【正文】 工，招聘過程已經(jīng)驗證了他們具備基礎(chǔ)素質(zhì)，進入公司后，麥肯錫進行基本培訓(xùn)灌輸公司基本理念與價值觀，更重要的是，在實際工作中對新員工進行一對一訓(xùn)練。企業(yè)管理規(guī)范模式本身就是錯誤的概念．任何一家企業(yè)都有不同的經(jīng)營環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)不同的產(chǎn)品及不同的客戶需求。1997年，麥肯錫開始大規(guī)模為中國國營企業(yè)服務(wù)。這使他們成為我們的長期客戶，同時他們也會為我們帶來新的客戶。毫無疑問，他們是麥肯錫最優(yōu)秀的員工，也是麥肯錫的管理者和老板。此后，通過業(yè)績審核可升為董事。麥肯錫內(nèi)部用人制度是怎樣規(guī)定的？有關(guān)人才流失的報道是否意味著它出現(xiàn)了問題？ 吳亦兵：我認(rèn)為沒有問題。最近，麥肯錫成功地協(xié)助國內(nèi)一家傳統(tǒng)特大型工業(yè)企業(yè)在海外上市，將其轉(zhuǎn)化成為世界一流的、以業(yè)績?yōu)楹诵牡氖袌龌髽I(yè)，使麥肯錫在中國企業(yè)界和咨詢業(yè)內(nèi)再度揚名。 主管人員必須明白，從長期來看，向上級提供關(guān)于自己所屬雇員的工作績效評價的有效信息是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實的信息。 在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應(yīng)”。然后進行職業(yè)規(guī)劃的關(guān)鍵是進行自我透視：（1）透視個人希望從職業(yè)中獲得什么；(2)透視個人的才能和不足；（3）透視自己的價值觀以及它們是否與自己當(dāng)前正在考慮的這種職業(yè)相匹配。 要想對職業(yè)錨提前進行預(yù)測是很困難的，這所產(chǎn)生的動態(tài)結(jié)果。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。 當(dāng)對其人力資源無法進行適當(dāng)?shù)匾?guī)劃時，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不是之前作出反應(yīng)；那就是說，他們是反應(yīng)性而不是選動性。人力資源規(guī)劃與職業(yè)規(guī)劃人力資源管理的一個基本假設(shè)就是，企業(yè)有義務(wù)最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會。期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多。有二位美國學(xué)者，從理論上對員工流動的必要性作了較有說服力解釋。然而，人的需要是無限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會產(chǎn)生。在目前的條件下，投資方與被投資方自愿選擇，簽約投資(與接受組織安排的出國進修、在職專向技能培訓(xùn)的成員事先簽訂合約)，履約使用，違約賠償，應(yīng)該是組織維護收益權(quán)的最佳選擇。在鍛煉與培訓(xùn)過程中，應(yīng)該注意發(fā)揮“皮格馬力翁效應(yīng) (Pygmalion effect)”的作用，即要相信、鼓勵、支持、肯定受訓(xùn)員工。D)團隊，強化合作博弈機制，是組織實現(xiàn)創(chuàng)新的必然選擇?！耙谎蕴谩薄ⅰ凹议L制”、“一把手說了算”，是小農(nóng)經(jīng)濟性質(zhì)的決策方式。言語》)廣開才路，招賢納士，才是尋獲“關(guān)鍵少數(shù)”的正確選擇。面談的方法有非結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化和結(jié)構(gòu)化等多種類型。2002年7月間，國內(nèi)媒體“爆炒”了“哈佛博士年薪百萬落戶民辦高?！?，不到三個月因懷疑“博士身份有假”及“溝通困難”等原因被解聘的新聞?；诖耍绾螛?gòu)建“80／20效率法則”的組織人力資本管理制度就十分有意義。在一種“游戲規(guī)則”下默默無聞的“平庸之輩”，在另一種規(guī)則下卻有可能成為聞名遐邇的棟梁之才。首先，人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本。管理學(xué)家從帕累托的研究中歸納出了一個簡單的結(jié)果：如果20％的人占有80％的社會財富，由此可以預(yù)測， 10％的人所擁有的財富為65％，5％的人享有的財富為50％。并非人人都只追求薪酬，和諧的環(huán)境，融洽的人際，舒心的工作，自我滿足和價值的體現(xiàn)，都足以抵抗好多外界的誘惑。據(jù)分析，人類除了睡覺外，70%的時間是用在人際溝通上的?？己私Y(jié)果可以在公司的專門的公告欄公布，員工可以對考核結(jié)果提出異議。并非小事位高俸厚、受人敬仰的你，曾經(jīng)為一個雙手抱著大堆資料的普通文員順手開過門嗎？曾經(jīng)為一個吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎？曾經(jīng)為困惑不已的下屬以你最不覺意的方式幫了個順手忙嗎？曾經(jīng)在充滿生機的早晨向迎面而過的員工順口問聲早嗎？別認(rèn)為這是小事，正是這些微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作，令他們感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。女性抬頭二十一世紀(jì)用人的一大明顯趨勢是：女性抬頭。培訓(xùn)在西方國家被稱為教育和訓(xùn)練，有時也叫做開發(fā)。人力架構(gòu)和編制，也是你決定人力補充的依據(jù)之一。 盡管人力資源管理者采取了各種各樣的措施去達(dá)成管理目標(biāo)，但其努力都離不開“選人，育人，用人，留人”的管理核心。平時得燒香選人的另一個課題包括人力資源的儲備。2 實施 按新人和在職分類，設(shè)定相應(yīng)的培訓(xùn)課程，可分為公共課、理論課、應(yīng)用課，涉及企業(yè)文化、品質(zhì)意識、業(yè)務(wù)知識、操作技能，然后按不同需求進行課目分析，經(jīng)征求各部門主管的意見后，便可以組織師資力量和確定教材實施培訓(xùn)。內(nèi)部提升我一直主張公司的大部分職位空缺都采用內(nèi)部提升的政策，這幫助我們在建立強有力的凝聚力和激勵員工創(chuàng)造業(yè)績方面起到了不可低估的作用，也使一些貢獻大、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工獲得更大的施展才能的舞臺，我們努力創(chuàng)造雙贏的結(jié)果。考核應(yīng)做到“公平、公正、公開”，考核是手段而非目的，所以，考核前將考評的標(biāo)準(zhǔn)公開化，人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實現(xiàn)。所以，除了將考核結(jié)果與工資、福利、晉升掛鉤外，對于那些給蘿卜都不肯吃的員工來說，末位淘汰制也許是一個好辦法。網(wǎng)絡(luò)在真真實實地改變我們的生活，所以，人力資源管理者應(yīng)創(chuàng)造足夠的溝通機會，例如茶會，舞會，傾聽會，游戲節(jié)目，創(chuàng)辦企業(yè)刊物等等。“80／20效率法則”的人力制度80／20效率法則(the 80／20 principle)，又稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則?？瓶擞幸粋€精彩的描述：“在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。運用權(quán)主體具有永久的唯一性。通過構(gòu)建或創(chuàng)新管理制度，完全有可能提高組織中人力資本的生產(chǎn)力。人力資本無色無味、無形無態(tài)、無影無蹤，本來就難以“發(fā)現(xiàn)”，更何況是對特定組織具有關(guān)鍵作用的人力資本?為了找到合適人選，許多組織不僅要支付發(fā)現(xiàn)成本，而且還得冒因“招聘失敗”而導(dǎo)致價值損失的風(fēng)險。CEO、CFO等以下層次“關(guān)鍵少數(shù)”，主要以組織中的人力資源部門在內(nèi)部市場和外部市場“發(fā)現(xiàn)”為主。保證“關(guān)鍵少數(shù)”的甄選質(zhì)量，除了依賴正式規(guī)則，還需要注意避免認(rèn)識上的誤區(qū)?！眻F隊結(jié)構(gòu)具有緊密、完整、協(xié)調(diào)特征，通?？梢援a(chǎn)生大大優(yōu)于離散個體或松散群體之和的效率或力量。明晰產(chǎn)權(quán)邊界，建立權(quán)力結(jié)構(gòu)平衡的決策團隊，實行團隊決策，是組織成功的最優(yōu)選擇。組織的核心競爭力，表面上看，是體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、性能改進和生產(chǎn)成本節(jié)約等一系列過程中的領(lǐng)先技術(shù)與工藝，但實際上，應(yīng)該是創(chuàng)造、掌握和(或)運用技術(shù)與工藝的人，即組織中“關(guān)鍵少數(shù)”成員所具有的人力資本。如果人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系確定、邊界明晰、使用權(quán)和收益權(quán)的實現(xiàn)有保證，就可以放任“馬太效應(yīng)”，即使強者更強；如果組織對于其所投資人力資本的使用權(quán)、收益權(quán)實現(xiàn)沒有十分把握，那么，就應(yīng)該在強化人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系的同時，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個籃子里”——把鍛煉與培訓(xùn)的機會集中于某一位或某幾位員工。人力資本由唯一的主體(載體本人)直撩控制、具體操作，任何載體之外的權(quán)利主體(包括所有權(quán)主體)，只能間接利用。馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論(Hierarchy of Needs Theory)，應(yīng)該是達(dá)到最高和次高層次的需要——自我實現(xiàn)需要和尊重需要。個人與環(huán)境之間一般總有一個從相互“適應(yīng)”到“不適應(yīng)”的發(fā)展過程。解決問題的辦法就是人員流動。許多人力資源管理實踐的成功執(zhí)行依賴于細(xì)致的人力資源規(guī)劃。在最糟的時候，這個公司也許真的出現(xiàn)了人員不足的問題。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能或者說，企業(yè)的雇員具備何種能力。 許多人認(rèn)為他們之所以認(rèn)為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認(rèn)為自己具備以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不確定的情況下發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力）；（2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、操縱以擴控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責(zé)任壓力下不會變得無所作為的能力）。 然而在大多數(shù)組織中，提供富有挑戰(zhàn)性的工作似乎并不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外情況。相反，在一位新雇員開始探索性工作的第一年中，應(yīng)當(dāng)為他或她或找到一位受過特殊訓(xùn)練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標(biāo)準(zhǔn)而對自己的新雇員提供必要支持的主管人員。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。這也是麥肯錫不惜重金招募人才的原因。最主要的是麥肯錫公司每年從美國著名的幾所大學(xué)錄取名列前茅的高才生，同時接受其他學(xué)校推薦的優(yōu)秀學(xué)生。因此，在麥肯錫，所有的員工獲得同等公平的機會，但必須勤奮。不過，對合伙人的唯一優(yōu)惠是考查期限稍長一些。而麥肯錫的企業(yè)形象愿意更多地從為企業(yè)提供完美的服務(wù)中樹立。從分公司成立開始，每年每個分公司要同時推進30多個項目，所以，麥肯錫至今在中國內(nèi)地大約已經(jīng)承接了150多個項目。也就是說，任何一個企業(yè)的項目開始之前，都已建立在人家有過的知識基礎(chǔ)之上。同時，項目小組要與客戶保持緊密合作，不能自己躲在象牙塔里解決問題。 在麥肯錫中國咨詢公司工作時，我感到最困難的是選擇好的項目。 吳亦兵：不僅是合伙人，所有麥肯錫的雇員都會得到更為豐厚的收入。我認(rèn)為，中國的咨詢業(yè)可以分為兩類，一是規(guī)模比較大，客戶范圍比較廣，而且服務(wù)的范圍比較廣：比如麥肯錫提供發(fā)展戰(zhàn)略、公司組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營運作（包括廣告、營銷）等跨越幾十個領(lǐng)域的信息咨詢，因為我們具有全球的規(guī)模，可以實現(xiàn)在廣泛的范圍內(nèi)為企業(yè)帶來全面的經(jīng)驗。這反映出我們利用人員與內(nèi)部管理的優(yōu)勢，在新興的行業(yè)可以快速積累出大量的知識。這使得每一個在麥肯錫工作的人都會在較短時間內(nèi)獲得最有益的實際操作經(jīng)驗，并迅速地勝任工作。其實，把愛作為事業(yè)支點的人并不少見。麥肯錫公司咨詢服務(wù)的最大價值在于從企業(yè)最高管理層的角度出發(fā)，將發(fā)展戰(zhàn)略與實際情況有機結(jié)合，制定建議方案，協(xié)助客戶實施，從而成功地提高經(jīng)營績效。 怎樣作一個合格的人事經(jīng)理經(jīng)過近二十年的發(fā)展，人力資源管理正逐漸由理論啟蒙階段進入深入、務(wù)實、操作、開發(fā)階段。尷尬的人事經(jīng)理被人看成這樣的形象：缺乏創(chuàng)造性，只知道處理例行日常事務(wù)，機械被動，不做研究、分析；萬金油，不懂業(yè)務(wù)，管理憑經(jīng)驗，不懂管理技術(shù)以及計算機技術(shù)等；處理人事問題方法單一，不能有效解決問題；缺乏法律常識，勞動合同漏洞百出，不懂規(guī)避法律風(fēng)險，難以保護公司的利益；缺乏危機處理手段。以招聘面試為例，優(yōu)秀的經(jīng)理人在短時間的面談后，即能激起應(yīng)聘者加盟的愿望；拙劣的管理人員往往把一個又一個人才拒之門外而不自知。對大多數(shù)企業(yè)來說，第一、第二層次即企業(yè)人力資源戰(zhàn)略及人事規(guī)章制度已經(jīng)相當(dāng)完善。向離職員工請教「我要辭職了。4. 讓離職員工感受到你的真誠。況且在現(xiàn)今這個商業(yè)社會里最注重的就是員工意見溝通、員工意見溝通這一詞匯現(xiàn)已被擴充為公司上下意見溝通。哪一個單位都離不開人，從社會發(fā)展來看，樸素的社會學(xué)認(rèn)為人是萬物的主宰，管理學(xué)應(yīng)該從人入手。也就是說，管理的基本精神，就是要最大限度地發(fā)揮每個人的才能，并使每個人的才能全部地朝著有利于達(dá)到公司的目標(biāo)的方向發(fā)展。管理組織具有強大的威力能使各個本來分散的個人和具有不同能力、不同個性的人組織成一個有共同目標(biāo)的、相互協(xié)調(diào)的整體。管理組織的功能不只是協(xié)調(diào)各成員的能力， 因為協(xié)調(diào)畢竟還是消極性的；管理組織還要促使各個成員有上進心，不斷打破舊的協(xié)調(diào)狀態(tài)，進入新的和更高的協(xié)調(diào)狀態(tài)。換言之，管理系統(tǒng)為人力使用的系統(tǒng)，再由人力系統(tǒng)使用機械力系統(tǒng)，所以管理工作若失去人的基本要素，則成真空。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該代表一體三面的作用，第一它應(yīng)把各個的職位層次表達(dá)清楚，第二它應(yīng)把各人上下溝通的管道明白指出，第三它應(yīng)確定員工間協(xié)調(diào)及合作的中心，使人人的努力朝向同一目地，而非互作爭斗。一、人力發(fā)展而非事務(wù)指導(dǎo) 把前面計劃及控制兩個基本管理因素的內(nèi)容重述一次則可以得到以下很簡單地文句：即主管人員的基本職責(zé)在于確定要求部屬完成的東西(目標(biāo))，定期查核他們已經(jīng)完成的程度，以及尋求方法協(xié)助他們有效地完成該目標(biāo)。所謂幕前(或前線)執(zhí)行管理者是指負(fù)有最后完整權(quán)責(zé)的。第四條： 任何人都喜歡在他所尊敬及能信任的人底下做事，不喜歡在他認(rèn)為無能或看不起的人底下做事。第十條： 所有的人都希望身心健康地工作下去， 所以重視帶薪放假， 健康檢查， 醫(yī)療服務(wù)， 安全措施， 員工顧問等等福利措施。(2)談吐應(yīng)對。 (5)領(lǐng)導(dǎo)才能?？萍嫉倪M步是日新月異的，商場的競爭更是瞬息萬變，停留現(xiàn)狀就是落伍。一個人再有學(xué)識，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，則極有可能會對企業(yè)造成莫大的損害。如何能在最短時間內(nèi)了解企業(yè)的工作環(huán)境，并能愉快地與大家相處在一起的人，才是企業(yè)期望的人員。每個單位都有一些不常溝通，但具有提供極佳意見內(nèi)容能力的男女員工，大致起來有三種類型。（三）有些人所以沒有做更多的貢獻，僅僅是他們視多言如蛇蝎，他們認(rèn)為只有言簡意賅才有價值，而認(rèn)為其它多出的一語一言都是浪費時間，浪費生命。如果你必須交付某人一項特別業(yè)務(wù)或工作，但卻覺得他缺少領(lǐng)導(dǎo)能力。