【正文】 X 建立員工保持策略的一般步驟 發(fā)現(xiàn)流失的主要原因 建立保持策略 實(shí)施保持策略 進(jìn)行分析 。 Y 招募之外的其他解決人力不足的方案 (應(yīng)變方案 ) 調(diào)配其他部門人員 加班 轉(zhuǎn)包、分包、發(fā)包 尋找大學(xué)生等兼職人員 租賃員工 工作重新設(shè)計(jì) 工作擴(kuò)大化 工作豐富化 工作滿負(fù)荷 X 當(dāng)招聘需求為正值（供小于求） 外部招聘 內(nèi)部招聘 內(nèi)部晉升 技能培訓(xùn) X 當(dāng)招聘需求為負(fù)值（供大于求） 凍結(jié)招聘 提前退休 增加無薪假期 裁員 X 第四節(jié) 離職面談 員工辦理離職的 程序 向部門書面申請(qǐng) 部門提出意見 交人力資源部 人力資源部審核 同意的填寫 辭職申請(qǐng)書 辦理移交 人事部面談 辦理離職手續(xù) 離職 : 指員工根據(jù)個(gè)人意愿 ,并經(jīng)用人單位同意 ,與單位解除勞動(dòng)關(guān)系的行為 . 員工離職的原因 : 個(gè)人原因 內(nèi)部原因 外部原因 制度問題、管理問題 薪酬問題、員工滿意度 社會(huì)價(jià)值觀、競(jìng)爭對(duì)手 政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、交通 物質(zhì)利益、人際關(guān)系、自我實(shí)現(xiàn)、職業(yè)興趣、不勝任 Z 特別注意： 員工往往因?yàn)閮蓚€(gè)并存的原因而辭職： “推力”，即在本組織工作不順心； “拉力”，來自另一家公司，即“這山望著那山高 ”。 Y 《臺(tái)灣和香港、澳門居民在內(nèi)地就業(yè)管理規(guī)定》 1994年 2月由勞動(dòng)部發(fā)布 用人單位有特殊要求，且內(nèi)地暫缺； 由勞動(dòng)部門證明，或在勞動(dòng)部門指導(dǎo)下 3周以上仍招聘不到的。 Y 《民族區(qū)域自治法》 第 23條 民族自治地方的企事業(yè)單位要有優(yōu)先招收少數(shù)民族人員。 Z 《禁止使用童工規(guī)定》 1991年 4月 15日發(fā)布； 童工是指未滿 16 周歲，與單位或個(gè)人發(fā)生勞動(dòng)關(guān)系從事有經(jīng)濟(jì)收入的勞動(dòng)或者從事個(gè)體勞動(dòng)的少年兒童； 特殊崗位需招聘 16周歲以下的，需履行審批手續(xù)。 考官要注意自身形象。能力超強(qiáng)者離職率高。 人員選擇時(shí)應(yīng)注意的問題 : 簡歷并不能代表本人 。 A 完整的行為事例 B 假行為事例 C 欠缺情況 /任務(wù) D 欠缺行為 E 欠缺結(jié)果 行為型問題的辨析 4 如果我有機(jī)會(huì)加入貴公司，一定會(huì)將原來的工作經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)，提取好的方面，并向有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們?nèi)绾伟压ぷ髯龊谩? A 完整的行為事例 B 假行為事例 C 欠缺情況 /任務(wù) D 欠缺行為 E 欠缺結(jié)果 行為型問題的辨析 3 每年年尾，總經(jīng)理會(huì)安排我去做工資調(diào)整，我總是與同行業(yè)的人事經(jīng)理一起去做。我從來沒有對(duì)人發(fā)過火，也從來不等上司發(fā)號(hào)施令，什么事都能積極主動(dòng)去做。經(jīng)理改正了缺點(diǎn)，財(cái)務(wù)部的工作又正常了。我首先向這 8名員工講清公司的管理制度，并要求他們能配合公司將這件事處理好。 A、完整的行為事例 B、假行為事例 C、欠缺情況 /任務(wù) D、欠缺行為 E、欠缺結(jié)果 行為型問題的辨析 1 上個(gè)月，公司財(cái)務(wù)部有 8名員工集體寫信要求財(cái)務(wù)經(jīng)理辭職。至于我，倘若學(xué)習(xí)新的技能或承擔(dān)更多的責(zé)任對(duì)集體有利，毫無疑問，我會(huì)主動(dòng)去做的。如果是你 ，你也許會(huì)怎樣做？” 例： 工作中我總是積極主動(dòng)。 你有過??的經(jīng)歷？講述一下這樣的經(jīng)歷。 行為型問題的 STAR模型 — S： Situation ，情景 — T： Target，目標(biāo) — A： Action，行動(dòng) — R： Result，結(jié)果 行為型問題的設(shè)計(jì) 符合 STAR的的問題 舉一個(gè)當(dāng)你??的例子。這樣老板需要我們做點(diǎn)什么的時(shí)候，我就知道她的意思了，學(xué)習(xí)后（行動(dòng)）。（最好的辦法就是了解到他們過去行為的實(shí)例）（言行未必一致） X 面試考官應(yīng)通過行為描述了解兩方面信息： 通過過去的工作簡歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測(cè)他未來在本組織中發(fā)展所采取的行為模式； 了解他對(duì)特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。 如：“我總是領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算龐大的項(xiàng)目”，并不能說明其本人做了什么，只有在他具體舉例，說明所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，以及效果，你才明白他的回答是什么意思。如一個(gè)經(jīng)常遲到而名聲不佳的人，下次開會(huì)又遲到，沒人會(huì)感到驚訝一樣，即一個(gè)人的行為具有連貫性的。 X 錄用壓力： 為完成定額，面試考官對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)就會(huì)偏高，或由于招聘時(shí)間緊迫，為完成任務(wù)，不得不加快速度，急于求成。 X 對(duì)比效應(yīng)： 拿前一個(gè)應(yīng)聘者來評(píng)價(jià)目前的應(yīng)聘者。 Z （五）面試評(píng)價(jià)階段 面試結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)面試記錄表對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)語式或評(píng)分式評(píng)估。 X （四）結(jié)束面試階段 給應(yīng)聘者提問的機(jī)會(huì) 不管錄用與否，應(yīng)在友好氣氛中結(jié)束。 Y （三）正式面試階段 不應(yīng)該 隨意打斷求職者講話 情緒化 受話題或外在因素影響，注意力不集中 對(duì)自恃過高者或表達(dá)方式惡劣者諷刺挖苦，爭執(zhí)。 Y （二）面試的開始階段 應(yīng)從應(yīng)聘者預(yù)料到的問題開始發(fā)問，然后過渡到其它問題，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒。 面試考官要事先確定面試的事項(xiàng)和范圍，提綱。 缺點(diǎn)：不能全面考察其工作態(tài)度、品德修養(yǎng)、企管能力、表達(dá)能力、操作能力等。 X 什么叫才能 : 指相關(guān)知識(shí)、技能、能力、動(dòng)力的“組合”，以及為成功地完成工作所必需的其他要求。如企業(yè)簡介、職位職責(zé)、任職資格、福利待遇、應(yīng)聘方式 (傳真、面呈、 Email、網(wǎng)站登錄 )。 X 如何策劃好的招聘廣 告 AIDA— 吸引注意、激發(fā)興趣、創(chuàng)造愿望、促使行動(dòng) 標(biāo)題醒目：抓住候選人的眼球； 版面獨(dú)特：展示企業(yè)形象，吸引閱讀； 突出賣點(diǎn)：集中展示本企業(yè)有競(jìng)爭力的優(yōu)勢(shì)。 X 第三單元： 招聘渠道分析與選擇 招聘渠道挑選步驟： 分析企業(yè)的招聘需求 分析招聘人員特點(diǎn) 確定適合的招聘來源 選擇適用的招聘方法 選擇合適的媒體發(fā)布 收集應(yīng)聘者資料 Y 內(nèi)部招聘 外 部 招 聘 了解全面，準(zhǔn)確性高 可鼓舞士氣，激勵(lì)員工 可更快適應(yīng)工作 使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào) 選擇費(fèi)用低 來源廣，余地大，利于召到一流人才 帶來新思想、新方法 可平息或緩和內(nèi)部競(jìng)爭者之間的矛盾 人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資 來源局限、水平有限 “近親繁殖” 可能造成內(nèi)部矛盾 進(jìn)入角色慢 了解少 可能影響內(nèi)部員工積極性 招聘來源 X 內(nèi) 部 招 募 主 要 方 法 推薦法 布告法 檔案法 外部招募主要方法 發(fā) 布 廣 告 借 助 中 介 法 上 門 招 聘 法 熟 人 推 薦 法 人才交流中心 職業(yè)介紹所 獵頭公司 X 不同招聘方法適用的招聘對(duì)象 : 非專業(yè)人員 專業(yè)人員 熟人推薦 有經(jīng)驗(yàn)的人員 初級(jí)專業(yè)人員 上門招聘 中下級(jí)人員 熱門、尖端人員 獵頭公司 熱門、高級(jí)人員 中下級(jí)人員 借助一般中介機(jī)構(gòu) 中下級(jí)人員 發(fā)布廣告 不太適用 適用對(duì)象 招聘方法 Y 獵頭公司的工作程序： 分 析 客 戶 需 要 搜 尋 目 標(biāo) 候 選 人 接 觸 和 測(cè) 評(píng) 提 交 候 選 人 評(píng) 價(jià) 報(bào) 告 跟 蹤 與 替 換 Y X X X X Y 與獵頭公司合作應(yīng)注意： 企業(yè)要做的工作： ；獵頭協(xié)助 ；關(guān)鍵時(shí)介入說服 注意： 對(duì)其資質(zhì)進(jìn)行考察；證書、能力 約定雙方的責(zé)任與義務(wù)；費(fèi)用、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)、保證期等 選擇獵頭公司中最好的顧問。 全國范圍 高級(jí)人才 跨地區(qū)市場(chǎng) 中級(jí)管理與專業(yè)人才 本地區(qū) 一般員工和技術(shù)工人 X 招聘時(shí)間策略： 不適當(dāng)?shù)臅r(shí)間的危害：時(shí)間緊 — 標(biāo)準(zhǔn)降、選拔略。 選擇招聘范圍；本地？全國？全球？范圍越 大人才越多費(fèi)用越高。 其他要求：豐富的專業(yè)知識(shí)、心理學(xué)知識(shí)、社會(huì)經(jīng)驗(yàn)；品德高尚、儒雅、高效。 招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情；熱情會(huì)感染別人，產(chǎn)生共鳴。 錄用：雙方做出決定，達(dá)成匹配。 X 第二單元 : 招聘程序和策略 招聘主要程序： 準(zhǔn) 備 階 段 實(shí) 施 階 段 評(píng) 估 階 段 招聘需求分析：是否需要招聘？ 明確招聘崗位特征和要求：招何種條件的人？ 制定招聘計(jì)劃和招聘策略：怎樣去招？ 招募：選渠道和方法，吸引合格應(yīng)聘者。 界定通常要包括該勝任能力的定義和行為描述（必要時(shí)可劃分等級(jí)）。可通過任職者及其主管訪談獲得關(guān)鍵事件。 X 關(guān)鍵勝任能力因素 關(guān) 鍵 勝 任 能 力 因 素 認(rèn)知能力 個(gè)人工作風(fēng)格 人際交往能力 分析和思考問題的能力 在某種情境下采取何種行動(dòng) 工作成功與人際能力高度相關(guān) X 勝任特征分析 發(fā) 現(xiàn) 勝 任 特 征 界 定 勝 任 特 征 評(píng) 估 勝 任 特 征 水 平 X 發(fā)現(xiàn)勝任特征 一從崗位分類等資料中查詢； 二運(yùn)用關(guān)鍵事件法發(fā)現(xiàn)。 理想的任職資格：是額外的要求，是在該職位成功重要條件。 體能要求： ?? 工作姿勢(shì) ?? 對(duì)視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求 ?? 精神緊張程度 ?? 體力消耗大小。 工作人員運(yùn)用設(shè)備和信息說 明 工作績效標(biāo)準(zhǔn) Y 任職資格說明 最低學(xué)歷； 所需培訓(xùn)的時(shí)間和科目； 從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗(yàn)。時(shí)間百分比；工作流程 。 步驟 (7): 職位說明書的定稿 1．根據(jù)討論的結(jié)果，最后確定出一份詳細(xì)的、準(zhǔn)確的工作說明書； 2．最后的工作說明書應(yīng)清楚、明了。 步驟 (6): 職位說明書的檢驗(yàn) 1．召集整個(gè)調(diào)查中所涉及的基層管理者及任職人員，討論由工作分析制定的職務(wù)說明書是否完整、準(zhǔn)確。 步驟 (4): 第二次工作現(xiàn)場(chǎng)考察 1．澄清、明確或進(jìn)一步充實(shí)通過談話獲得的信息； 2．最 好仍是由首次觀察與訪談時(shí)的那同一位基層管理者陪同去進(jìn)行。 2．同基層的管理者談話，進(jìn)一步了解有關(guān)工作的情況。 3．最好由任職人員的上級(jí)陪同做向?qū)?，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察。 步驟 (2): 第一次工作現(xiàn)場(chǎng)考察 1．目的 :使分析者熟悉現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境，了解任職人員使用的工具、設(shè)備、機(jī)器、一般的工作條件及主要的職責(zé)。 典型事件法： 是對(duì)執(zhí)行工作者實(shí)際工作中具有代表性的工作行為進(jìn)行描述，當(dāng)記錄數(shù)量夠多時(shí)，即可提供相當(dāng)信息。 工作日志法： 就是按時(shí)間順序詳細(xì)記錄工作內(nèi)容與工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉，取得所需要的一種信息提取方法。（如保安人員盤問可疑人員） 面 談 法 個(gè)別面談 集體面談 管理人員面談 面談法： 通過工作分析者與工作執(zhí)行者面對(duì)面的談話來收集信息資料的方法。（如餐廳服務(wù)員的工作過程） 階段觀察法： 為完整觀察到一些周期性較長的工作，采用分段進(jìn)行觀察的方式。 X 觀 察 法 直 接 觀 察 法 階 段 觀 察 法 工 作 表 演 法 觀察法： 工作分 析人員通過對(duì)員工正常工作狀態(tài)進(jìn)行觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，并進(jìn)行比較、分析、匯總等方式，得出工作分析成果的方法。 其它目的：劃定權(quán)責(zé)范圍、轉(zhuǎn)調(diào)與升遷等 Y 工作分析的目的與調(diào)查項(xiàng)目的關(guān)系 工作危險(xiǎn)性 勞動(dòng)強(qiáng)度 工作時(shí)間 工作復(fù)雜性 工作責(zé)任 工作目標(biāo)活動(dòng)內(nèi)容 √ √ √ √ √ 工作描述 √ √ √ 任職資格要求 √ √ √ √ √ √ 工作績效 評(píng)估 √ √ √ √ 確定薪酬體系 √ 制定培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃 目的 項(xiàng)目 Y 任務(wù) 責(zé)任 職責(zé) 技能 工作規(guī)范 工作說明 工作分析 能力 知識(shí) 人力資源計(jì)劃 招 聘 選 擇 人力資源開發(fā) 績 效 評(píng) 估 報(bào) 酬 和 福 利 安 全 與 健