戰(zhàn)略性人力資源管理與人力資源發(fā)展-預(yù)覽頁
【正文】 產(chǎn)出 – 態(tài)度獎懲 – 短期與明確 – 直接產(chǎn)出獎金 – 紀(jì)律性獎懲 – 動機(jī)心態(tài) /價值觀 – 能力 /知識 – 信任思維 – (品質(zhì)與能力 ) – 方向與自我管理 – 組織績效 – 人力資本 – 長期與事業(yè) – 基于組織業(yè)績 – 知識 /技能 /能力 – 態(tài)度 – 操作規(guī)范 – 樣板激勵 – 客戶導(dǎo)向 不同員工的管理原則 領(lǐng)導(dǎo)管理者 培訓(xùn)培養(yǎng) – 新知識 /理念 – 專業(yè)能力培訓(xùn) – 行為態(tài)度訓(xùn)練 – 操作技能應(yīng)用 – 紀(jì)律規(guī)范 – 培養(yǎng)與磨合 – 引導(dǎo)與悟性 目 錄 人力資源發(fā)展階段 新人力資源價值 應(yīng)對策略 績效管理 直線經(jīng)理 人力資源部 員工 公司領(lǐng)導(dǎo)者 信息軟件技術(shù)（網(wǎng)絡(luò) /軟件公司） 政府機(jī)構(gòu) 專業(yè)咨詢方案（咨詢機(jī)構(gòu)） 整合 服務(wù) 以“外包和客戶”理念來實(shí)現(xiàn)人力資源價值 整合：強(qiáng)化主營業(yè)務(wù)，聚焦核心能力 服務(wù)：關(guān)注客戶主體，及時專業(yè)服務(wù) 目 錄 人力資源發(fā)展階段 新人力資源價值 應(yīng)對策略 績效管理 ? 績效管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的手段，要貫徹落實(shí)戰(zhàn)略 ? 績效管理不是績效考核，是的管理循環(huán) ? 平衡計(jì)分卡從“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)成長”四個方面分析，確定考核指標(biāo)，更加完美 ? 戰(zhàn)略地圖、管理駕駛艙、等等新的戰(zhàn)略和目標(biāo)分析方法 ? 建立以為基礎(chǔ)的績效管理體系，來考評員工更為科學(xué) ? 用魚骨圖來分析設(shè)計(jì)，從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解 ? 360度評估，多角度評估員工績效表現(xiàn) ? 考核指標(biāo)要做到，盡可能量化 ? 強(qiáng)制比例分布，確?？己诵Ч酮剟铑A(yù)算控制 ? 績效管理不只是人力資源部門的事，更是直線經(jīng)理的職責(zé) ? 績效管理不光用于獎懲，更有價值的是應(yīng)用于員工培訓(xùn)發(fā)展 ? 、惠普、摩托羅拉、西門子等跨國公司是如何如何實(shí)踐的 ? …… “管理時 尚” 諸多績效管理時髦 ? 用平衡計(jì)分卡能找到很多指標(biāo)，由于各種原因，無法應(yīng)用 ? 用了考核，但并沒有牽引出戰(zhàn)略所需要的行為表現(xiàn) ? 都細(xì)化到能量化了，但卻起不到績效管理的價值了 ? 無論如何考，最后員工和管理者往往最關(guān)注的還是獎金 ? 從咨詢機(jī)構(gòu)獲得了一套完美科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，卻無法實(shí)施 ? 直線經(jīng)理覺得被增加了許多額外工作，而并沒有提升業(yè)績產(chǎn)出 ? …… “實(shí)踐困惑” 時髦之后的現(xiàn)實(shí)困惑 ? 是我們的企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略？ ? 是高層的指導(dǎo)參與不夠？ ? 是我們的人力資源部不夠?qū)I(yè)？ ? 是我們的直線經(jīng)理還不是合格的管理者？ ? 戰(zhàn)略人力資源管理到底是什么 ? 還是我們陷入了“管理概念和管理技術(shù)”的怪圈？ ? 還是我們“本末倒置”，陷入了對“時髦的盲目追逐” ? 還是我們“無知”（由于知識上的傲慢造成的無知） ? …… 先進(jìn)科學(xué)的管理時尚 實(shí)際應(yīng)用 “管理崇拜” 困惑之后的全面反思（知行反差） ? 企業(yè)戰(zhàn)略的根本動因：作為“消費(fèi)者”的人的需求、作為“工作者”的人的期望，以及技術(shù) ? 管理是不是目的，是手段，績效管理也一樣。不能貢獻(xiàn)于生產(chǎn)或經(jīng)營的績效管理體系，是沒有價值的 ? 績效管理不是為了“量化”，而是要“可衡量”，不是為了考核的“精確性”，而是為了具有“牽引性”。 ? 客戶部：客戶滿意度、返修率、毛利潤、銷售額 ? 制造部：產(chǎn)量、工期、客戶部購買率、生產(chǎn)成本 ? 由于部門直接承擔(dān)了組織績效指標(biāo)，總部直接對部門下達(dá)指標(biāo)并監(jiān)控，減少了管理層次，總經(jīng)理更多的是協(xié)助下屬部門，調(diào)動分公司整體資源配合戰(zhàn)略策略。只有別人使用你貢獻(xiàn)出來的東西時，管理者和職能部門的工作才具效益 ? 讓他們把力量用在“獲取成果而非工作本身”，切忌“為了做事找事”。因?yàn)閷I(yè)人士不愿接受某個專業(yè)學(xué)歷或資歷被他們不屑一顧的人當(dāng)自己的上司。 有效的管理者的共同特征：具有做正確的事情的能
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