【正文】 是伴隨客戶的成功一起成功的；麥肯錫的根本的目標是為客戶服務而不是為了利潤”。當然我們的服務對象不會是某家服裝店或是某家?guī)资说男」S，因為對于無力承擔咨詢費用的企業(yè)，我們也無能為力。每天有許多人來做咨詢或是送來業(yè)務發(fā)展計劃，但很難從中篩選出真正對企業(yè)有益的發(fā)展項目。 主持人：據(jù)說，麥肯錫為企業(yè)所作的咨詢方案成功率在95％以上，這是否可以認為，在中國內地推進的150多個項目中，失敗率不會超過5％？保持這么高的成功率，你在工作中感到最困難的是什么？ 吳亦兵：是的，麥肯錫成功率不低于95％，這還是比較保守的估計。所以新員工在有經(jīng)驗的人的引導下，同時又發(fā)揮個人解決問題的能力，對于分配給他的工作都能做出杰出的成果。對于新來的員工，招聘過程已經(jīng)驗證了他們具備基礎素質，進入公司后，麥肯錫進行基本培訓灌輸公司基本理念與價值觀，更重要的是，在實際工作中對新員工進行一對一訓練。所以我們解決問題的過程：第一是在已有經(jīng)驗基礎上認識需要解決的問題，第二是對問題提出最具針對性的解決方案并適用于客戶。企業(yè)管理規(guī)范模式本身就是錯誤的概念．任何一家企業(yè)都有不同的經(jīng)營環(huán)境、組織結構、生產(chǎn)不同的產(chǎn)品及不同的客戶需求。 主持人：有人提出，麥肯錫提供的企業(yè)戰(zhàn)略方案，具有較高的規(guī)范模式，是運用在比較完善的市場環(huán)境中的。1997年，麥肯錫開始大規(guī)模為中國國營企業(yè)服務。 主持人：麥肯錫從70年代末在香港地區(qū)設立分公司，80年代以香港為基地做內地的項目。這使他們成為我們的長期客戶，同時他們也會為我們帶來新的客戶。所以，麥肯錫人員享有高薪待遇，但沒有誰可以停站。毫無疑問，他們是麥肯錫最優(yōu)秀的員工，也是麥肯錫的管理者和老板。每年麥肯錫的人員流動達25％～30％，這個比率相對于其他企業(yè)來說是比較高的，但對于麥肯錫而言，處于合理的范圍內。此后，通過業(yè)績審核可升為董事。 麥肯錫的人員70％來自具有MBA學歷的人選，30％來自具有高級專業(yè)職位（法學博士、醫(yī)學博士等）的人選，除了挑選應聘人員的工作經(jīng)歷和商業(yè)背景外，主要看中的是他們解決問題的能力。麥肯錫內部用人制度是怎樣規(guī)定的？有關人才流失的報道是否意味著它出現(xiàn)了問題？ 吳亦兵：我認為沒有問題。 對于每一行業(yè)、每家企業(yè)而言，人才供求經(jīng)常處于失衡狀態(tài)，而對于依靠腦力工作的咨詢業(yè)，具備知識與經(jīng)驗的人才無疑更是一筆財富。最近，麥肯錫成功地協(xié)助國內一家傳統(tǒng)特大型工業(yè)企業(yè)在海外上市，將其轉化成為世界一流的、以業(yè)績?yōu)楹诵牡氖袌龌髽I(yè)，使麥肯錫在中國企業(yè)界和咨詢業(yè)內再度揚名。 因此，許多企業(yè)制定并發(fā)布了正規(guī)的晉升政策和晉升程序。 主管人員必須明白，從長期來看，向上級提供關于自己所屬雇員的工作績效評價的有效信息是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實的信息。” 新雇員進行自我測試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作。 在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。比如，在以研究開發(fā)性公司為對象的一項調查發(fā)現(xiàn)，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰(zhàn)性工作的政策。然后進行職業(yè)規(guī)劃的關鍵是進行自我透視：（1）透視個人希望從職業(yè)中獲得什么；(2)透視個人的才能和不足；（3）透視自己的價值觀以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業(yè)相匹配。 清楚地認識自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務的一半。 要想對職業(yè)錨提前進行預測是很困難的，這所產(chǎn)生的動態(tài)結果。職業(yè)規(guī)劃實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。 如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應付額外的需求一樣。 當對其人力資源無法進行適當?shù)匾?guī)劃時，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不是之前作出反應；那就是說，他們是反應性而不是選動性。通過人力資源規(guī)劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然后利用這個信息為其招募、挑選以及培訓和開發(fā)實踐制定計劃。人力資源規(guī)劃與職業(yè)規(guī)劃人力資源管理的一個基本假設就是，企業(yè)有義務最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會。數(shù)年流動一次，一生流動7～ 8次是合理選擇。期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多。由于個人無法左右環(huán)境，環(huán)境通常也不會因為少數(shù)個人而發(fā)生改變，因此，當適應程度下降至不適應程度時，新的環(huán)境無論對于個人還是組織都是最佳選擇。有二位美國學者，從理論上對員工流動的必要性作了較有說服力解釋。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機會，才可能產(chǎn)生有效激勵。然而，人的需要是無限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會產(chǎn)生。要想比較充分地利用人力資本的價值和使用價值，必須使得載體本人感受到有強度的激勵，產(chǎn)生努力工作的動力。在目前的條件下，投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資(與接受組織安排的出國進修、在職專向技能培訓的成員事先簽訂合約)，履約使用，違約賠償，應該是組織維護收益權的最佳選擇。因為人力資本質量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標，流失的可能性越大。在鍛煉與培訓過程中，應該注意發(fā)揮“皮格馬力翁效應 (Pygmalion effect)”的作用，即要相信、鼓勵、支持、肯定受訓員工。人力資本有自學習功能和使用的價值增值性。D)團隊，強化合作博弈機制，是組織實現(xiàn)創(chuàng)新的必然選擇。同樣，在生產(chǎn)要素交易、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品營銷、人力資源等管理環(huán)節(jié)，團隊工作方式的收益必然大于非團隊方式。“一言堂”、“家長制”、“一把手說了算”，是小農(nóng)經(jīng)濟性質的決策方式。因而，在日趨激烈和國際化的競爭環(huán)境中，團隊正逐步成為經(jīng)濟和社會活動主流的工作方式。言語》)廣開才路，招賢納士，才是尋獲“關鍵少數(shù)”的正確選擇。舉例來說，像大才出自名校、選人用人唯名校是舉，就是目前許多企業(yè)和事業(yè)組織深陷其中的誤區(qū)。面談的方法有非結構化、半結構化和結構化等多種類型。有多種方法與技術可供參考。2002年7月間，國內媒體“爆炒”了“哈佛博士年薪百萬落戶民辦高?！?，不到三個月因懷疑“博士身份有假”及“溝通困難”等原因被解聘的新聞。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風險越大?；诖耍绾螛嫿ā?0／20效率法則”的組織人力資本管理制度就十分有意義。 第四，“80／20效率法則”適用于人力資本管理。在一種“游戲規(guī)則”下默默無聞的“平庸之輩”，在另一種規(guī)則下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才。人力資本的使用效率，完全由載體個人勞動努力的供給決定。首先，人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本。典型的情況是：80％的收獲來自20％的努力；其他 80％的力氣只帶來20％的結果。管理學家從帕累托的研究中歸納出了一個簡單的結果：如果20％的人占有80％的社會財富，由此可以預測， 10％的人所擁有的財富為65％，5％的人享有的財富為50％。 早在19世紀末，帕累托研究英國人的收入分配問題時發(fā)現(xiàn)，大部分財富流向小部分人一邊。并非人人都只追求薪酬，和諧的環(huán)境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿足和價值的體現(xiàn)，都足以抵抗好多外界的誘惑。同時，人力資源管理者還應有對員工之間的人際關系的洞察預見能力，發(fā)現(xiàn)僵局及時調解潤和，避免關系惡化造成不必要的人員流失。據(jù)分析，人類除了睡覺外，70%的時間是用在人際溝通上的。在歷次考核中，連續(xù)或年度累積超過幾次的員工，予以強制淘汰，讓素質差的人合理流失，而公司整體素質不斷的周而復始、螺旋上升（而非循環(huán)上升）。考核結果可以在公司的專門的公告欄公布，員工可以對考核結果提出異議。趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你怎么趕它，它都不肯動半步，趕驢人于是在它面前晃動一個蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目的地，趕驢人才將蘿卜給它吃。并非小事位高俸厚、受人敬仰的你，曾經(jīng)為一個雙手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎？曾經(jīng)為一個吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎？曾經(jīng)為困惑不已的下屬以你最不覺意的方式幫了個順手忙嗎？曾經(jīng)在充滿生機的早晨向迎面而過的員工順口問聲早嗎？別認為這是小事，正是這些微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作，令他們感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。別太快說“不”我們經(jīng)常會遇到這樣的情況，當你向下屬交代工作的時候，不管出于什么用意，會有人向你提出不合你意的看法。女性抬頭二十一世紀用人的一大明顯趨勢是：女性抬頭。3 考核 分理論知識和上任后表現(xiàn)兩部分，考核成績應當公布，必要時可頒發(fā)證書。培訓在西方國家被稱為教育和訓練，有時也叫做開發(fā)。時下大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理者已經(jīng)嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源管理者不對當前人才需求進行分析和與各人才生源地保持緊密聯(lián)系，是會給公司和個人都造成損失的。人力架構和編制，也是你決定人力補充的依據(jù)之一。選人通行的招聘程序我們慣常的招聘程序（也是很多知名公司通用的程序）是：發(fā)布招聘廣告，收集應聘資料，對應聘資料初選，約見面試，填寫公司要求的履歷表，參加招聘單位主持的筆試（專業(yè)知識，外語）、性向心理測試題，以及技能測試，人力資源部和用人單位的面試，背景調查，錄取試用。 盡管人力資源管理者采取了各種各樣的措施去達成管理目標，但其努力都離不開“選人，育人，用人，留人”的管理核心。對應聘者的技能考核要有針對性，例如考核傳呼小姐，會涉及語音，聲線，打字速度，詞語表達能力等；考核印刷工，會涉及色盲測試等；考核辦公室文員，計算機水平是必不可少的吧？對每一個職務，你都會有詳細的崗位標準或工作說明書。平時得燒香選人的另一個課題包括人力資源的儲備。培訓工作已逐漸被大多數(shù)公司重視，尤其是短期培訓，因為立馬可以收到效果。2 實施 按新人和在職分類，設定相應的培訓課程，可分為公共課、理論課、應用課，涉及企業(yè)文化、品質意識、業(yè)務知識、操作技能，然后按不同需求進行課目分析，經(jīng)征求各部門主管的意見后，便可以組織師資力量和確定教材實施培訓。在三個月的試用期后，對新人進行一次考核評估，同時跟他進行一次正式的交流：公司對他的期望，對他的個人發(fā)展計劃的安排，例如半年、一年、二年后要達成的目標，可以享受的待遇，需要得到什么幫助等，并定期檢查進度和評估效果，協(xié)助其達成。內部提升我一直主張公司的大部分職位空缺都采用內部提升的政策，這幫助我們在建立強有力的凝聚力和激勵員工創(chuàng)造業(yè)績方面起到了不可低估的作用，也使一些貢獻大、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工獲得更大的施展才能的舞臺，我們努力創(chuàng)造雙贏的結果。別太早、太快說“不”，否則下屬會當你是個難相處的、官僚主義型的上司，萬一扼殺了集體的創(chuàng)造性，豈不是得不償失？記住，不管你是對是錯，太多爭辯都會傷害融洽的合作氣氛，矛盾和對抗便由此萌芽?？己藨龅健肮健⒐?、公開”，考核是手段而非目的，所以，考核前將考評的標準公開化，人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實現(xiàn)?？己说膬热菀妫暗?、能、勤、績、體”立體考核，同時要兼顧本公司的實際，突出主次輕重。所以，除了將考核結果與工資、福利、晉升掛鉤外，對于那些給蘿卜都不肯吃的員工來說，末位淘汰制也許是一個好辦法。人人都在叫“以人為本”的口號，可是又有多少人真正做得到呢？忽視溝通的悲劇管理的一大誤區(qū)是：忽視了員工之間的溝通。網(wǎng)絡在真真實實地改變我們的生活，所以，人力資源管理者應創(chuàng)造足夠的溝通機會，例如茶會，舞會，傾聽會，游戲節(jié)目，創(chuàng)辦企業(yè)刊物等等。 此外，情感留人，健康的競爭機制和用人機制都是有效的輔助手段。“80／20效率法則”的人力制度80／20效率法則(the 80／20 principle)，又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則。經(jīng)濟學家把這一發(fā)現(xiàn)稱為“帕累托收入分配定律”，認為是“帕累托最引人注目的貢獻之一”?？瓶擞幸粋€精彩的描述：“在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關系。將“80／20效率法則”所內涵的理念和規(guī)律運用于組織人力資本管理活動之中，管理者必須明確人力資本使用的特殊性，以及提高人力資本使用效率的重要性與可行性。運用權主體具有永久的唯一性。第三，人力資本完全可以通過管理方式的改變而提高使用價值和價值。通過構建或創(chuàng)新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產(chǎn)力。D)人員；(4)具有創(chuàng)造發(fā)明高級技能型人力資本的技術、工藝及制度設計人員；(5)其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|員工。人力資本無色無味、無形無態(tài)、無影無蹤，本來就難以“發(fā)現(xiàn)”，更何況是對特定組織具有關鍵作用的人力資本?為了找到合適人選，許多組織不僅要支付發(fā)現(xiàn)成本，而且還得冒因“招聘失敗”而導致價值損失的風險。盡管費用不低，但對組織來說還是比親自操作來得方便、保險、便宜。CEO、CFO等以下層次“關鍵少數(shù)”，主要以組織中的人力資源部門在內部市場和外部市場“發(fā)現(xiàn)”為主。招聘面談需要經(jīng)過準備、實施、評估三道程序。保證“關鍵少數(shù)”的甄選質量，除了依賴正式規(guī)則，還需要注意避免認識上的誤區(qū)。劉義慶《世說新語”團隊結構具有緊密、完整、協(xié)調特