【正文】 在這種情形下，你并不能就否認了才干的重要性，你必須付出更多的努力以發(fā)掘出他所具有的實質(zhì)。有許多場合里，在某種情況，事實完成的結(jié)果所表現(xiàn)的是，更烘托出善于溝通的人永遠優(yōu)于其他的人。而且如果他們確實想要在下次擔(dān)當(dāng)這項任務(wù)的話，他會盡力接受這次挑戰(zhàn)。那么你就必須盡可能地向他詳細說明他所缺少的。所以當(dāng)你確實發(fā)現(xiàn)了一個沉默類型的人，要讓他發(fā)表高論或使他變得熱心時，讓他知道你確實在注意和贊許他！ 此外，讓他知道他們所缺少的能力，也是有效的方法之一。當(dāng)他們參與任何層級的活動增加后， 給他們熱烈地贊許和鼓勵。首先向他們解釋，他們的保守和沉默對別人而言，表達興趣或行為的缺乏；他們很可能不知你所期望的，或所失望的，他們可能永不會體認到他們的沉默在某些狀況下是一種障礙。結(jié)果他們不愿表達任何顯然費時的意見，但這些意見可能在討論會中極富價值。（二）另外有一類常使你忽略的人，他們所以無法貢獻他們更多的心力，是因為他們是熱心但沉默的一群；這一類型的人，我們有一個名稱可以形容他們，就是－－大智若愚。舉例說，電子資訊處理專家總是與公司以外的其它電子計算機專家保持密切關(guān)系，但對于公司的銷售情形卻很少關(guān)心；研究中心的科學(xué)家、會計師、工程師和許多其他這類的專家也都只關(guān)心他們的專業(yè)以及和他們的同業(yè)保持關(guān)系，而很少關(guān)心公司的營業(yè)狀況。人際關(guān)系的技巧可以作為溝通數(shù)量的代表，也可以用來做的晉階－－管理層級－－的墊腳石，以及促進領(lǐng)導(dǎo)效能的基礎(chǔ)。 （一）首先仔細想一想，哪些員工看起來很孤傲？對了！那些出身于?？苹?qū)I(yè)環(huán)境的員工，他們因為出身于那種環(huán)境，能力決定報酬的觀念植于他們心中；因此這些運用智能的成就者時常埋首苦干于知道的事情，而開口講話時也只是講幾句簡單的話，因為他們過去被鼓勵的就只是忠于工作而已。你的上司預(yù)期你向他報告，你的同事希望你能與他們分享，而你的部屬需要你的指示。怎樣才能管理好人呢？這里有一個很重要的課題－－溝通。離了人一切均為未然。反之，處處與人格格不入，或堅持自我本位的人，都可能擾亂整體前進的腳步，造成個人有志難伸、企業(yè)前途難展的困境。 一個人初到一個企業(yè)，開始時必然感到陌生。(12)適應(yīng)環(huán)境。從一個人的生活習(xí)慣，可以初步了解其個人未來的發(fā)展，因為生活習(xí)慣正常而有規(guī)律，才是一個有原則、有抱負、腳踏實地、實事求是的人。所以，企業(yè)在選擇人才時必須格外謹慎，避免任用那些利用個人權(quán)利營私貪污者，以免假公濟私的貪贓枉法者危害到企業(yè)的成長，甚至造成無法彌補的損失。 (10)操守把持。一件事情成功的關(guān)鍵，主要取決于辦事者待人處事的態(tài)度。為學(xué)之道不進則退，企業(yè)的成員需要不斷地充實自己，力求突破，了解更新、更現(xiàn)代化的知識，而不能自滿，墨守成規(guī)，不再作進一步開展，因而阻礙企業(yè)成長的腳步。 一切事物的推動必以人為主體，人的新穎觀念才是致勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進一步的發(fā)展。企業(yè)的成長和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新。 一般而言，人與人的智慧相差無幾，其差別取決于對事情的負責(zé)態(tài)度和勇于將事情做好的精神，尤其是遇到挫折時能不屈不撓繼續(xù)奮斗，不到成功絕不罷休的決心。 (6)敬業(yè)樂群。企業(yè)需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時，必須要求其具備領(lǐng)導(dǎo)組織能力。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個人利益為前提，而必須經(jīng)過不斷地協(xié)調(diào)、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發(fā)點才能做出為大眾所接受并進一步支持的決定。我們經(jīng)常可以看到這樣的情況，在一件事情的處理過程中，越是能夠堅持到最后一刻的人，才越是有機會成功的人。 (3)身體狀況。談吐應(yīng)對可以反映出一個人的學(xué)識和修養(yǎng)。一件事情的處理往往需要洞察先機，在時機的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因為時機一過就無法挽回。第四節(jié) 建立人才隊伍 人才對于企業(yè)如此需要，那么企業(yè)界所渴求的人才，到底應(yīng)該具備哪些素質(zhì)呢?下面有十二條建議： (1)反應(yīng)能力。以上所列十二信條都是很簡單的領(lǐng)導(dǎo)及激勵部屬潛力的做法，因為管理是人力發(fā)展及借力的活動，所以我們首先要誠懇地把我們希望別人對待我們的方法，用來對待部屬。第十一條：人們都有尋求安全感的基本欲望，所以退休年金計劃、保險計劃、儲蓄計劃，工作穩(wěn)定等等措施，都有助于提高士氣及生產(chǎn)力。第九條： 每一個人都喜歡在大家所公認、具有高強能力及公正心理的最高主管所領(lǐng)導(dǎo)的組織內(nèi)工作。第八條： 大多數(shù)人也喜歡因工作特別努力及延長加班時間而得到獎勵， 如獎牌、獎狀、獎金。當(dāng)他在精神上感覺對別人的幫助愈大時， 他愈不會計較物質(zhì)上的報酬。第五條： 每一個人都喜歡別人承認他的工作表現(xiàn)及貢獻。 第三條： 一般人都希望接受簡單、明確而合理的指示，告訴他應(yīng)做些什么?如何去做? 以及做到何種程度才算做好。第一條： 當(dāng)一個人尋求新工作機會而面談時， 總是期望別人對待他有禮貌、誠懇、態(tài)度自然而又不失之輕率， 使他能充分顯出他的優(yōu)點。其中尤以員工關(guān)系的處理最為直接相關(guān)。 所謂幕后(或后方)參謀管理者是指提供建議、協(xié)助，及服務(wù)幕前執(zhí)行人中完成責(zé)任目標的人。很顯然地，從管理之道在于和，管理是人力發(fā)展，而非事務(wù)指導(dǎo)的推理下，我們即可以得到另一種簡單的事實，即管理是人事處理，因為管理活動需要幕后的參謀人員互相配合，方能達成目標。可以稱這種只會做事，不會管?quot。假使有人認為他自己竭盡時間及精神于事物的操作，比花費時間及耐心來引導(dǎo)他人(部屬)工作更為有效的話，就是說明他本人不適宜當(dāng)管理者，不能管理。無疑地，這種說法自然而然地使人們獲得一種簡單的結(jié)論，即管理是人力發(fā)展， 而不是事務(wù)指導(dǎo)。實施目標管理及自我控制，所以其上司對其行為的日常督導(dǎo)工作不能廢棄。假使每一位下屬人員皆能自動自發(fā)，依照上級指示的政策目標而努力，則可以不要督導(dǎo)活動。除了組織結(jié)構(gòu)應(yīng)嚴密有秩序而且有效率外，尚應(yīng)有督導(dǎo)的功夫。所以一個組織層次混亂，意見無法溝通，及不能自動協(xié)調(diào)合作的機構(gòu)，必是一個烏合之眾，人雖多卻只消耗資源，不能創(chuàng)造成果。除非組織結(jié)構(gòu)簡明，除非人人了解職權(quán)及責(zé)任所在，否則組織本身就是失敗的根源，無法達成原定目標。要建筑一棟房屋，必須要先有建筑藍圖，及水管匠、電線匠、木匠、油漆匠、水泥匠等等的工作任務(wù)指示，才能如期完成所希望的產(chǎn)品（房屋）；相同的道理，要提供滿意的產(chǎn)品或勞務(wù)給顧客并賺取合理利潤，豈能沒有小心的計劃？所謂控制是泛指確保達成計劃目標的措施。所謂計劃是泛指所有決定未來要求部屬完成的目標及采用辦法（亦稱手段的用腦思考過程，這一過程必須充分利用大腦的創(chuàng)新功能，而非利用小腦的反射及守舊功能，方能開拓新產(chǎn)品、新市場、新制度、新技術(shù)。關(guān)于這一點，各行業(yè)經(jīng)營人員必須確認及身體力行。所以管理之道在于借力，高層主管借中層主管的腦力，中層主管借基層主管的腦力及體力，基層主管則借現(xiàn)場人員的體力，現(xiàn)場員工則借本身體及可用的機械力。 第三節(jié) 管理之道在于借力管理人員的基本使命，在于借部屬的力量，完成組織的盈利目標及員工個人的福利目標，若有余力，尚應(yīng)達到社會公眾利益的目標。管理人員還要善天發(fā)現(xiàn)管理組織中的所屬成員的缺點和弱點，創(chuàng)造條件克服或抑制這些弱點的發(fā)展。如果使管理組織單純地局限于協(xié)調(diào)狀態(tài)，并把組織的宗旨和功能僅僅局限于協(xié)調(diào)，那就不能促進各成員的上進心，而這是不利于其成員的提高和成長的。 因此，每個組織本身還要具有不斷改善、不斷革新的精神，使每個人的才能不停留在原有水平上，而是不斷發(fā)展和不斷增強。管理組織還要有利于增強和激發(fā)每個人的才能。但是，好的組織管理可以使普通人發(fā)揮出天才人物的才能，可以使每個人發(fā)揮出比他個人的才能更大得多的能力，也可以使每個人的弱點減縮到最小程度。 這一整體的能力并不是它的所屬成員的能力的簡單的算術(shù)和，而是一種不論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上都遠遠超出原有的成員的能力的新的力量。 管理人員的責(zé)任是要全力實現(xiàn)企業(yè)的目標, 因此管理組織的宗旨就是要確保管理人員盡到上述責(zé)任。人們把他的豐富的人員組織管理經(jīng)驗和組織才能精辟地概括在他的墓碑上。另一位美國大富豪安德魯美國通用汽車公司前副董事長詹姆士第二節(jié) 人事管理從最上層到最低層，都各得其所，各盡其才。第四級：自尊需要，如獎勵表揚、授予稱號、公開場合露面、為管理委員會服務(wù)。 第二級：安全需要，如享有優(yōu)先股權(quán)、保險、職業(yè)穩(wěn)定、口頭承諾和書面承諾與晉升。而管理者則可以采用下面?quot。第一節(jié) 人是企業(yè)的靈魂無論是在工廠、企業(yè)。 一個剛上任的企業(yè)高層管理人才，很有可能采取大刀闊斧的方法，試圖在短時間內(nèi)使所管轄的部門脫胎換骨。 人才的培訓(xùn)是出于公司的需要，然而如何培訓(xùn)，卻不能僅僅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企業(yè)界所需要的人才。 這是因為真正的意見溝通是雙方向的，如果管理階層和員工之間無法以面對面的方式來融洽地進行交換意見，那么意見溝通是不可能收到任務(wù)效果的。 在哈佛案例教學(xué)里，很重視人的管理，尤其是溝通這門商業(yè)界的高層管理藝術(shù)。人事管理經(jīng)驗談人際交往的前題就是與人溝通。5. 面談應(yīng)以開放性的問題為主，讓員工能夠依照個人經(jīng)驗回答，避免問太籠統(tǒng)或具引導(dǎo)性的問題。如果他覺得你只是在做一件例行公事，你不會得到有價值的回饋。面談時不要只是按照事先列出的問題逐項發(fā)問，而是要積極地傾聽，如果有不清楚的地方，要仔細詢問。你的目的是向離職員工學(xué)習(xí)，所以找一個雙方容易溝通的地點，讓離職員工可以無拘無束地談?wù)摗?zhí)行離職面談的原則是：1. 了解面談的目的是盡量得知為什么員工要離職，然后針對這些原因改進，防止流失更多員工，所以面談不應(yīng)該草草結(jié)束?！巩?dāng)你聽到員工向你說這句話時，你在想什么？很多主管會擔(dān)心是否能再找到合適的候補人選，以及新僅員工需要的訓(xùn)練等。但愿它成為企業(yè)人事經(jīng)理人的座右銘，時刻提醒人事經(jīng)理人不要忘記自己的職責(zé)：為企業(yè)人、財、物、信息四要素管理中的人的要素提供有效、及時的解決方案。發(fā)現(xiàn)問題、尋找解決方案，是人事經(jīng)理提高自身管理素質(zhì)并推動企業(yè)管理水平不斷提高的最重要途徑。永遠尋找解決方案，不要怨天尤人人力資源管理是一個復(fù)雜的管理課題，各企業(yè)都有自己的不同 問題，新的問題會不斷出現(xiàn)。但由于沒有標準化的操作流程，管理規(guī)章制度操作或多或少存在因人而異、混亂的現(xiàn)象。掌握管理標準化技術(shù)，制訂人力資源管理第三層文件，即操作文件。懂得重點管理原則。掌握管理技能，變例行事務(wù)為解決問題能手，許多人力資源管理部門被視為技術(shù)的貧民窟，不懂業(yè)務(wù)，不懂計算機操作，不懂管理技術(shù)。研究個體，掌握提高管理技術(shù)水平，針對問題，解決問題。對人事經(jīng)理的要求包括：有素養(yǎng)，親合，懂得如何溝通。如果人事經(jīng)理不了解員工狀況，沒有預(yù)見，老做事后諸葛亮，那么，恐怕該被炒魷魚了。對突發(fā)性事件缺乏預(yù)見性。人事危機有時會成為公司的最大危機。問題使各類企業(yè)老總們焦頭爛額，然而，當(dāng)他們將目光轉(zhuǎn)向辦公會上的人事經(jīng)理時，卻感到那樣的無助，簡直恨不得馬上炒他們的魷魚。勞資糾紛頻繁。如果說人才短缺是各類企業(yè)存在的普遍問題的話，那么，人才流失更是讓一些中小企業(yè)雪上加霜。而作為履行企業(yè)人力資源管理職能的人事經(jīng)理，面臨的問題越來越多，解決問題的難度也越來越大，因而面臨嚴峻的考驗與挑戰(zhàn)。這種由公司內(nèi)部咨詢?nèi)藛T升任董事并持有股權(quán)的組織形式確保了公司的決策不受外來股東利益的影響，亦不受母公司的左右。具有理工學(xué)和其他學(xué)科專長的人員比例亦正在增長。目前，這支全球合作與本地特色并舉的麥肯錫團隊擁有來自70多個國家的5200多名咨詢顧問。 分布在世界各地的每家麥肯錫分公司都由資深的麥肯錫咨詢董事Partner即合伙人和專業(yè)咨詢顧問組成。 麥肯錫公司專業(yè)為企業(yè)總裁、部長、高級主管、大公司的管理委員會、非營利性機構(gòu)以及政府高層領(lǐng)導(dǎo)就其關(guān)注的管理議題提供咨詢服務(wù)。 附：麥肯錫公司簡介 歷經(jīng)七十余載的發(fā)展，麥肯錫公司已成為真正意義上的國際型管理咨詢公司，在41個國家擁有80家分公司，近9000名員工?！庇浀卯?dāng)時這句話贏得了滿堂的掌聲。前不久結(jié)束訪華的思科總裁錢伯斯先生答記者問時，也有同樣表現(xiàn)：“你問我從思科離開后會去哪家公司？我告訴你，我不會再去任何一家公司?！泵柶涔?，原來吳太太與吳亦兵是大學(xué)同學(xué)，一起赴美留學(xué)后，吳太太專業(yè)學(xué)醫(yī)成績出色，甚至早一年比吳亦兵取得了哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)博士后學(xué)位，但她畢業(yè)后拒絕了多家大公司的邀請，安心作起了家庭主婦。湊巧的是與吳亦兵見面的第二天，他即將飛回美國達拉斯，迎接他的第二個baby出世。我希望，國內(nèi)咨詢公司的發(fā)展日趨成熟，走向國際。 咨詢公司發(fā)展的瓶頸是有才華的人力資本力不足。麥肯錫非常重視內(nèi)部員工之間經(jīng)驗的傳播。除了嚴格的聘任篩選外，比如麥肯錫內(nèi)部每周安排員工培訓(xùn)一次，教導(dǎo)麥肯錫的理念、案例講授、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，培訓(xùn)過程中采取導(dǎo)師制，實行一對一的教導(dǎo)等。無論在何處得到的項目，所需的研究信息立即可以從其他辦事處得到最新的支援。 主持人：你認為麥肯錫有哪些經(jīng)驗可提供給中國咨詢公司？ 吳亦兵：依據(jù)我個人在麥肯錫咨詢公司的經(jīng)驗，國內(nèi)的咨詢公司的發(fā)展應(yīng)可以從兩方面借鑒其經(jīng)驗：其一，從信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上。打個比方，麥肯錫大舉進入電子商務(wù)僅兩