【正文】 始，一直到晚上離開，CEO們接了一系列電話，收到很多郵件。他們的咖啡和午餐休息時間也不可避免地與工作相關(guān)，而且下屬似乎占用了他們剩下的所有空閑時間。 一項對160位英國中層及高層管理者的日記研究發(fā)現(xiàn)，他們僅僅每2天才會無間斷地連續(xù)工作半小時或半小時多一點。 在我的研究里，93%的CEO的口頭、溝通是臨時安排的。他們只把1%的時間花在沒有具體目標(biāo)的巡回考察上。在368次口頭溝通中，只有1次與特定事項無關(guān)，并且可以稱之為一般性計劃。 沒有研究發(fā)現(xiàn)管理者在安排其時間方面有一定的模式，他們似乎只是從一件事情跳到另一件事情，持續(xù)地回應(yīng)即時需求。 這就是傳統(tǒng)文獻(xiàn)所說的計劃者?恐怕不是。那我們怎樣解釋這種行為呢?其實，管理者只是簡單回應(yīng)著他的工作壓力。我發(fā)現(xiàn)這些CEO終止了很多自己的活動，經(jīng)常在會議結(jié)束前離開或停下正在進(jìn)行的桌面工作，去召集下屬開會。有一位總裁的桌子面向整個辦公區(qū)，當(dāng)他一個人的時候就把辦公室的門打開——以便邀請下屬進(jìn)來“打斷”他。 顯然，這些管理者試圖鼓勵大家傳遞給他們最新的信息。但更重要的是，他們似乎習(xí)慣于自己的工作量，知道自己的職責(zé)——要寫回信、要回電話等等?？雌饋硭坪醪徽摴芾碚咴谧鍪裁?，他們都在為可能做和必須做的事情所困擾著。 當(dāng)管理者必須計劃時，他們會在日?；顒又胁粍勇暽剡M(jìn)行，而不是在某個度假村花2周時間專門進(jìn)行抽象思考。我研究的那些CEO的計劃似乎只是存在于他們大腦中的一些靈活但意圖明確的想法。管理工作并沒有培養(yǎng)思考型的計劃者，管理者是實時的對刺激物的反應(yīng)者，是習(xí)慣于工作，從而依靠延遲行動而生活的個人。 傳說之二：高效的管理者沒有必須履行的例行職貴。 管理者經(jīng)常聽到勸告，應(yīng)該花更多時間進(jìn)行計劃和授權(quán)，花較少時間接見客戶和進(jìn)行談判，因為從本質(zhì)上說，后者不是管理者的真正工作。依此類推，好的管理者就像好的指揮，應(yīng)該事先仔細(xì)編好樂曲，然后坐在后面享受勞動成果，只是偶爾對一些意外插曲作出反應(yīng)。遺憾的是，這種令人愉快的說法很難自圓其說。 事實除了處理意外事件外，管理工作還包括許多有規(guī)律的職責(zé)，比如儀式和典禮、談判、聯(lián)系組織以及處理軟信息等等。 看看下面的研究結(jié)果： 針對小公司總裁的一項研究發(fā)現(xiàn)，他們忙碌于日常事務(wù)，因為公司無法負(fù)擔(dān)專門人員來做這些事，總裁不得不自己干。 針對銷售經(jīng)理和CEO的調(diào)查顯示，對他們來說，與重要客戶見面是非常自然的工作，如果他們想留住這些客戶的話。 有人曾半開玩笑地把管理者的工作描述為專門接見來訪者，以便讓別的員工繼續(xù)自己的工作。我發(fā)現(xiàn)，一些儀式性的職責(zé)，比如接見來訪的顯要人物、分發(fā)紀(jì)念品、主持特別晚宴等等，是CEO工作的本質(zhì)部分。 對管理者的信息流的研究顯示，因為身份關(guān)系，他們在保護(hù)“軟性”的外部信息并將其傳遞給下屬方面起到關(guān)鍵作用。 傳說之三：高層管理者需要綜合信息，而一個正式的管理信息系統(tǒng)能較好地提供這種信息。 在我們看過管理者實際上是如何處理信息之后，這種觀點就靠不住了。管理者掌握著5種媒介——文件、電話、納入日程的會議、未納入日程的會議以及巡回考察。 事實：管理者強(qiáng)烈地偏愛口頭信息交流，比如電話與會議。 讓我們看看下列事實： 在英國進(jìn)行的2個研究里，管理者花在口頭交流上的時間平均為60%和88%。在我對5位美國CEO的研究里，這個數(shù)字是78%。 這5位CEO認(rèn)為，處理郵件是個很大的負(fù)擔(dān)。其中一位CEO在周六上午來到辦公室，用3個小時就處理掉了142封郵件，他的說法是：“干掉這些東西?！碑?dāng)他看到一份標(biāo)準(zhǔn)成本報告時就將其放到一邊，隨口嘟嚕了一句：“我從來不看這個?！?在我做研究的5個星期里，這5位CEO一共收到了40份日常報告和104份期刊，及時進(jìn)行回復(fù)的分別是2份和4份。他們只用了幾秒鐘時間就丟下大多數(shù)期刊。在我觀察他們的那25天里，這些大型組織的CEO按自己的興致一共回復(fù)了25封郵件。 一項針對CEO收到的郵件進(jìn)行的分析表明，只有13%的郵件有特定的和即刻的用途，沒有幾封郵件能提供實時的信息，比如競爭對手的行動、政府立法者的態(tài)度、昨晚電視節(jié)目的評價等等。而正是這些信息使管理者不得不中斷會議或重新安排工作。 再來看看另一個有趣的發(fā)現(xiàn)。管理者似乎很珍惜“軟”信息，特別是傳聞和流言。原因在于它們具有適時性，而今天的傳聞也許就是明天的事實。如果管理者不知道自己最大的客戶和競爭對手的關(guān)系已經(jīng)發(fā)展到一起打高爾夫球的程度，他可能會在下一個季度的報告中看到戲劇性的銷售滑坡場面。而那時一切都太晚了。 理查德諾伊施塔特(Richard Neustadt)研究了3位美國總裁收集信息的習(xí)慣，得到了這樣的結(jié)論：幫助總裁看到個人利害關(guān)系的不是摘要和調(diào)查等一般信息，而是零碎的有形細(xì)節(jié)在腦中的組合。他必須竭盡所能地獲得事關(guān)切身利益的零星事實、觀點和傳聞。他必須成為自己的中央情報局總指揮。 而通過管理者強(qiáng)調(diào)口頭信息交流的這個事實，我們能得出2個重要結(jié)論：第一，口頭信息儲存在大腦中，只有當(dāng)人寫下這些信息時，它們才能以組織文件的形式被儲存。管理者顯然無法寫下他們聽到所有信息，因此，電腦里儲存的組織戰(zhàn)略數(shù)據(jù)并不比管理者腦子里的多。 第二，管理者廣泛使用口頭信息交流的事實部門解釋了他們不愿意授權(quán)的原因。要傳遞某個信息，他們必須花時間來“傾倒記憶”——告訴下屬他所知道的關(guān)于這個信息的一切。這樣做太費(fèi)時間，還不如自己去完成。管理者就這樣被自己的信息系統(tǒng)困在一個“授權(quán)困境”里。 傳說之四：管理學(xué)已經(jīng)或至少正在迅速成為一門科學(xué)和一門職業(yè)。 按照任何一種科學(xué)和職業(yè)的定義，這個說法都是錯誤的?？茖W(xué)涉及系統(tǒng)的、分析性的確定程度的制定。如果我們連管理者使用什么程序都不知道，又如何能用科學(xué)的分析指示他們？如果我們不能詳細(xì)說明管理者要學(xué)習(xí)什么，我們又怎能把管理叫作職業(yè)？ 事實：管理者安排時間、處理信息、做決策等各種工作都埋藏在大腦深處而不為人知。 在研究過程中，我發(fā)現(xiàn)了一個驚人的事實：我所觀察的這些CEO按任何標(biāo)準(zhǔn)都很有能力，但他們在本質(zhì)上與100年前的管理者沒有多大區(qū)別。他們所需要的住處變了，但他們導(dǎo)尋信息的方式還停留在原地——通過口口相傳。他們在決策中使用了現(xiàn)代科技，但他們的決策程度與19世紀(jì)的管理者一樣。事實上，管理者處在一種循環(huán)中，一方面是不斷增加的工作壓力，另一方面又得不到管理科學(xué)的幫助。 通過管理工作的實質(zhì)我們可以看到，管理者的工作是非常復(fù)雜和困難的。他們超負(fù)荷的承擔(dān)著責(zé)任，但又不能輕松地將這些任務(wù)授權(quán)給下屬，結(jié)果只能被迫過度工作、被迫蜻蜓點水地做更多的工作。簡短、零碎的工作和口溝通是管理者工作的特點，而這些恰好也是管理工作的特點，正是它們陰礙了科學(xué)改善它們的嘗試。結(jié)果，管理學(xué)者將注意力集中在組織的各個專門功能上，因為在這些領(lǐng)域更容易分析并量化相關(guān)信息。因此，找出管理者的真正工作是給他們提供幫助的第一步。將平衡記分卡活學(xué)活用 問題1：現(xiàn)在很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)把員工的具體目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景結(jié)合起來，但是涉及到具體層面上的操作，又該如何建立戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系？ 解決思路 在兩次沙龍活動上，我講述的主題是：“平衡記分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略性人力資源管理”。平衡記分卡在解決領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的平衡上有很好的作用，它使員工在決策自己的行動之前，先衡量行動的結(jié)果是否和企業(yè)的戰(zhàn)略相一致，清晰的衡量語言使得員工在關(guān)鍵時刻，做出正確的行動（關(guān)鍵時刻指員工在無法請示的情況下所做的自主決定），這正是平衡記分卡再三強(qiáng)調(diào)的優(yōu)勢。平衡記分卡把企業(yè)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)分別在四個方面做了詳盡的表述，使得企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有了一個通用的語言體系，不論你處于哪個層面，高級管理層、中級管理層、基層還是操作層，都能清楚地看到在自己所處層面的工作目標(biāo)以及承擔(dān)的責(zé)任，也能清楚地看到目前所做的工作都有哪些力量在支持你，這也是平衡記分卡優(yōu)秀的功能所在。 問題2：如今不少企業(yè)都認(rèn)識到了績效管理的重要性，也開始使用不同的工具和方法來做績效考核工作，但是效果往往不佳，到底應(yīng)該如何建立切實可行的績效管理體系？ 解決思路 平衡記分卡突出的特點之一就是績效管理的功能，它分別從四個不同的視角來衡量組織目標(biāo)、部門績效和個人績效，全面、實際地衡量組織在有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)方面所取得的績效，為組織的戰(zhàn)略發(fā)展提供了一個評估框架。財務(wù)目標(biāo)是任何企業(yè)在任何時候所追求的目標(biāo)，如果只是以短期的績效來評價企業(yè)、部門和個人的績效勢必會把我們引入這樣的歧途，就是大量壓縮培訓(xùn)費(fèi)用、新產(chǎn)品的開發(fā)、降低產(chǎn)品質(zhì)量、降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等方面的投資，并且把壓縮節(jié)省的費(fèi)用作為短期利潤，其實，有許多企業(yè)都在這樣做。可是，我們?nèi)绻麖拈L期的發(fā)展視角考察就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)所取得的這些短期績效，對企業(yè)的發(fā)展來說是致命的。比如，輕視對員工的知識和技能的培訓(xùn)，可能的結(jié)果是產(chǎn)品的百萬不合格率增高，產(chǎn)品質(zhì)量下降造成成本居高不下，導(dǎo)致客戶滿意度和忠誠度降低，最終會失去客戶、失去市場。再比如，降低產(chǎn)品質(zhì)量或降低服務(wù)水準(zhǔn)，我們可以取得立竿見影的財務(wù)績效，降低產(chǎn)品質(zhì)量可以減少成本、降低服務(wù)水準(zhǔn)可以減少客戶維護(hù)成本，這些好處的背后是我們與客戶的距離越來越遠(yuǎn)，我們對市場、對客戶的反應(yīng)會變得遲鈍，基本喪失了反應(yīng)能力，因為我們背離了市場、背離了客戶，沒有人再會關(guān)注我們在做什么？沒有人關(guān)注我們的產(chǎn)品。基于短期財務(wù)目標(biāo)給企業(yè)帶來災(zāi)難，平衡記分卡強(qiáng)調(diào)短期財務(wù)績效和長期財務(wù)績效的，起到了為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)作用，也為企業(yè)快速成長做出了詳盡、合理的規(guī)劃。 問題3：在我們的企業(yè)里，高層決策者好像總是特別累，每天總有突發(fā)事件需要處理和解決，感覺上好像一個“消防隊員”。相比之下，員工好像總是事不關(guān)己，高高掛起，缺乏主動性，該采取何種方式能使員工具有主人翁意識？ 解決思路 我們?nèi)绻屑?xì)考察組織的管理體系，就會發(fā)現(xiàn)，我們的管理體系無法準(zhǔn)確提供組織是否具備將要實施的戰(zhàn)略發(fā)展計劃的能力，特別是在人力資本準(zhǔn)備度方面更是無法衡量。主要問題之一就是員工的知識和技能是否適合組織將要實施的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。平衡記分卡的制訂過程為員工參與組織的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提供了一個非常好的契機(jī)，也為全體員工準(zhǔn)確地理解組織戰(zhàn)略提供了一個良好的機(jī)會。通過平衡記分卡的制訂過程，企業(yè)的高級管理者可以向全體員工闡明企業(yè)的遠(yuǎn)景以及實施的計劃，并且把成功驅(qū)動因素轉(zhuǎn)化為大家都可以明白的衡量的語言，不但可以使中級管理者擴(kuò)大視野，也使他們理解現(xiàn)在和以后的工作目標(biāo)之間的聯(lián)系和因果關(guān)系；還可以使員工感到和看到自己的行動會為組織做出怎么的貢獻(xiàn)以及如何完成崗位職責(zé)。 其實平衡記分卡在“學(xué)習(xí)與成長”方面一再強(qiáng)調(diào)的是，讓員工參與到企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的決策過程當(dāng)中，讓員工清楚地看到或感受到自己的努力為企業(yè)帶來了變化和貢獻(xiàn)。平衡記分卡還建立了一個完善的雙循環(huán)溝通系統(tǒng)，一方面是企業(yè)注重了對員工知識和技能的投資，另一方面是員工提出關(guān)于質(zhì)量、成本、縮短周期等方面的建議，因為是他們首先發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程中的種種不合理現(xiàn)象。在以往的管理系統(tǒng)當(dāng)中，他們的建議被輕視了，使得他們的隱性知識不能發(fā)揮作用。長期的輕視和人微言輕的地位，導(dǎo)致缺乏主動性和建設(shè)性，最后變成了冷漠和麻木，對現(xiàn)在做的和浪費(fèi)視而不見。這樣的行為結(jié)果使企業(yè)的高級管理者的決策始終是被動的反應(yīng)，充當(dāng)“消防員”而忙于到處“救火”，企業(yè)發(fā)展也停留在低水平運(yùn)作之中。 問題4：前不久我們企業(yè)進(jìn)行了薪酬體系改革，沒想到自下而上的阻力非常大，大到甚至無法再推動的地步，作為企業(yè)的老臣子，他們非常抵觸新的薪酬體系。我該如何說服他們，如何建立有效的薪酬體系？ 解決思路 大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為薪酬就是激勵員工最有效的手段，因為我們的薪酬在同行業(yè)中處于中下水平，員工目前的績效基本上和他們的薪酬是相符合的。大家都沒有深入地思考怎樣使薪酬作為企業(yè)發(fā)展的動力源。 我們在設(shè)計薪酬體系的指導(dǎo)思想，是把勞動力價值和勞動力所創(chuàng)造的價值等同起來了，認(rèn)為勞動力價值和勞動力所創(chuàng)造的價值沒什么區(qū)別。我認(rèn)為，勞動力應(yīng)該包括體力和智力，體力是顯而易見的，在此不作贅述。智力應(yīng)該包括知識和智慧，智力可以用學(xué)歷來證明，而智慧我們好像還沒有找到合適的手段來證明。分析到此，可以看到大多數(shù)企業(yè)的薪酬是一個員工的勞動力價值，是體力和知識的象征，忽略了智慧部分。 隨著知識因子的衰變，勞動力價值也隨之貶值，勞動生產(chǎn)率也越來越低，但企業(yè)仍然支付著代表最初體力和知識的薪酬，有時還在增加，而企業(yè)的生產(chǎn)率水平有時則在降低。此時，我們會提出加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高員工的知識和技能。其實，這正是我前面提到的反應(yīng)式?jīng)Q策，是救火行為。 以平衡記分卡為基石的薪酬體系，為企業(yè)提供了解決這個問題的方法，那就是把企業(yè)的目標(biāo)逐層分解到個人，讓員工積極參與企業(yè)的決策當(dāng)中，充分利用員工的顯形知識和隱性知識，為員工提供必要的知識和技能，也要重視員工的建議和革新行為，對員工的績效評價不但要重視能力和業(yè)績，更要注重員工的智慧為企業(yè)所貢獻(xiàn)的價值。鼓勵和培養(yǎng)員工自覺學(xué)習(xí)的行為，真正發(fā)揮薪酬的績效作用。 問題5：我們是個小企業(yè)，基本上是一個蘿卜一個坑，每一個人分?jǐn)傄粔K事情，基本上一人走了之后就很難在企業(yè)里找到合適的替代者，有時候老板甚至得親自披掛上陣，非常吃力，請問該如何建立有效的人才儲備制度？ 解決思路 在備受關(guān)注的人才大戰(zhàn)中，各公司投入了大量的時間、金錢和精力來聘請和留住明星員工（即A角色）。這一點也不奇怪，因為大多數(shù)高級管理者發(fā)現(xiàn)，招募明星員工就是能帶來許多樂趣：一方面，他們面試的這些年輕A角使他們想起自己的年輕時代；另一方面，這些A角的才華和干勁非常有感染力，人們很愿意跟這樣的人相處。此外，在復(fù)雜競爭的時期，誰都希望擁有那