【正文】 X=Y（M31/2M1M2）/M3。培訓后服務(wù)年限為M2，培訓補償費為X。三、賠償標準條款：乙方接受培訓后如未按照甲方服務(wù)期要求執(zhí)行的，乙方應(yīng)按服務(wù)逐月等份遞減的原則向甲方培訓補償費。第三十二條 為加強培訓管理，使接受培訓的員工更好地為公司創(chuàng)效益，公司制 定培訓協(xié)議書，凡參加 IBM舉辦的一些重要項目培訓的員工，在接受培訓前應(yīng)與公司簽訂協(xié)議；并遵守下列條款：一、保密條款：對在培訓過程中所獲得和積累的技術(shù)，資料等相關(guān)信息（包括軟、硬件），乙方在培訓后立即叫技術(shù)中心統(tǒng)一保管；未經(jīng)甲方許可，乙方不得私自拷貝、傳授或轉(zhuǎn)交給其它公司或個人。第三十一條 員工的培訓分為職前培訓、在職培訓、專業(yè)培訓三種。第二十九條 人力資源部根據(jù)《職員聘用合同》填寫《工資通知單》，一式兩份，一份交給新職員本人，一份由人力資源部存檔。職員如不續(xù)聘，須在聘用期滿前十五天書面通知人力資源部。第二十八條 《職員聘用合同》按公司經(jīng)營一年簽定一次。第二十六條考核結(jié)果的評定一、考核辦法采用項目評分發(fā)進行，考核內(nèi)容分成優(yōu)秀、良好、一般、差四個標準，每個標準限定一個最低分數(shù)，下一個標準的最低分數(shù)到該標準的最低區(qū)域為分數(shù)選擇區(qū)間。第二十五條提前結(jié)束試用期：一、在試用期間，對業(yè)務(wù)素質(zhì)、技能、工作適應(yīng)能力及工作成效特別出色的新職員，試用部門主管可以提前結(jié)束試用期，并將《職員轉(zhuǎn)正考核表》報請人力資源主管、總經(jīng)理批準。四、考核結(jié)果將根據(jù)初核評分和考勤狀況來確定。二、部門主管根據(jù)新職員在試用期的表現(xiàn)，公正地評分并寫出初核評語。二、新職員在試用期間曠工一次或遲到早退累計三次（含三次）以上，即隨時解聘。一、新員工試聘期間按公司《職員考勤及休假、請假管理制度》可以請事假和病假，但試聘期按請假天數(shù)順延。二、辦理報到手續(xù)領(lǐng)取下列資料：員工手冊員工資料卡（填寫交行政中心）辦公桌的鑰匙第二十條 新職員辦理完報到手續(xù)后，人力資源部門領(lǐng)其到用人部門試用，由部門主管接受，并安排工作；第二十一條 人力資源部根據(jù)試聘合同中的工作級別填寫《工資通知單》，一式兩份，一份交財務(wù)部門，一份由人力資源部備案。三、凡為本公司員工與擔保的員工有配偶或直系親屬關(guān)系者，不能做擔保。第五章職員報到第十五條 所有招聘錄用的新職員正式上班當日先向人力資源部報到，并以其向人力資源部報到的日期，即起薪日。核實無誤后，報總經(jīng)理審批，由人力資源部門通知應(yīng)聘人員到崗，并辦理體檢手續(xù)。四、復試合格后，通知應(yīng)聘人員一周內(nèi)等結(jié)果。路橋英才網(wǎng)中國最權(quán)威的路橋行業(yè)求職招聘網(wǎng)站二、初試合格后，應(yīng)聘人員詳細填寫《應(yīng)聘人員工作履歷表》和《應(yīng)聘人員工作經(jīng)歷、社會關(guān)系情況表》，然后由人力資源部門安排與業(yè)務(wù)部門主管復試。第十二條 上述人員的申請獲得批準后，由人力資源部招聘所需人員。三、到人力資源部領(lǐng)取《人員增補申請表》，報部門主管、人力資源部主管、總經(jīng)理審批。第四章職員的選聘第十條 各部門根據(jù)工作業(yè)務(wù)發(fā)展需要，經(jīng)總經(jīng)理核定的編制內(nèi)增加人員，應(yīng)按以下程序進行：一、進行內(nèi)部調(diào)整，最大限度的發(fā)揮現(xiàn)有人員的潛力。第八條 總經(jīng)理根據(jù)部門所上報的人數(shù)，以及公司的投資、經(jīng)營方案，來確定公司下一人員的規(guī)模和部門設(shè)置。第六條 部門主管提出部門人員需求計劃；部門主管決定部門經(jīng)理以下職員的任免、考核、去留及晉降；部門主管建議本部門職員待遇方案。十一、根據(jù)公司的經(jīng)營目標、崗位設(shè)置制定人力資源規(guī)劃。九、負責公司各項保險、福利制度的辦理。七、組織公司人事培訓工作。五、負責公司日常勞動紀律及考勤管理。三、負責公司人事管理制度的建立、實施和修訂。第五條 人力資源部工作職責：一、協(xié)助各部門辦理人事招聘，聘用及解聘手續(xù)。第二條 適用范圍：本規(guī)定適用公司全體職員，即公司聘用的全部從業(yè)人員第三條 除遵照國家有關(guān)法律規(guī)定外，本公司的人事管理，均依本制度規(guī)定辦理。H適當?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突，是對每一位管理者的考驗，同時也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動力。結(jié)論總之，任何企業(yè)都會不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時開始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實際的。只有CEO從內(nèi)心到一言一行做到客觀、公正地對待每一位員工，才可能使這些沖突減少。（四）人人平等CEO本人日常對新老員工持公正合理的態(tài)度，對新老員工沖突解決舉足輕重。所以，在避免、減少許多沖突的同時，可能還要通過引進新員工、鼓勵提反對意見等手段來激發(fā)部分沖突。因為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。這種新老員工的相互補充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長勝不衰。三、解決新老員工沖突時應(yīng)注意的問題（一）優(yōu)勢互補盡管新老員工之間的特征差異會產(chǎn)生沖突，但還應(yīng)看到這些差異也會產(chǎn)生優(yōu)勢互補、1+12的效果。在領(lǐng)導方式上，分權(quán)、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突?，F(xiàn)實中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會通過夸大部門績效來模糊自己應(yīng)盡的崗位職責。④在績效考核時，既要考核每個員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對部門整體績效的貢獻。③在人員招牌時，注重考察應(yīng)聘者的集體主義觀念和團隊合作精神，避免引進那些個人主義嚴重或合作精神差的應(yīng)聘者。②在人員配備時，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個別部門、臨時組織的相對集中。在管理的各個環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點可能帶來的沖突，使他們優(yōu)勢互補。一方面，強有力的企業(yè)文化會使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個具有良好企業(yè)文化，講求團結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽；另一方面，強有力的企業(yè)文化恰恰會加劇新員工進入企業(yè)初期與老員工的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會迎刃而解。同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。所以，在薪水、獎勵、福利、人員培訓等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。也就是說，對這種制度規(guī)定的先期預知大大削弱了事后的不平衡感。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業(yè)績?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿，但當出現(xiàn)正面沖突時，機制的保障作用會凸顯，直接上級在調(diào)解相互關(guān)系時也能夠有比較有利的說服證據(jù)。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。二、合理處理新老員工沖突的對策（一）從根源上去預防新老對立關(guān)系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運轉(zhuǎn)的有效基石，俗話說，無規(guī)矩不成方圓。這種客觀性的差異也會導致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過企業(yè)的一些措施進行引導和規(guī)避。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認識、對公司的期望很高，敢于冒險。這是因為，在低層級的新員工上，因為能力和工作技能的欠缺，還無法對老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當新員工適應(yīng)了公司的文化，發(fā)揮了自我價值并且得到公司的尊重和認可的時候，往往會成為老員工的直接威脅，老員工會認為公司可能會“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。一、新老員工沖突的原因（一）老員工的自我保護老員工的潛意識中的自我保護機制，一個值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因為新員工的能力突出，被提拔為公司某部門的負責人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護的意識，原來公司的另外幾個業(yè)務(wù)部門的負責人開始聯(lián)合起來針對新人，對他作出的貢獻視而不見，對于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事。新老員工在價值觀、工作認知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會有所不同。當這種對公司的不同認知帶來的差異積累到一定程度的時候，就會引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時，就會形成新員工和老員工之間的沖突。本文主要針對這一現(xiàn)象來分析造成現(xiàn)象的原因，并提出了一些相關(guān)建議，希望對企業(yè)在管理新老員工沖突方面有所幫助。第四篇：戰(zhàn)略人力資源管理東北農(nóng)業(yè)大學戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)課論文企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策分析課程名稱：戰(zhàn)略人力資源管理論文題目：企業(yè)新老員工角色沖突問題與對策分析姓名：學號：班級：人力資源管理班目錄摘要一、新老員工沖突的原因（一）老員工的自我保護（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同（三）管理機制的缺陷二、合理處理新老員工沖突的對策（一）從根源上去預防新老對立關(guān)系的形成（二）平衡新老員工的利益關(guān)系（三）加強企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突三、解決新老員工沖突時應(yīng)注意的問題（一）優(yōu)勢互補（二）認識到利弊共存（三）具體問題具體分析（四）人人平等結(jié)論參考文獻摘要：在一個高效的組織里面，組織內(nèi)部人員的流動就像血液流動一樣，過快或者過慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創(chuàng)新發(fā)展。因此，人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分通過對現(xiàn)代人力資源管理中分析，本人認為隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源管理將成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容。人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構(gòu)成。對于企業(yè)而言，流動成本主要包括：勞動者在流動期間，企業(yè)損失的時間成本和物質(zhì)收入，同時新員工上崗所增加的培訓費等。無論是哪種培訓都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓人員所需的直接貨幣成本和為培訓活動所需的物質(zhì)條件成本，而間接的成本或機會成本一般包括：對個人而言為因參加培訓而