【正文】 征，通常可以產(chǎn)生大大優(yōu)于離散個體或松散群體之和的效率或力量。團(tuán)隊決策是第一步。明晰產(chǎn)權(quán)邊界，建立權(quán)力結(jié)構(gòu)平衡的決策團(tuán)隊，實行團(tuán)隊決策，是組織成功的最優(yōu)選擇。配置優(yōu)質(zhì)人力資本，建立高效率研發(fā)(Ramp。組織的核心競爭力，表面上看，是體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、性能改進(jìn)和生產(chǎn)成本節(jié)約等一系列過程中的領(lǐng)先技術(shù)與工藝，但實際上，應(yīng)該是創(chuàng)造、掌握和(或)運用技術(shù)與工藝的人，即組織中“關(guān)鍵少數(shù)”成員所具有的人力資本。專用性人力資本，可以通過挑戰(zhàn)性實際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓(xùn)”兩條途徑來獲得。如果人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系確定、邊界明晰、使用權(quán)和收益權(quán)的實現(xiàn)有保證，就可以放任“馬太效應(yīng)”，即使強者更強；如果組織對于其所投資人力資本的使用權(quán)、收益權(quán)實現(xiàn)沒有十分把握，那么，就應(yīng)該在強化人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系的同時，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個籃子里”——把鍛煉與培訓(xùn)的機會集中于某一位或某幾位員工。投資“關(guān)鍵少數(shù)”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權(quán)實現(xiàn)機制，防止人員流失所帶來的損失。人力資本由唯一的主體(載體本人)直撩控制、具體操作，任何載體之外的權(quán)利主體(包括所有權(quán)主體)，只能間接利用。目標(biāo)一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論(Hierarchy of Needs Theory)，應(yīng)該是達(dá)到最高和次高層次的需要——自我實現(xiàn)需要和尊重需要。保持組織員工的流動性十分必要。個人與環(huán)境之間一般總有一個從相互“適應(yīng)”到“不適應(yīng)”的發(fā)展過程。他發(fā)現(xiàn)，1．5～5年是科研組織的最佳年齡區(qū)。解決問題的辦法就是人員流動。這是維持組織人力資本活力，并進(jìn)而保持組織核心競爭力的必要條件。許多人力資源管理實踐的成功執(zhí)行依賴于細(xì)致的人力資源規(guī)劃。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。在最糟的時候，這個公司也許真的出現(xiàn)了人員不足的問題。這兩個預(yù)測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能或者說，企業(yè)的雇員具備何種能力。所謂職業(yè)錨就是指當(dāng)一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀。 許多人認(rèn)為他們之所以認(rèn)為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認(rèn)為自己具備以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不確定的情況下發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力）；（2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、操縱以擴控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責(zé)任壓力下不會變得無所作為的能力）。首先，你自己必須對自己的職業(yè)選擇負(fù)責(zé)。 然而在大多數(shù)組織中，提供富有挑戰(zhàn)性的工作似乎并不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外情況。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學(xué)會變成一位具有高生產(chǎn)率的小組成員。相反，在一位新雇員開始探索性工作的第一年中，應(yīng)當(dāng)為他或她或找到一位受過特殊訓(xùn)練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標(biāo)準(zhǔn)而對自己的新雇員提供必要支持的主管人員。工作輪換的一種擴展情形被稱為“工作通路”，它是指認(rèn)真地針對每一位雇員制定他們的后續(xù)工作安排計劃。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。麥肯錫獨特的人才激勵機制（訪麥肯錫中國公司新任董事） 主持人的話：千金易得 人才難求 麥肯錫無疑是中國咨詢業(yè)效仿的典范。這也是麥肯錫不惜重金招募人才的原因。前不久，又出現(xiàn)有關(guān)麥肯錫人才大量流失的消息，對咨詢業(yè)而言，人才是最大的財富。最主要的是麥肯錫公司每年從美國著名的幾所大學(xué)錄取名列前茅的高才生，同時接受其他學(xué)校推薦的優(yōu)秀學(xué)生。 一旦進(jìn)入麥肯錫公司，人員的晉升與出局UP OR OUT有嚴(yán)格的規(guī)定：從一般分析員做起，經(jīng)過2年左右考核合格升為高級咨詢員，再經(jīng)過2年左右考核升至資深項目經(jīng)理，這是晉升董事的前身。因此，在麥肯錫，所有的員工獲得同等公平的機會，但必須勤奮。如果對下一級員工的業(yè)績由上一級主管來評核的話，比如由資深項目經(jīng)理人來考核高級咨詢?nèi)藛T，那么誰來監(jiān)督麥肯錫董事的工作？麥肯錫實行合伙人制度，如果已經(jīng)成為了合伙人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危險？ 吳亦兵：作為全球咨詢公司，麥肯錫現(xiàn)在有700多位董事，即合伙人。不過，對合伙人的唯一優(yōu)惠是考查期限稍長一些。我們?yōu)槊恳患移髽I(yè)提供最佳的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)認(rèn)為從麥肯錫得到的幫助“物有所值”。而麥肯錫的企業(yè)形象愿意更多地從為企業(yè)提供完美的服務(wù)中樹立。麥肯錫剛剛進(jìn)入上海、北京地區(qū)時，主要業(yè)務(wù)是對跨國公司提供咨詢服務(wù)，因為當(dāng)時中國國有企業(yè)尚未完全進(jìn)入市場，對于咨詢公司為企業(yè)帶來的價值不是很清楚，實際上這也是我們開拓和培育一個新的行業(yè)——咨詢業(yè)的過程。從分公司成立開始，每年每個分公司要同時推進(jìn)30多個項目，所以，麥肯錫至今在中國內(nèi)地大約已經(jīng)承接了150多個項目。麥肯錫沒有固定的為企業(yè)提供解決方案的模式。也就是說，任何一個企業(yè)的項目開始之前，都已建立在人家有過的知識基礎(chǔ)之上。麥肯錫每年之所以僅招聘20多個人，是要保證每一個項目上要有足夠的資深員工承擔(dān)。同時，項目小組要與客戶保持緊密合作，不能自己躲在象牙塔里解決問題。麥肯錫與他們是不同的，麥肯錫的雇員在公司培訓(xùn)中得到飛快的成長。 在麥肯錫中國咨詢公司工作時，我感到最困難的是選擇好的項目。 主持人：按照麥肯錫的收費標(biāo)準(zhǔn)：一般分析員的咨詢收費也在每小時200美元以上，對于中國更多的中小企業(yè)而言，麥肯錫提供的產(chǎn)品不亞于僅生產(chǎn)供皇室貴族享用的名品轎車，麥肯錫是否會改變在中國的服務(wù)策略？ 吳亦兵：麥肯錫同樣為中小企業(yè)提供服務(wù)，比如最近我們做過的一家企業(yè)年銷售額僅在 1億元。 吳亦兵：不僅是合伙人，所有麥肯錫的雇員都會得到更為豐厚的收入。 “網(wǎng)絡(luò)與人才”為中國咨詢公司提供借鑒 主持人：前不久，新華信與南洋林德公司合并，在國內(nèi)咨詢業(yè)中產(chǎn)生不小的影響。我認(rèn)為，中國的咨詢業(yè)可以分為兩類，一是規(guī)模比較大，客戶范圍比較廣，而且服務(wù)的范圍比較廣：比如麥肯錫提供發(fā)展戰(zhàn)略、公司組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營運作（包括廣告、營銷）等跨越幾十個領(lǐng)域的信息咨詢，因為我們具有全球的規(guī)模，可以實現(xiàn)在廣泛的范圍內(nèi)為企業(yè)帶來全面的經(jīng)驗。 每類咨詢公司服務(wù)的對象并不相同，也不可能有任何一家咨詢公司可以為所有客戶提供服務(wù)。這反映出我們利用人員與內(nèi)部管理的優(yōu)勢，在新興的行業(yè)可以快速積累出大量的知識。其二，從人員的培養(yǎng)上，麥肯錫在咨詢業(yè)中可謂有先得之秘。這使得每一個在麥肯錫工作的人都會在較短時間內(nèi)獲得最有益的實際操作經(jīng)驗，并迅速地勝任工作。 采訪后記 當(dāng)朋友告訴我，吳亦兵是麥肯錫最年輕的董事時，我懷著一種好奇，去拜訪了這位同齡人。其實，把愛作為事業(yè)支點的人并不少見。 吳亦兵與錢伯斯，他們事業(yè)的成功源于愛的相伴與支持，這種幸?？峙抡抢习鍌兛释豢汕蟮陌?。麥肯錫公司咨詢服務(wù)的最大價值在于從企業(yè)最高管理層的角度出發(fā)，將發(fā)展戰(zhàn)略與實際情況有機結(jié)合，制定建議方案，協(xié)助客戶實施，從而成功地提高經(jīng)營績效。他們均畢業(yè)于國際著名學(xué)府，絕大多數(shù)人同時擁有知名學(xué)院的工商管理碩士和博士學(xué)位。 怎樣作一個合格的人事經(jīng)理經(jīng)過近二十年的發(fā)展，人力資源管理正逐漸由理論啟蒙階段進(jìn)入深入、務(wù)實、操作、開發(fā)階段。激勵乏術(shù)，士氣低落。尷尬的人事經(jīng)理被人看成這樣的形象：缺乏創(chuàng)造性，只知道處理例行日常事務(wù)，機械被動，不做研究、分析；萬金油，不懂業(yè)務(wù)，管理憑經(jīng)驗，不懂管理技術(shù)以及計算機技術(shù)等；處理人事問題方法單一，不能有效解決問題；缺乏法律常識，勞動合同漏洞百出，不懂規(guī)避法律風(fēng)險，難以保護(hù)公司的利益；缺乏危機處理手段。以人才流失為例，一般來說，骨干人員辭職都是經(jīng)過了深思熟慮的，一旦提出辭職，就不會輕易收回。以招聘面試為例，優(yōu)秀的經(jīng)理人在短時間的面談后，即能激起應(yīng)聘者加盟的愿望；拙劣的管理人員往往把一個又一個人才拒之門外而不自知。如果你不能制訂行動計劃，幫助業(yè)務(wù)部門解決問題，或向高層管理人員提出建設(shè)性建議，那么，人力資源部門及人員就不會有威信，當(dāng)然也發(fā)揮不了太大的作用。對大多數(shù)企業(yè)來說，第一、第二層次即企業(yè)人力資源戰(zhàn)略及人事規(guī)章制度已經(jīng)相當(dāng)完善。管理的實質(zhì)就是尋找解決方案，并予以實施。向離職員工請教「我要辭職了。2. 面談地點應(yīng)該具有隱私性，而且談話不會被打斷。4. 讓離職員工感受到你的真誠。在員工離開前，別忘了從他們身上獲得一些啟發(fā)。況且在現(xiàn)今這個商業(yè)社會里最注重的就是員工意見溝通、員工意見溝通這一詞匯現(xiàn)已被擴充為公司上下意見溝通。所以，以更具效率的方式來培育人才，才是管理者羅致人才的重點。哪一個單位都離不開人，從社會發(fā)展來看，樸素的社會學(xué)認(rèn)為人是萬物的主宰，管理學(xué)應(yīng)該從人入手。第三級：歸屬需要，如邀請到特殊場合、有機會加入特殊任務(wù)小組、有機會成為委員會成員、成為俱樂部組織成員、工作輪換。也就是說，管理的基本精神，就是要最大限度地發(fā)揮每個人的才能，并使每個人的才能全部地朝著有利于達(dá)到公司的目標(biāo)的方向發(fā)展。 納基是一個擅長于人員組織管理的實業(yè)家。管理組織具有強大的威力能使各個本來分散的個人和具有不同能力、不同個性的人組織成一個有共同目標(biāo)的、相互協(xié)調(diào)的整體。所以，管理組織要創(chuàng)造出充分的條件，使每個人的能力和積極性都最大限度地發(fā)揮出來。管理組織的功能不只是協(xié)調(diào)各成員的能力， 因為協(xié)調(diào)畢竟還是消極性的；管理組織還要促使各個成員有上進(jìn)心，不斷打破舊的協(xié)調(diào)狀態(tài)，進(jìn)入新的和更高的協(xié)調(diào)狀態(tài)。由此可見，管理組織不只是聚集各個成員的能力的機構(gòu)，更重要的是要使整個組織的力量大大超過原有的個人的能力的總和。換言之，管理系統(tǒng)為人力使用的系統(tǒng)，再由人力系統(tǒng)使用機械力系統(tǒng)，所以管理工作若失去人的基本要素，則成真空。整套的計劃功夫包括: （1）小心確定市場顧客的需求； （2）研究環(huán)境變化及競爭者的行為； （3）盤存本身的強點及弱處； （4）設(shè)定行業(yè)別、產(chǎn)品別，及盈利產(chǎn)銷等數(shù)量別目標(biāo)； （5）設(shè)立達(dá)成這些目標(biāo)的策略性及作業(yè)性方向及步驟； （6）指派細(xì)項責(zé)任目標(biāo)給員工集團(tuán)或員工個人。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該代表一體三面的作用，第一它應(yīng)把各個的職位層次表達(dá)清楚，第二它應(yīng)把各人上下溝通的管道明白指出，第三它應(yīng)確定員工間協(xié)調(diào)及合作的中心，使人人的努力朝向同一目地，而非互作爭斗。督導(dǎo)是指緊接上司（主管）日常糾正及指導(dǎo)下屬行為，以期達(dá)成目標(biāo)的活動。一、人力發(fā)展而非事務(wù)指導(dǎo) 把前面計劃及控制兩個基本管理因素的內(nèi)容重述一次則可以得到以下很簡單地文句：即主管人員的基本職責(zé)在于確定要求部屬完成的東西(目標(biāo))，定期查核他們已經(jīng)完成的程度，以及尋求方法協(xié)助他們有效地完成該目標(biāo)。在許多場合里，人們常常會碰到這種無效的管理人員。所謂幕前(或前線)執(zhí)行管理者是指負(fù)有最后完整權(quán)責(zé)的。下列十二條為經(jīng)驗人士處理員工關(guān)系的寶貴心得， 甚為簡明， 可供大家參考。第四條： 任何人都喜歡在他所尊敬及能信任的人底下做事，不喜歡在他認(rèn)為無能或看不起的人底下做事。第七條 大多數(shù)人喜歡因工作做得好而受到應(yīng)有的薪酬報賞及職位升遷。第十條： 所有的人都希望身心健康地工作下去， 所以重視帶薪放假， 健康檢查， 醫(yī)療服務(wù)， 安全措施， 員工顧問等等福利措施。待人如己，己所欲施于人的銘言，確實是最簡單的管理法，任何行業(yè)，任何規(guī)模大小，以及任何部門的管理人員，皆可應(yīng)用這種簡單方法，有效地達(dá)成目標(biāo)。(2)談吐應(yīng)對。身體健康的人做起事來精神煥發(fā)、活力充沛，對前途樂觀進(jìn)取，并能負(fù)擔(dān)起較重的責(zé)任，而不致因體力不濟(jì)而功敗垂成。 (5)領(lǐng)導(dǎo)才能。一個有抱負(fù)的人必定具有高度敬業(yè)樂群的精神，對工作的意愿是樂觀開朗、積極進(jìn)取，并愿意花費較多時間在工作上，具有百折不撓的毅力和恒心?？萍嫉倪M(jìn)步是日新月異的，商場的競爭更是瞬息萬變，停留現(xiàn)狀就是落伍。(9)對人的態(tài)度。一個人再有學(xué)識，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，則極有可能會對企業(yè)造成莫大的損害。所以一個人生活習(xí)慣的點點滴滴，可以觀察到他未到的發(fā)展。如何能在最短時間內(nèi)了解企業(yè)的工作環(huán)境，并能愉快地與大家相處在一起的人，才是企業(yè)期望的人員。人管人使不少企業(yè)盈利，也使不少單位倒閉。每個單位都有一些不常溝通，但具有提供極佳意見內(nèi)容能力的男女員工，大致起來有三種類型。通常，這類人對工作本身的忠誠，較諸對組織的忠誠還要強烈；因為他們關(guān)心的只是工作完成否？。（三）有些人所以沒有做更多的貢獻(xiàn)，僅僅是他們視多言如蛇蝎，他們認(rèn)為只有言簡意賅才有價值，而認(rèn)為其它多出的一語一言都是浪費時間，浪費生命?？傊惚仨氁笏麄兏鼜V泛地參也團(tuán)體討論，或是在某些狀況下要求他們更細(xì)微的和更加吸引人的提議，而且將這些建議付諸實施。如果你必須交付某人一項特別業(yè)務(wù)或工作，但卻覺得他缺少領(lǐng)導(dǎo)能力。如果以上這些努力都無法導(dǎo)致他們在行為上的改變的話，你就必須接受這個事實；但是絕不可低估才干的重要性。