【正文】 征，通常可以產(chǎn)生大大優(yōu)于離散個(gè)體或松散群體之和的效率或力量。團(tuán)隊(duì)決策是第一步。明晰產(chǎn)權(quán)邊界，建立權(quán)力結(jié)構(gòu)平衡的決策團(tuán)隊(duì)，實(shí)行團(tuán)隊(duì)決策，是組織成功的最優(yōu)選擇。配置優(yōu)質(zhì)人力資本，建立高效率研發(fā)(Ramp。組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，表面上看，是體現(xiàn)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、性能改進(jìn)和生產(chǎn)成本節(jié)約等一系列過(guò)程中的領(lǐng)先技術(shù)與工藝，但實(shí)際上，應(yīng)該是創(chuàng)造、掌握和(或)運(yùn)用技術(shù)與工藝的人，即組織中“關(guān)鍵少數(shù)”成員所具有的人力資本。專用性人力資本，可以通過(guò)挑戰(zhàn)性實(shí)際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓(xùn)”兩條途徑來(lái)獲得。如果人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系確定、邊界明晰、使用權(quán)和收益權(quán)的實(shí)現(xiàn)有保證，就可以放任“馬太效應(yīng)”，即使強(qiáng)者更強(qiáng)；如果組織對(duì)于其所投資人力資本的使用權(quán)、收益權(quán)實(shí)現(xiàn)沒(méi)有十分把握，那么，就應(yīng)該在強(qiáng)化人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系的同時(shí)，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個(gè)籃子里”——把鍛煉與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)集中于某一位或某幾位員工。投資“關(guān)鍵少數(shù)”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權(quán)實(shí)現(xiàn)機(jī)制，防止人員流失所帶來(lái)的損失。人力資本由唯一的主體(載體本人)直撩控制、具體操作，任何載體之外的權(quán)利主體(包括所有權(quán)主體)，只能間接利用。目標(biāo)一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論(Hierarchy of Needs Theory)，應(yīng)該是達(dá)到最高和次高層次的需要——自我實(shí)現(xiàn)需要和尊重需要。保持組織員工的流動(dòng)性十分必要。個(gè)人與環(huán)境之間一般總有一個(gè)從相互“適應(yīng)”到“不適應(yīng)”的發(fā)展過(guò)程。他發(fā)現(xiàn)，1．5～5年是科研組織的最佳年齡區(qū)。解決問(wèn)題的辦法就是人員流動(dòng)。這是維持組織人力資本活力，并進(jìn)而保持組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件。許多人力資源管理實(shí)踐的成功執(zhí)行依賴于細(xì)致的人力資源規(guī)劃。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒(méi)有意識(shí)到對(duì)它的需要。在最糟的時(shí)候，這個(gè)公司也許真的出現(xiàn)了人員不足的問(wèn)題。這兩個(gè)預(yù)測(cè)間的不同之處意味著公司的人力資源需要。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能或者說(shuō)，企業(yè)的雇員具備何種能力。所謂職業(yè)錨就是指當(dāng)一個(gè)人不得不做出選擇的時(shí)侯，他或她無(wú)論如何都不會(huì)放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。 許多人認(rèn)為他們之所以認(rèn)為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認(rèn)為自己具備以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不確定的情況下發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力）；（2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、操縱以擴(kuò)控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人際危機(jī)面前只會(huì)受到激勵(lì)而不會(huì)受其困擾和削弱的能力以及在較高的責(zé)任壓力下不會(huì)變得無(wú)所作為的能力）。首先，你自己必須對(duì)自己的職業(yè)選擇負(fù)責(zé)。 然而在大多數(shù)組織中，提供富有挑戰(zhàn)性的工作似乎并不是一種普遍的事實(shí)，反倒更像是一種例外情況。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會(huì)被立即分配到由具有高技能和強(qiáng)大工作動(dòng)力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學(xué)會(huì)變成一位具有高生產(chǎn)率的小組成員。相反，在一位新雇員開(kāi)始探索性工作的第一年中，應(yīng)當(dāng)為他或她或找到一位受過(guò)特殊訓(xùn)練、具有較高工作績(jī)效并且能夠通過(guò)建立較高工作標(biāo)準(zhǔn)而對(duì)自己的新雇員提供必要支持的主管人員。工作輪換的一種擴(kuò)展情形被稱為“工作通路”，它是指認(rèn)真地針對(duì)每一位雇員制定他們的后續(xù)工作安排計(jì)劃。晉升作為一種獎(jiǎng)勵(lì)的效用就大大降低了。麥肯錫獨(dú)特的人才激勵(lì)機(jī)制（訪麥肯錫中國(guó)公司新任董事） 主持人的話：千金易得 人才難求 麥肯錫無(wú)疑是中國(guó)咨詢業(yè)效仿的典范。這也是麥肯錫不惜重金招募人才的原因。前不久，又出現(xiàn)有關(guān)麥肯錫人才大量流失的消息，對(duì)咨詢業(yè)而言，人才是最大的財(cái)富。最主要的是麥肯錫公司每年從美國(guó)著名的幾所大學(xué)錄取名列前茅的高才生，同時(shí)接受其他學(xué)校推薦的優(yōu)秀學(xué)生。 一旦進(jìn)入麥肯錫公司，人員的晉升與出局UP OR OUT有嚴(yán)格的規(guī)定：從一般分析員做起，經(jīng)過(guò)2年左右考核合格升為高級(jí)咨詢員，再經(jīng)過(guò)2年左右考核升至資深項(xiàng)目經(jīng)理，這是晉升董事的前身。因此，在麥肯錫，所有的員工獲得同等公平的機(jī)會(huì)，但必須勤奮。如果對(duì)下一級(jí)員工的業(yè)績(jī)由上一級(jí)主管來(lái)評(píng)核的話，比如由資深項(xiàng)目經(jīng)理人來(lái)考核高級(jí)咨詢?nèi)藛T，那么誰(shuí)來(lái)監(jiān)督麥肯錫董事的工作？麥肯錫實(shí)行合伙人制度，如果已經(jīng)成為了合伙人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危險(xiǎn)？ 吳亦兵：作為全球咨詢公司，麥肯錫現(xiàn)在有700多位董事，即合伙人。不過(guò)，對(duì)合伙人的唯一優(yōu)惠是考查期限稍長(zhǎng)一些。我們?yōu)槊恳患移髽I(yè)提供最佳的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)認(rèn)為從麥肯錫得到的幫助“物有所值”。而麥肯錫的企業(yè)形象愿意更多地從為企業(yè)提供完美的服務(wù)中樹(shù)立。麥肯錫剛剛進(jìn)入上海、北京地區(qū)時(shí)，主要業(yè)務(wù)是對(duì)跨國(guó)公司提供咨詢服務(wù)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)國(guó)有企業(yè)尚未完全進(jìn)入市場(chǎng)，對(duì)于咨詢公司為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值不是很清楚，實(shí)際上這也是我們開(kāi)拓和培育一個(gè)新的行業(yè)——咨詢業(yè)的過(guò)程。從分公司成立開(kāi)始，每年每個(gè)分公司要同時(shí)推進(jìn)30多個(gè)項(xiàng)目，所以，麥肯錫至今在中國(guó)內(nèi)地大約已經(jīng)承接了150多個(gè)項(xiàng)目。麥肯錫沒(méi)有固定的為企業(yè)提供解決方案的模式。也就是說(shuō)，任何一個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目開(kāi)始之前，都已建立在人家有過(guò)的知識(shí)基礎(chǔ)之上。麥肯錫每年之所以僅招聘20多個(gè)人，是要保證每一個(gè)項(xiàng)目上要有足夠的資深員工承擔(dān)。同時(shí)，項(xiàng)目小組要與客戶保持緊密合作，不能自己躲在象牙塔里解決問(wèn)題。麥肯錫與他們是不同的，麥肯錫的雇員在公司培訓(xùn)中得到飛快的成長(zhǎng)。 在麥肯錫中國(guó)咨詢公司工作時(shí)，我感到最困難的是選擇好的項(xiàng)目。 主持人：按照麥肯錫的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：一般分析員的咨詢收費(fèi)也在每小時(shí)200美元以上，對(duì)于中國(guó)更多的中小企業(yè)而言，麥肯錫提供的產(chǎn)品不亞于僅生產(chǎn)供皇室貴族享用的名品轎車，麥肯錫是否會(huì)改變?cè)谥袊?guó)的服務(wù)策略？ 吳亦兵：麥肯錫同樣為中小企業(yè)提供服務(wù)，比如最近我們做過(guò)的一家企業(yè)年銷售額僅在 1億元。 吳亦兵：不僅是合伙人，所有麥肯錫的雇員都會(huì)得到更為豐厚的收入。 “網(wǎng)絡(luò)與人才”為中國(guó)咨詢公司提供借鑒 主持人：前不久，新華信與南洋林德公司合并，在國(guó)內(nèi)咨詢業(yè)中產(chǎn)生不小的影響。我認(rèn)為，中國(guó)的咨詢業(yè)可以分為兩類，一是規(guī)模比較大，客戶范圍比較廣，而且服務(wù)的范圍比較廣：比如麥肯錫提供發(fā)展戰(zhàn)略、公司組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作（包括廣告、營(yíng)銷）等跨越幾十個(gè)領(lǐng)域的信息咨詢，因?yàn)槲覀兙哂腥虻囊?guī)模，可以實(shí)現(xiàn)在廣泛的范圍內(nèi)為企業(yè)帶來(lái)全面的經(jīng)驗(yàn)。 每類咨詢公司服務(wù)的對(duì)象并不相同，也不可能有任何一家咨詢公司可以為所有客戶提供服務(wù)。這反映出我們利用人員與內(nèi)部管理的優(yōu)勢(shì)，在新興的行業(yè)可以快速積累出大量的知識(shí)。其二，從人員的培養(yǎng)上，麥肯錫在咨詢業(yè)中可謂有先得之秘。這使得每一個(gè)在麥肯錫工作的人都會(huì)在較短時(shí)間內(nèi)獲得最有益的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，并迅速地勝任工作。 采訪后記 當(dāng)朋友告訴我，吳亦兵是麥肯錫最年輕的董事時(shí)，我懷著一種好奇，去拜訪了這位同齡人。其實(shí)，把愛(ài)作為事業(yè)支點(diǎn)的人并不少見(jiàn)。 吳亦兵與錢伯斯，他們事業(yè)的成功源于愛(ài)的相伴與支持，這種幸?？峙抡抢习鍌兛释豢汕蟮陌伞｛溈襄a公司咨詢服務(wù)的最大價(jià)值在于從企業(yè)最高管理層的角度出發(fā)，將發(fā)展戰(zhàn)略與實(shí)際情況有機(jī)結(jié)合，制定建議方案，協(xié)助客戶實(shí)施，從而成功地提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。他們均畢業(yè)于國(guó)際著名學(xué)府，絕大多數(shù)人同時(shí)擁有知名學(xué)院的工商管理碩士和博士學(xué)位。 怎樣作一個(gè)合格的人事經(jīng)理經(jīng)過(guò)近二十年的發(fā)展，人力資源管理正逐漸由理論啟蒙階段進(jìn)入深入、務(wù)實(shí)、操作、開(kāi)發(fā)階段。激勵(lì)乏術(shù)，士氣低落。尷尬的人事經(jīng)理被人看成這樣的形象：缺乏創(chuàng)造性，只知道處理例行日常事務(wù)，機(jī)械被動(dòng)，不做研究、分析；萬(wàn)金油，不懂業(yè)務(wù)，管理憑經(jīng)驗(yàn)，不懂管理技術(shù)以及計(jì)算機(jī)技術(shù)等；處理人事問(wèn)題方法單一，不能有效解決問(wèn)題；缺乏法律常識(shí)，勞動(dòng)合同漏洞百出，不懂規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，難以保護(hù)公司的利益；缺乏危機(jī)處理手段。以人才流失為例，一般來(lái)說(shuō)，骨干人員辭職都是經(jīng)過(guò)了深思熟慮的，一旦提出辭職，就不會(huì)輕易收回。以招聘面試為例，優(yōu)秀的經(jīng)理人在短時(shí)間的面談后，即能激起應(yīng)聘者加盟的愿望；拙劣的管理人員往往把一個(gè)又一個(gè)人才拒之門外而不自知。如果你不能制訂行動(dòng)計(jì)劃，幫助業(yè)務(wù)部門解決問(wèn)題，或向高層管理人員提出建設(shè)性建議，那么，人力資源部門及人員就不會(huì)有威信，當(dāng)然也發(fā)揮不了太大的作用。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，第一、第二層次即企業(yè)人力資源戰(zhàn)略及人事規(guī)章制度已經(jīng)相當(dāng)完善。管理的實(shí)質(zhì)就是尋找解決方案，并予以實(shí)施。向離職員工請(qǐng)教「我要辭職了。2. 面談地點(diǎn)應(yīng)該具有隱私性，而且談話不會(huì)被打斷。4. 讓離職員工感受到你的真誠(chéng)。在員工離開(kāi)前，別忘了從他們身上獲得一些啟發(fā)。況且在現(xiàn)今這個(gè)商業(yè)社會(huì)里最注重的就是員工意見(jiàn)溝通、員工意見(jiàn)溝通這一詞匯現(xiàn)已被擴(kuò)充為公司上下意見(jiàn)溝通。所以，以更具效率的方式來(lái)培育人才，才是管理者羅致人才的重點(diǎn)。哪一個(gè)單位都離不開(kāi)人，從社會(huì)發(fā)展來(lái)看，樸素的社會(huì)學(xué)認(rèn)為人是萬(wàn)物的主宰，管理學(xué)應(yīng)該從人入手。第三級(jí)：歸屬需要，如邀請(qǐng)到特殊場(chǎng)合、有機(jī)會(huì)加入特殊任務(wù)小組、有機(jī)會(huì)成為委員會(huì)成員、成為俱樂(lè)部組織成員、工作輪換。也就是說(shuō)，管理的基本精神，就是要最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的才能，并使每個(gè)人的才能全部地朝著有利于達(dá)到公司的目標(biāo)的方向發(fā)展。 納基是一個(gè)擅長(zhǎng)于人員組織管理的實(shí)業(yè)家。管理組織具有強(qiáng)大的威力能使各個(gè)本來(lái)分散的個(gè)人和具有不同能力、不同個(gè)性的人組織成一個(gè)有共同目標(biāo)的、相互協(xié)調(diào)的整體。所以，管理組織要?jiǎng)?chuàng)造出充分的條件，使每個(gè)人的能力和積極性都最大限度地發(fā)揮出來(lái)。管理組織的功能不只是協(xié)調(diào)各成員的能力， 因?yàn)閰f(xié)調(diào)畢竟還是消極性的；管理組織還要促使各個(gè)成員有上進(jìn)心，不斷打破舊的協(xié)調(diào)狀態(tài)，進(jìn)入新的和更高的協(xié)調(diào)狀態(tài)。由此可見(jiàn)，管理組織不只是聚集各個(gè)成員的能力的機(jī)構(gòu)，更重要的是要使整個(gè)組織的力量大大超過(guò)原有的個(gè)人的能力的總和。換言之，管理系統(tǒng)為人力使用的系統(tǒng)，再由人力系統(tǒng)使用機(jī)械力系統(tǒng)，所以管理工作若失去人的基本要素，則成真空。整套的計(jì)劃功夫包括: （1）小心確定市場(chǎng)顧客的需求； （2）研究環(huán)境變化及競(jìng)爭(zhēng)者的行為； （3）盤存本身的強(qiáng)點(diǎn)及弱處； （4）設(shè)定行業(yè)別、產(chǎn)品別，及盈利產(chǎn)銷等數(shù)量別目標(biāo)； （5）設(shè)立達(dá)成這些目標(biāo)的策略性及作業(yè)性方向及步驟； （6）指派細(xì)項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)給員工集團(tuán)或員工個(gè)人。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該代表一體三面的作用，第一它應(yīng)把各個(gè)的職位層次表達(dá)清楚，第二它應(yīng)把各人上下溝通的管道明白指出，第三它應(yīng)確定員工間協(xié)調(diào)及合作的中心，使人人的努力朝向同一目地，而非互作爭(zhēng)斗。督導(dǎo)是指緊接上司（主管）日常糾正及指導(dǎo)下屬行為，以期達(dá)成目標(biāo)的活動(dòng)。一、人力發(fā)展而非事務(wù)指導(dǎo) 把前面計(jì)劃及控制兩個(gè)基本管理因素的內(nèi)容重述一次則可以得到以下很簡(jiǎn)單地文句：即主管人員的基本職責(zé)在于確定要求部屬完成的東西(目標(biāo))，定期查核他們已經(jīng)完成的程度，以及尋求方法協(xié)助他們有效地完成該目標(biāo)。在許多場(chǎng)合里，人們常常會(huì)碰到這種無(wú)效的管理人員。所謂幕前(或前線)執(zhí)行管理者是指負(fù)有最后完整權(quán)責(zé)的。下列十二條為經(jīng)驗(yàn)人士處理員工關(guān)系的寶貴心得， 甚為簡(jiǎn)明， 可供大家參考。第四條： 任何人都喜歡在他所尊敬及能信任的人底下做事，不喜歡在他認(rèn)為無(wú)能或看不起的人底下做事。第七條 大多數(shù)人喜歡因工作做得好而受到應(yīng)有的薪酬報(bào)賞及職位升遷。第十條： 所有的人都希望身心健康地工作下去， 所以重視帶薪放假， 健康檢查， 醫(yī)療服務(wù)， 安全措施， 員工顧問(wèn)等等福利措施。待人如己，己所欲施于人的銘言，確實(shí)是最簡(jiǎn)單的管理法，任何行業(yè)，任何規(guī)模大小，以及任何部門的管理人員，皆可應(yīng)用這種簡(jiǎn)單方法，有效地達(dá)成目標(biāo)。(2)談吐應(yīng)對(duì)。身體健康的人做起事來(lái)精神煥發(fā)、活力充沛，對(duì)前途樂(lè)觀進(jìn)取，并能負(fù)擔(dān)起較重的責(zé)任，而不致因體力不濟(jì)而功敗垂成。 (5)領(lǐng)導(dǎo)才能。一個(gè)有抱負(fù)的人必定具有高度敬業(yè)樂(lè)群的精神，對(duì)工作的意愿是樂(lè)觀開(kāi)朗、積極進(jìn)取，并愿意花費(fèi)較多時(shí)間在工作上，具有百折不撓的毅力和恒心?？萍嫉倪M(jìn)步是日新月異的，商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更是瞬息萬(wàn)變，停留現(xiàn)狀就是落伍。(9)對(duì)人的態(tài)度。一個(gè)人再有學(xué)識(shí)，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，則極有可能會(huì)對(duì)企業(yè)造成莫大的損害。所以一個(gè)人生活習(xí)慣的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，可以觀察到他未到的發(fā)展。如何能在最短時(shí)間內(nèi)了解企業(yè)的工作環(huán)境，并能愉快地與大家相處在一起的人，才是企業(yè)期望的人員。人管人使不少企業(yè)盈利，也使不少單位倒閉。每個(gè)單位都有一些不常溝通，但具有提供極佳意見(jiàn)內(nèi)容能力的男女員工，大致起來(lái)有三種類型。通常，這類人對(duì)工作本身的忠誠(chéng)，較諸對(duì)組織的忠誠(chéng)還要強(qiáng)烈；因?yàn)樗麄冴P(guān)心的只是工作完成否？。（三）有些人所以沒(méi)有做更多的貢獻(xiàn)，僅僅是他們視多言如蛇蝎，他們認(rèn)為只有言簡(jiǎn)意賅才有價(jià)值，而認(rèn)為其它多出的一語(yǔ)一言都是浪費(fèi)時(shí)間，浪費(fèi)生命?？傊?，你必須要求他們更廣泛地參也團(tuán)體討論，或是在某些狀況下要求他們更細(xì)微的和更加吸引人的提議，而且將這些建議付諸實(shí)施。如果你必須交付某人一項(xiàng)特別業(yè)務(wù)或工作，但卻覺(jué)得他缺少領(lǐng)導(dǎo)能力。如果以上這些努力都無(wú)法導(dǎo)致他們?cè)谛袨樯系母淖兊脑?，你就必須接受這個(gè)事實(shí)；但是絕不可低估才干的重要性。