海、1995年在北京設(shè)立分公司，涉足中國(guó)內(nèi)地地區(qū)的業(yè)務(wù)時(shí)間并不算長(zhǎng)。 主持人：如果麥肯錫很多是依賴于經(jīng)驗(yàn)為客戶提供解決方案，那么隨著麥肯錫人員不斷增加，如何使新的員工能夠迅速地掌握經(jīng)驗(yàn)，并勝任所承擔(dān)的項(xiàng)目？ 吳亦兵：這涉及到麥肯錫的另外一個(gè)核心——“導(dǎo)師制”，即員工的培訓(xùn)過(guò)程。有許多因?yàn)槲覀冋J(rèn)為對(duì)于企業(yè)并非是最好的項(xiàng)目，也就是說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目在短期內(nèi)可能為企業(yè)帶來(lái)贏利，但為企業(yè)創(chuàng)造出長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿Φ目赡苄圆淮螅环艞?。比如針?duì)中國(guó)企業(yè)專門作期權(quán)設(shè)計(jì)。在組織人員時(shí)不僅注意到他們的工作經(jīng)驗(yàn)，還要注意不同學(xué)歷背景人員的組合。他們?cè)诋?dāng)?shù)仄赣?、培養(yǎng)優(yōu)秀的本地人才，使之能夠逐步擔(dān)當(dāng)公司的業(yè)務(wù)重任。當(dāng)公司需要解決方案時(shí)，人力資源管理部門卻只能將矛盾上交而無(wú)能為力；不了解業(yè)務(wù)，難以起到支持業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。對(duì)人事經(jīng)理而言，管理如解決不了第三層次，即操作層次問(wèn)題，人力資源管理就會(huì)淪為紙上談兵。另外，不要讓離職員工覺(jué)得你要他編造一些關(guān)于公司的美好故事；更不要讓面談成為揭人瘡疤的地方。激勵(lì)要素, 來(lái)滿足員工的不同需要:第一級(jí)：生存需要，如提高工資、獎(jiǎng)金、改善工作條件、定期醫(yī)療檢查、娛樂(lè)等。所以，有人說(shuō)，管理組織的目的就是要促使普通人做出不平凡的事情，任何組織都不能靠天才，因?yàn)樘觳湃宋锂吘故巧贁?shù)。 主管人員借用部屬力量的方法可簡(jiǎn)分為二，第一為計(jì)劃，第二為控制。假使愈多人接受這種事實(shí)，則許多管理上的難題將會(huì)自然而然地消失，因?yàn)槿肆?尤其人的腦力)潛能的發(fā)展勘為巨大，幾乎可以說(shuō)無(wú)限大，人類之所以會(huì)異于一般禽獸，而為萬(wàn)物之靈，也是完全得力于人力的發(fā)展。第六條： 許多人喜歡感覺(jué)到他每日的工作對(duì)別人有所幫助。好的知識(shí)和修養(yǎng)，得經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的磨練和不間斷的自我充實(shí)，才能獲得水到渠成的功效。 (8)求知欲望。第五節(jié) 人員溝通在商業(yè)活動(dòng)中，最棘手的工作就是管人，而人卻又是商業(yè)活動(dòng)的主體。那些沉默寡言的員工，他們所以沉默，因?yàn)樗麄兿嘈懦聊切袆?dòng)的正確方式－－可能是你最容易來(lái)加以改善的一類人。比如，在推銷工作上，拙于溝通的人，如果他周圍的人都是口風(fēng)碩健的人，那么，他無(wú)論能力多高強(qiáng)，他永遠(yuǎn)注定吃癟的。因此，理所當(dāng)然地，他們被你雇用到的只是能力，而此種情形可能使他們?cè)诮M織內(nèi)的任何層級(jí)上，均與其他工作人員保持了一段陌生的距離。企業(yè)在選擇人才時(shí)，必須注重人員適應(yīng)環(huán)境的能力，避免選用個(gè)性極端的人，因?yàn)檫@種個(gè)性的人較難與人和睦相處，往往還會(huì)擾亂工作場(chǎng)所的氣氛。 (7)創(chuàng)新觀念。思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個(gè)能將事務(wù)處理成功的人必須反應(yīng)敏捷。第二條： 一般人都希望別人因他有貢獻(xiàn)價(jià)值而歡迎他去工作，而非因同情而施舍或賞給他一碗飯吃。事實(shí)上，基層人員常常無(wú)法自動(dòng)自發(fā)。零售、批發(fā)及貿(mào)易業(yè)的企業(yè)應(yīng)如此，制造、金融、及保險(xiǎn)企業(yè)亦應(yīng)如此；政府行政、軍事、教育及醫(yī)療機(jī)構(gòu)更應(yīng)如此。 他的碑文寫道： 這里字葬著一個(gè)人， 他擅長(zhǎng)于把那些強(qiáng)過(guò)自己的人， 編織到 為他服務(wù)的管理機(jī)構(gòu)中。然而，事情并不那么簡(jiǎn)單，須知，一切的經(jīng)營(yíng)管理法則，都離不開(kāi)人性因素。3. 安排足夠時(shí)間供離職員工暢所欲言，記得適時(shí)保持沉默，讓離職員工有時(shí)間可以思考。對(duì)日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部分精力放在研究、預(yù)測(cè)、分析、溝通并制定計(jì)劃、采取措施解決企業(yè)的根本問(wèn)題上面。內(nèi)部沖突與摩擦。截至1999年底，公司六成以上業(yè)務(wù)在美國(guó)以外的國(guó)家和地區(qū)展開(kāi)。在組織項(xiàng)目小組時(shí)，對(duì)于每個(gè)項(xiàng)目，公司內(nèi)部采用招標(biāo)的辦法，吸引對(duì)項(xiàng)目最感興趣的員工來(lái)報(bào)名，而且項(xiàng)目經(jīng)理人員會(huì)向新參加的人員傳播經(jīng)驗(yàn)。甚至有人提出咨詢業(yè)是21世紀(jì)的明星職業(yè)。麥肯錫最注重方案實(shí)施，在承接一個(gè)項(xiàng)目后，內(nèi)部小組不僅為企業(yè)設(shè)計(jì)出整套方案，而后還要參與推進(jìn)實(shí)施。不可否認(rèn)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中有許多共同的經(jīng)濟(jì)規(guī)律可以遵循，但是，麥肯錫提供的企業(yè)問(wèn)題解決方案完全是量體裁衣。 麥肯錫的確從不做廣告，廣告的作用更多地在于宣傳產(chǎn)品，麥肯錫提供的“產(chǎn)品”—— 企業(yè)問(wèn)題的最佳解決方案，并不需要也不可能出現(xiàn)龐大的客戶群體。所以，一個(gè)勤奮、有業(yè)績(jī)的人在6～7 年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個(gè)晉升的階段，如果業(yè)績(jī)考核并未達(dá)到要求，就要被OUT（離開(kāi)麥肯錫）。 在采訪麥肯錫中國(guó)公司新任董事吳亦兵先生時(shí)，我們也迫切希望能夠了解到在咨詢業(yè)獲得成功的秘密。換言之，你的期望越高，你對(duì)自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。有些人也許一直都不知道自己的職業(yè)錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時(shí)侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現(xiàn)職，轉(zhuǎn)而開(kāi)辦和經(jīng)營(yíng)自己的公司。當(dāng)這一結(jié)果出現(xiàn)時(shí)，一個(gè)組織就不能正確地預(yù)見(jiàn)其未來(lái)人員需求的增長(zhǎng)。之前，“新面孔”之間交流有限；之后，“老相識(shí)”之間“老話”連篇。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵(lì)的因素越復(fù)雜。常對(duì)他們說(shuō)：你行!你能做到!你一定會(huì)成功!事實(shí)證明，此法可以大大激勵(lì)員工取得顯著的培訓(xùn)績(jī)效。這種方式，不止流行于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，時(shí)至今日，在競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、價(jià)格制度和權(quán)力平衡結(jié)構(gòu)尚未建立或不完善的國(guó)有壟斷部門、事業(yè)單位、私營(yíng)企業(yè)、官僚化的“群眾團(tuán)體”中，甚至在一些學(xué)術(shù)團(tuán)體中，仍然普遍存在著決策權(quán)高度集中的現(xiàn)象。 然而，即使經(jīng)過(guò)了多道程序、使用了多種方法與技術(shù)精挑細(xì)選，也不能保證每次招聘均萬(wàn)無(wú)一失，更不能保證所甄選的員工日后個(gè)個(gè)稱心如意。下面五項(xiàng)行動(dòng)建議，供人力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。人力資本以人為載體。人是世界上最難打交道的動(dòng)物，但我想稱人力資源管理為Human Party（人力資源舞會(huì)）, 在這個(gè)Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，創(chuàng)造著世間的奇跡。當(dāng)然，考核標(biāo)準(zhǔn)最好是可以量化的，才可以讓人心服口服。在大多數(shù)公司，女性擔(dān)任中高層職務(wù)的比例越來(lái)越大，看看你所在公司和周圍公司的女性就知道了。在約見(jiàn)面試時(shí)間安排上，我主張根據(jù)每位應(yīng)聘者的可能面談時(shí)間作間隔性的分段約見(jiàn)。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時(shí)全部集中在同一時(shí)間，也許他們的觀點(diǎn)是“寧可人等我，不可我等人”，但應(yīng)聘者久等未獲面試安排時(shí)便會(huì)猜疑公司的整體管理和效率。所以，人力資源管理者在選人用人時(shí)必須摒棄性別偏見(jiàn)。末位淘汰制有考核沒(méi)有獎(jiǎng)懲是作用不大的。而作為人力資源管理的你，在他們之間游刃，將這個(gè)Party推向更高潮。使用權(quán)主體只能間接控制，無(wú)法直接支配。 一、精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員所謂發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員，實(shí)際上是要發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵的”人力資本。好在普遍實(shí)行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本。決策權(quán)高度集中，效率損失通常在所難免，資產(chǎn)流失的概率必然大大增加。 在鍛煉與培訓(xùn)過(guò)程中，更應(yīng)該注意成本—收益分析，爭(zhēng)取收益最大化?！瓣P(guān)鍵少數(shù)”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕信息溝通水平下降，組織成果必然減少。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進(jìn)行人員招聘并也許會(huì)因此找不到最佳的候選人。正是在這一關(guān)口，一個(gè)人過(guò)去的所有工作經(jīng)歷、興趣、資質(zhì)、性向等等才會(huì)集合成一個(gè)富有意義的模式（或職業(yè)錨），這個(gè)模式或職業(yè)錨會(huì)告訴此人，對(duì)他或她個(gè)人來(lái)說(shuō)，到底什么東西是最重要的。因此，正如兩位專家所說(shuō)，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。吳亦兵先生說(shuō)，麥肯錫的成功在于擁有一支卓越的咨詢隊(duì)伍，咨詢服務(wù)的最大價(jià)值在于使客戶成功地提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而惟有聚集了杰出人才的優(yōu)秀組織，才能真正做到這一點(diǎn)。 在晉升考核中不僅要看業(yè)績(jī)，而且要看他對(duì)所在團(tuán)隊(duì)的引導(dǎo)，即他的潛力能否得到同事的信任。證明麥肯錫最優(yōu)秀我們常用的一個(gè)詞是FACTY（以事實(shí)說(shuō)話），這背后都有準(zhǔn)確的數(shù)字來(lái)支持。當(dāng)然，麥肯錫在世界各地的分公司形成了卓越的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，每個(gè)分公司處理問(wèn)題時(shí)都可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)借鑒已有經(jīng)驗(yàn)，少走彎路。如果僅由麥肯錫為企業(yè)提供方案而未獲實(shí)施，我們認(rèn)為在這個(gè)項(xiàng)目上，麥肯錫已經(jīng)失敗了。你對(duì)中國(guó)咨詢業(yè)的發(fā)展如何看？ 吳亦兵：首先我想說(shuō)的是，由于在國(guó)內(nèi)的時(shí)間并不太長(zhǎng)，對(duì)于國(guó)內(nèi)的咨詢行業(yè)我了解得不算多。麥肯錫非常重視內(nèi)部員工之間經(jīng)驗(yàn)的傳播。 麥肯錫公司專業(yè)為企業(yè)總裁、部長(zhǎng)、高級(jí)主管、大公司的管理委員會(huì)、非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)以及政府高層領(lǐng)導(dǎo)就其關(guān)注的管理議題提供咨詢服務(wù)。問(wèn)題使各類企業(yè)老總們焦頭爛額，然而，當(dāng)他們將目光轉(zhuǎn)向辦公會(huì)上的人事經(jīng)理時(shí)，卻感到那樣的無(wú)助，簡(jiǎn)直恨不得馬上炒他們的魷魚。掌握管理標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)，制訂人力資源管理第三層文件，即操作文件。面談時(shí)不要只是按照事先列出的問(wèn)題逐項(xiàng)發(fā)問(wèn)，而是要積極地傾聽(tīng)，如果有不清楚的地方，要仔細(xì)詢問(wèn)。第一節(jié) 人是企業(yè)的靈魂無(wú)論是在工廠、企業(yè)。 管理人員的責(zé)任是要全力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo), 因此管理組織的宗旨就是要確保管理人員盡到上述責(zé)任。所以管理之道在于借力，高層主管借中層主管的腦力，中層主管借基層主管的腦力及體力，基層主管則借現(xiàn)場(chǎng)人員的體力，現(xiàn)場(chǎng)員工則借本身體及可用的機(jī)械力。實(shí)施目標(biāo)管理及自我控制，所以其上司對(duì)其行為的日常督導(dǎo)工作不能廢棄。 第三條： 一般人都希望接受簡(jiǎn)單、明確而合理的指示，告訴他應(yīng)做些什么?如何去做? 以及做到何種程度才算做好。一件事情的處理往往需要洞察先機(jī)，在時(shí)機(jī)的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因?yàn)闀r(shí)機(jī)一過(guò)就無(wú)法挽回。企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新。 一個(gè)人初到一個(gè)企業(yè)，開(kāi)始時(shí)必然感到陌生。（二）另外有一類常使你忽略的人，他們所以無(wú)法貢獻(xiàn)他們更多的心力，是因?yàn)樗麄兪菬嵝牡聊囊蝗?；這一類型的人，我們有一個(gè)名稱可以形容他們，就是－－大智若愚。在這種情形下，你并不能就否認(rèn)了才干的重要性，你必須付出更多的努力以發(fā)掘出他所具有的實(shí)質(zhì)。結(jié)果他們不愿表達(dá)任何顯然費(fèi)時(shí)的意見(jiàn)，但這些意見(jiàn)可能在討論會(huì)中極富價(jià)值。反之，處處與人格格不入，或堅(jiān)持自我本位的人，都可能擾亂整體前進(jìn)的腳步，造成個(gè)人有志難伸、企業(yè)前途難展的困境。 一切事物的推動(dòng)必以人為主體，人的新穎觀念才是致勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進(jìn)一步的發(fā)展。談吐應(yīng)對(duì)可以反映出一個(gè)人的學(xué)識(shí)和修養(yǎng)。第五條： 每一個(gè)人都喜歡別人承認(rèn)他的工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)。無(wú)疑地，這種說(shuō)法自然而然地使人們獲得一種簡(jiǎn)單的結(jié)論，即管理是人力發(fā)展， 而不是事務(wù)指導(dǎo)。關(guān)于這一點(diǎn)，各行業(yè)經(jīng)營(yíng)人員必須確認(rèn)及身體力行。 這一整體的能力并不是它的所屬成員的能力的簡(jiǎn)單的算術(shù)和，而是一種不論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出原有的成員的能力的新的力量。而管理者則可以采用下面?quot。如果他覺(jué)得你只是在做一件例行公事，你不會(huì)得到有價(jià)值的回饋。但由于沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，管理規(guī)章制度操作或多或少存在因人而異、混亂的現(xiàn)象。人事危機(jī)有時(shí)會(huì)成為公司的最大危機(jī)。 分布在世界各地的每家麥肯錫分公司都由資深的麥肯錫咨詢董事Partner即合伙人和專業(yè)咨詢顧問(wèn)組成。 咨詢公司發(fā)展的瓶頸是有才華的人力資本力不足。另一類是專業(yè)公司：根據(jù)企業(yè)的某項(xiàng)需要提供咨詢服務(wù)。每天有許多人來(lái)做咨詢或是送來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，但很難從中篩選出真正對(duì)企業(yè)有益的發(fā)展項(xiàng)目。所以我們解決問(wèn)題的過(guò)程：第一是在已有經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上認(rèn)識(shí)需要解決的問(wèn)題，第二是對(duì)問(wèn)題提出最具針對(duì)性的解決方案并適用于客戶。 主持人：麥肯錫從70年代末在香港地區(qū)設(shè)立分公司，80年代以香港為基地做內(nèi)地的項(xiàng)目。每年麥肯錫的人員流動(dòng)達(dá)25％～30％，這個(gè)比率相對(duì)于其他企業(yè)來(lái)說(shuō)是比較高的，但對(duì)于麥肯錫而言，處于合理的范圍內(nèi)。 對(duì)于每一行業(yè)、每家企業(yè)而言，人才供求經(jīng)常處于失衡狀態(tài)，而對(duì)于依靠腦力工作的咨詢業(yè)，具備知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的人才無(wú)疑更是一筆財(cái)富。” 新雇員進(jìn)行自我測(cè)試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個(gè)最好辦法是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作。 清楚地認(rèn)識(shí)自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務(wù)的一半。 如果一個(gè)公司把人員不足問(wèn)題拖延長(zhǎng)的一段時(shí)間，它也許最終會(huì)因各種可能的結(jié)果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況