【正文】 來自70多個國家的5200多名咨詢顧問。這種由公司內(nèi)部咨詢?nèi)藛T升任董事并持有股權(quán)的組織形式確保了公司的決策不受外來股東利益的影響，亦不受母公司的左右。如果說人才短缺是各類企業(yè)存在的普遍問題的話，那么，人才流失更是讓一些中小企業(yè)雪上加霜。問題使各類企業(yè)老總們焦頭爛額，然而，當(dāng)他們將目光轉(zhuǎn)向辦公會上的人事經(jīng)理時，卻感到那樣的無助，簡直恨不得馬上炒他們的魷魚。對突發(fā)性事件缺乏預(yù)見性。對人事經(jīng)理的要求包括：有素養(yǎng)，親合，懂得如何溝通。掌握管理技能，變例行事務(wù)為解決問題能手，許多人力資源管理部門被視為技術(shù)的貧民窟，不懂業(yè)務(wù)，不懂計(jì)算機(jī)操作，不懂管理技術(shù)。掌握管理標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)，制訂人力資源管理第三層文件，即操作文件。永遠(yuǎn)尋找解決方案，不要怨天尤人人力資源管理是一個復(fù)雜的管理課題，各企業(yè)都有自己的不同 問題，新的問題會不斷出現(xiàn)。但愿它成為企業(yè)人事經(jīng)理人的座右銘，時刻提醒人事經(jīng)理人不要忘記自己的職責(zé)：為企業(yè)人、財(cái)、物、信息四要素管理中的人的要素提供有效、及時的解決方案。執(zhí)行離職面談的原則是：1. 了解面談的目的是盡量得知為什么員工要離職，然后針對這些原因改進(jìn)，防止流失更多員工，所以面談不應(yīng)該草草結(jié)束。面談時不要只是按照事先列出的問題逐項(xiàng)發(fā)問，而是要積極地傾聽，如果有不清楚的地方，要仔細(xì)詢問。5. 面談應(yīng)以開放性的問題為主，讓員工能夠依照個人經(jīng)驗(yàn)回答，避免問太籠統(tǒng)或具引導(dǎo)性的問題。 在哈佛案例教學(xué)里，很重視人的管理，尤其是溝通這門商業(yè)界的高層管理藝術(shù)。 人才的培訓(xùn)是出于公司的需要，然而如何培訓(xùn)，卻不能僅僅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企業(yè)界所需要的人才。第一節(jié) 人是企業(yè)的靈魂無論是在工廠、企業(yè)。 第二級：安全需要，如享有優(yōu)先股權(quán)、保險(xiǎn)、職業(yè)穩(wěn)定、口頭承諾和書面承諾與晉升。第二節(jié) 人事管理從最上層到最低層，都各得其所，各盡其才。另一位美國大富豪安德魯 管理人員的責(zé)任是要全力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo), 因此管理組織的宗旨就是要確保管理人員盡到上述責(zé)任。但是，好的組織管理可以使普通人發(fā)揮出天才人物的才能，可以使每個人發(fā)揮出比他個人的才能更大得多的能力，也可以使每個人的弱點(diǎn)減縮到最小程度。 因此，每個組織本身還要具有不斷改善、不斷革新的精神，使每個人的才能不停留在原有水平上，而是不斷發(fā)展和不斷增強(qiáng)。管理人員還要善天發(fā)現(xiàn)管理組織中的所屬成員的缺點(diǎn)和弱點(diǎn)，創(chuàng)造條件克服或抑制這些弱點(diǎn)的發(fā)展。所以管理之道在于借力，高層主管借中層主管的腦力，中層主管借基層主管的腦力及體力，基層主管則借現(xiàn)場人員的體力，現(xiàn)場員工則借本身體及可用的機(jī)械力。所謂計(jì)劃是泛指所有決定未來要求部屬完成的目標(biāo)及采用辦法（亦稱手段的用腦思考過程，這一過程必須充分利用大腦的創(chuàng)新功能，而非利用小腦的反射及守舊功能，方能開拓新產(chǎn)品、新市場、新制度、新技術(shù)。除非組織結(jié)構(gòu)簡明，除非人人了解職權(quán)及責(zé)任所在，否則組織本身就是失敗的根源，無法達(dá)成原定目標(biāo)。除了組織結(jié)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)密有秩序而且有效率外，尚應(yīng)有督導(dǎo)的功夫。實(shí)施目標(biāo)管理及自我控制，所以其上司對其行為的日常督導(dǎo)工作不能廢棄。假使有人認(rèn)為他自己竭盡時間及精神于事物的操作，比花費(fèi)時間及耐心來引導(dǎo)他人(部屬)工作更為有效的話，就是說明他本人不適宜當(dāng)管理者，不能管理。很顯然地，從管理之道在于和，管理是人力發(fā)展，而非事務(wù)指導(dǎo)的推理下，我們即可以得到另一種簡單的事實(shí)，即管理是人事處理，因?yàn)楣芾砘顒有枰缓蟮膮⒅\人員互相配合，方能達(dá)成目標(biāo)。其中尤以員工關(guān)系的處理最為直接相關(guān)。 第三條： 一般人都希望接受簡單、明確而合理的指示，告訴他應(yīng)做些什么?如何去做? 以及做到何種程度才算做好。當(dāng)他在精神上感覺對別人的幫助愈大時， 他愈不會計(jì)較物質(zhì)上的報(bào)酬。第九條： 每一個人都喜歡在大家所公認(rèn)、具有高強(qiáng)能力及公正心理的最高主管所領(lǐng)導(dǎo)的組織內(nèi)工作。以上所列十二信條都是很簡單的領(lǐng)導(dǎo)及激勵部屬潛力的做法，因?yàn)楣芾硎侨肆Πl(fā)展及借力的活動，所以我們首先要誠懇地把我們希望別人對待我們的方法，用來對待部屬。一件事情的處理往往需要洞察先機(jī)，在時機(jī)的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因?yàn)闀r機(jī)一過就無法挽回。 (3)身體狀況。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個人利益為前提，而必須經(jīng)過不斷地協(xié)調(diào)、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發(fā)點(diǎn)才能做出為大眾所接受并進(jìn)一步支持的決定。 (6)敬業(yè)樂群。企業(yè)的成長和發(fā)展主要在于不斷地創(chuàng)新。為學(xué)之道不進(jìn)則退，企業(yè)的成員需要不斷地充實(shí)自己，力求突破，了解更新、更現(xiàn)代化的知識，而不能自滿，墨守成規(guī)，不再作進(jìn)一步開展，因而阻礙企業(yè)成長的腳步。 (10)操守把持。從一個人的生活習(xí)慣，可以初步了解其個人未來的發(fā)展，因?yàn)樯盍?xí)慣正常而有規(guī)律，才是一個有原則、有抱負(fù)、腳踏實(shí)地、實(shí)事求是的人。 一個人初到一個企業(yè)，開始時必然感到陌生。離了人一切均為未然。你的上司預(yù)期你向他報(bào)告，你的同事希望你能與他們分享，而你的部屬需要你的指示。人際關(guān)系的技巧可以作為溝通數(shù)量的代表，也可以用來做的晉階－－管理層級－－的墊腳石，以及促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)效能的基礎(chǔ)。（二）另外有一類常使你忽略的人，他們所以無法貢獻(xiàn)他們更多的心力，是因?yàn)樗麄兪菬嵝牡聊囊蝗?；這一類型的人，我們有一個名稱可以形容他們，就是－－大智若愚。首先向他們解釋，他們的保守和沉默對別人而言，表達(dá)興趣或行為的缺乏；他們很可能不知你所期望的，或所失望的，他們可能永不會體認(rèn)到他們的沉默在某些狀況下是一種障礙。所以當(dāng)你確實(shí)發(fā)現(xiàn)了一個沉默類型的人，要讓他發(fā)表高論或使他變得熱心時，讓他知道你確實(shí)在注意和贊許他！ 此外，讓他知道他們所缺少的能力，也是有效的方法之一。而且如果他們確實(shí)想要在下次擔(dān)當(dāng)這項(xiàng)任務(wù)的話，他會盡力接受這次挑戰(zhàn)。在這種情形下，你并不能就否認(rèn)了才干的重要性，你必須付出更多的努力以發(fā)掘出他所具有的實(shí)質(zhì)。有許多場合里，在某種情況，事實(shí)完成的結(jié)果所表現(xiàn)的是，更烘托出善于溝通的人永遠(yuǎn)優(yōu)于其他的人。那么你就必須盡可能地向他詳細(xì)說明他所缺少的。當(dāng)他們參與任何層級的活動增加后， 給他們熱烈地贊許和鼓勵。結(jié)果他們不愿表達(dá)任何顯然費(fèi)時的意見，但這些意見可能在討論會中極富價值。舉例說，電子資訊處理專家總是與公司以外的其它電子計(jì)算機(jī)專家保持密切關(guān)系，但對于公司的銷售情形卻很少關(guān)心；研究中心的科學(xué)家、會計(jì)師、工程師和許多其他這類的專家也都只關(guān)心他們的專業(yè)以及和他們的同業(yè)保持關(guān)系，而很少關(guān)心公司的營業(yè)狀況。 （一）首先仔細(xì)想一想，哪些員工看起來很孤傲？對了！那些出身于?？苹?qū)I(yè)環(huán)境的員工，他們因?yàn)槌錾碛谀欠N環(huán)境，能力決定報(bào)酬的觀念植于他們心中；因此這些運(yùn)用智能的成就者時常埋首苦干于知道的事情，而開口講話時也只是講幾句簡單的話，因?yàn)樗麄冞^去被鼓勵的就只是忠于工作而已。怎樣才能管理好人呢？這里有一個很重要的課題－－溝通。反之，處處與人格格不入，或堅(jiān)持自我本位的人，都可能擾亂整體前進(jìn)的腳步，造成個人有志難伸、企業(yè)前途難展的困境。(12)適應(yīng)環(huán)境。所以，企業(yè)在選擇人才時必須格外謹(jǐn)慎，避免任用那些利用個人權(quán)利營私貪污者，以免假公濟(jì)私的貪贓枉法者危害到企業(yè)的成長，甚至造成無法彌補(bǔ)的損失。一件事情成功的關(guān)鍵，主要取決于辦事者待人處事的態(tài)度。 一切事物的推動必以人為主體，人的新穎觀念才是致勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進(jìn)一步的發(fā)展。 一般而言，人與人的智慧相差無幾，其差別取決于對事情的負(fù)責(zé)態(tài)度和勇于將事情做好的精神，尤其是遇到挫折時能不屈不撓繼續(xù)奮斗，不到成功絕不罷休的決心。企業(yè)需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時，必須要求其具備領(lǐng)導(dǎo)組織能力。我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況，在一件事情的處理過程中，越是能夠堅(jiān)持到最后一刻的人，才越是有機(jī)會成功的人。談吐應(yīng)對可以反映出一個人的學(xué)識和修養(yǎng)。第四節(jié) 建立人才隊(duì)伍 人才對于企業(yè)如此需要，那么企業(yè)界所渴求的人才，到底應(yīng)該具備哪些素質(zhì)呢?下面有十二條建議： (1)反應(yīng)能力。第十一條：人們都有尋求安全感的基本欲望，所以退休年金計(jì)劃、保險(xiǎn)計(jì)劃、儲蓄計(jì)劃，工作穩(wěn)定等等措施，都有助于提高士氣及生產(chǎn)力。第八條： 大多數(shù)人也喜歡因工作特別努力及延長加班時間而得到獎勵， 如獎牌、獎狀、獎金。第五條： 每一個人都喜歡別人承認(rèn)他的工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)。第一條： 當(dāng)一個人尋求新工作機(jī)會而面談時， 總是期望別人對待他有禮貌、誠懇、態(tài)度自然而又不失之輕率， 使他能充分顯出他的優(yōu)點(diǎn)。 所謂幕后(或后方)參謀管理者是指提供建議、協(xié)助，及服務(wù)幕前執(zhí)行人中完成責(zé)任目標(biāo)的人?？梢苑Q這種只會做事，不會管?quot。無疑地，這種說法自然而然地使人們獲得一種簡單的結(jié)論，即管理是人力發(fā)展， 而不是事務(wù)指導(dǎo)。假使每一位下屬人員皆能自動自發(fā)，依照上級指示的政策目標(biāo)而努力，則可以不要督導(dǎo)活動。所以一個組織層次混亂，意見無法溝通，及不能自動協(xié)調(diào)合作的機(jī)構(gòu)，必是一個烏合之眾，人雖多卻只消耗資源，不能創(chuàng)造成果。要建筑一棟房屋，必須要先有建筑藍(lán)圖，及水管匠、電線匠、木匠、油漆匠、水泥匠等等的工作任務(wù)指示，才能如期完成所希望的產(chǎn)品（房屋）；相同的道理，要提供滿意的產(chǎn)品或勞務(wù)給顧客并賺取合理利潤，豈能沒有小心的計(jì)劃？所謂控制是泛指確保達(dá)成計(jì)劃目標(biāo)的措施。關(guān)于這一點(diǎn)，各行業(yè)經(jīng)營人員必須確認(rèn)及身體力行。 第三節(jié) 管理之道在于借力管理人員的基本使命，在于借部屬的力量，完成組織的盈利目標(biāo)及員工個人的福利目標(biāo)，若有余力，尚應(yīng)達(dá)到社會公眾利益的目標(biāo)。如果使管理組織單純地局限于協(xié)調(diào)狀態(tài)，并把組織的宗旨和功能僅僅局限于協(xié)調(diào)，那就不能促進(jìn)各成員的上進(jìn)心，而這是不利于其成員的提高和成長的。管理組織還要有利于增強(qiáng)和激發(fā)每個人的才能。 這一整體的能力并不是它的所屬成員的能力的簡單的算術(shù)和，而是一種不論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出原有的成員的能力的新的力量。人們把他的豐富的人員組織管理經(jīng)驗(yàn)和組織才能精辟地概括在他的墓碑上。美國通用汽車公司前副董事長詹姆士第四級：自尊需要，如獎勵表揚(yáng)、授予稱號、公開場合露面、為管理委員會服務(wù)。而管理者則可以采用下面?quot。 一個剛上任的企業(yè)高層管理人才，很有可能采取大刀闊斧的方法，試圖在短時間內(nèi)使所管轄的部門脫胎換骨。 這是因?yàn)檎嬲囊庖姕贤ㄊ请p方向的，如果管理階層和員工之間無法以面對面的方式來融洽地進(jìn)行交換意見，那么意見溝通是不可能收到任務(wù)效果的。人事管理經(jīng)驗(yàn)談人際交往的前題就是與人溝通。如果他覺得你只是在做一件例行公事，你不會得到有價值的回饋。你的目的是向離職員工學(xué)習(xí)，所以找一個雙方容易溝通的地點(diǎn)，讓離職員工可以無拘無束地談?wù)?。」?dāng)你聽到員工向你說這句話時，你在想什么？很多主管會擔(dān)心是否能再找到合適的候補(bǔ)人選，以及新僅員工需要的訓(xùn)練等。發(fā)現(xiàn)問題、尋找解決方案，是人事經(jīng)理提高自身管理素質(zhì)并推動企業(yè)管理水平不斷提高的最重要途徑。但由于沒有標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，管理規(guī)章制度操作或多或少存在因人而異、混亂的現(xiàn)象。懂得重點(diǎn)管理原則。研究個體，掌握提高管理技術(shù)水平，針對問題，解決問題。如果人事經(jīng)理不了解員工狀況，沒有預(yù)見，老做事后諸葛亮，那么，恐怕該被炒魷魚了。人事危機(jī)有時會成為公司的最大危機(jī)。勞資糾紛頻繁。而作為履行企業(yè)人力資源管理職能的人事經(jīng)理，面臨的問題越來越多，解決問題的難度也越來越大，因而面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。具有理工學(xué)和其他學(xué)科專長的人員比例亦正在增長。 分布在世界各地的每家麥肯錫分公司都由資深的麥肯錫咨詢董事Partner即合伙人和專業(yè)咨詢顧問組成。 附：麥肯錫公司簡介 歷經(jīng)七十余載的發(fā)展，麥肯錫公司已成為真正意義上的國際型管理咨詢公司，在41個國家擁有80家分公司，近9000名員工。前不久結(jié)束訪華的思科總裁錢伯斯先生答記者問時，也有同樣表現(xiàn)：“你問我從思科離開后會去哪家公司？我告訴你，我不會再去任何一家公司。湊巧的是與吳亦兵見面的第二天，他即將飛回美國達(dá)拉斯，迎接他的第二個baby出世。 咨詢公司發(fā)展的瓶頸是有才華的人力資本力不足。除了嚴(yán)格的聘任篩選外，比如麥肯錫內(nèi)部每周安排員工培訓(xùn)一次，教導(dǎo)麥肯錫的理念、案例講授、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，培訓(xùn)過程中采取導(dǎo)師制，實(shí)行一對一的教導(dǎo)等。 主持人：你認(rèn)為麥肯錫有哪些經(jīng)驗(yàn)可提供給中國咨詢公司？ 吳亦兵：依據(jù)我個人在麥肯錫咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)的咨詢公司的發(fā)展應(yīng)可以從兩方面借鑒其經(jīng)驗(yàn)：其一，從信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上。所以，我認(rèn)為，中國咨詢業(yè)發(fā)展面臨著幾個問題，第一是如何吸引真正的人才；第二是如何創(chuàng)造一個全面的規(guī)模，至少是在全國范圍內(nèi)的，增強(qiáng)某一領(lǐng)域的專業(yè)性；第三，在一兩位聰明有頭腦的人創(chuàng)建公司后，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，能否把知識迅速傳播給其他員工，以適應(yīng)公司的增長。另一類是專業(yè)公司：根據(jù)企業(yè)的某項(xiàng)需要提供咨詢服務(wù)。從最近幾年國內(nèi)咨詢業(yè)的發(fā)展來看，由于企業(yè)市場經(jīng)營意識不斷增強(qiáng)，對信息與管理經(jīng)驗(yàn)的尋求不斷增長，使投身咨詢業(yè)的機(jī)構(gòu)和人員越來越多。但是，麥肯錫永遠(yuǎn)不會上市！因?yàn)樽钤绲膭?chuàng)始人在建立麥肯錫的第一天時，就明確提出了一個核心價值理念： “客戶對麥肯錫提供的咨詢服務(wù)滿意使麥肯錫成功，麥肯錫的成功