【正文】 分析到此，可以看到大多數(shù)企業(yè)的薪酬是一個(gè)員工的勞動(dòng)力價(jià)值，是體力和知識(shí)的象征，忽略了智慧部分。 問(wèn)題1：現(xiàn)在很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)把員工的具體目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景結(jié)合起來(lái)，但是涉及到具體層面上的操作，又該如何建立戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系？ 管理者就這樣被自己的信息系統(tǒng)困在一個(gè)“授權(quán)困境”里。在我觀察他們的那25天里，這些大型組織的CEO按自己的興致一共回復(fù)了25封郵件。 讓我們看看下列事實(shí)：我發(fā)現(xiàn)這些CEO終止了很多自己的活動(dòng)，經(jīng)常在會(huì)議結(jié)束前離開(kāi)或停下正在進(jìn)行的桌面工作，去召集下屬開(kāi)會(huì)。 一項(xiàng)對(duì)160位英國(guó)中層及高層管理者的日記研究發(fā)現(xiàn)，他們僅僅每2天才會(huì)無(wú)間斷地連續(xù)工作半小時(shí)或半小時(shí)多一點(diǎn)。 事實(shí)：不斷的研究顯示，管理者以不間斷的節(jié)奏工作著，他們的活動(dòng)以短暫、多樣、不連續(xù)為特征，他們強(qiáng)烈地以行動(dòng)為導(dǎo)向，不喜歡思考性的活動(dòng)。 首先我要介紹一下這些傳說(shuō)，并把它們與系統(tǒng)的研究發(fā)現(xiàn)(關(guān)于管理者如何打發(fā)時(shí)間的確切事實(shí))一一對(duì)照。這個(gè)描述基于我對(duì)5位CEO的研究，也得到了其他一些管理者的支持。他們顯然不缺少關(guān)于過(guò)程的知識(shí)——他們都與管理者一起工作，許多人自己就是管理者。 在上個(gè)世紀(jì)60年代中期，美國(guó)國(guó)家航空航天局(NASA)的詹姆斯明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和組織學(xué)，著重研究管理工作的本質(zhì)、組織的形式和戰(zhàn)略形成過(guò)程。 御人者，應(yīng)懂得但凡成事均緣于勢(shì)。以品德控制他的浮躁；對(duì)于做事偏激的人，應(yīng)以知識(shí)平衡他的偏頗。權(quán)威來(lái)源于人格力量。要做到三軍用命，上下齊心，必須攻心為上。今之企業(yè)管理是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。大智若愚，大巧若拙，大勇若怯，良賈深藏若谷。個(gè)性正是將才的魅力之所在。 是非對(duì)錯(cuò)，何以判斷？成者為王敗者寇，歷史演變情節(jié)，過(guò)往千年?duì)幎耸拢鹾顚⑾喽闀?，多少英才困于忠？材有根本，繁茂取于此，人有性格，命運(yùn)決于此。不是這世界太過(guò)沉重或是陳舊，而是我們永遠(yuǎn)無(wú)法逃脫歷史的，人性的原質(zhì)軌道。但一點(diǎn)也不要低估通用電氣公司在防止沿襲過(guò)去的舊文化時(shí)所面臨的困難。一個(gè)突出的例子是鮑勃?鮑曼（Bob這項(xiàng)活動(dòng)最終觸發(fā)了公司在三個(gè)方面上的顯著變革：戰(zhàn)略思想的變革、在運(yùn)營(yíng)與組織方面建立對(duì)變革的擁護(hù)以及一次強(qiáng)烈的情感經(jīng)歷——對(duì)于重新恢復(fù)活力的管理。也是重新點(diǎn)燃員工對(duì)于組織和領(lǐng)導(dǎo)的信任和感情上的忠誠(chéng)。這項(xiàng)開(kāi)始于1995年的計(jì)劃，其目標(biāo)是使其成為“公司歷史上追求增長(zhǎng)、獲利能力提高和個(gè)體員工滿意度提高的最大機(jī)會(huì)”，顯然，從“6西格瑪（Sigma）”管理成為許多公司競(jìng)相效仿和傳誦的時(shí)候，通用電器已然收獲甚豐。這發(fā)生在高層管理人員還沒(méi)有將其指定為一項(xiàng)明確的具體的新戰(zhàn)略的時(shí)候?？逻_(dá)對(duì)于成像領(lǐng)域機(jī)會(huì)的把握，就是由從摩托羅拉雇傭的新的公司領(lǐng)導(dǎo)者喬治?費(fèi)希爾（George這些成功的領(lǐng)導(dǎo)者一般都強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、業(yè)務(wù)范圍和整合這三個(gè)方面的關(guān)系。 你必須營(yíng)建公平的環(huán)境，你的其他員工正拭目以待?！薄　⊥磩t不通，通則不痛。用人最基本的法則是“將人才放在最適合、最能發(fā)揮才能與特長(zhǎng)的地方(職位)”。”　　對(duì)于可造之材，你必須付諸精心地培育，不要舍不得給員工培訓(xùn)機(jī)會(huì)，海外培訓(xùn)、學(xué)位學(xué)習(xí)等各種培訓(xùn)是留住優(yōu)秀人才的必然方式。賢不可疑科》：“任賢無(wú)疑，求士不倦。　　三國(guó)曹植《當(dāng)墻欲高行》：“龍欲升天須浮云，人之仕進(jìn)待中人。衛(wèi)將軍文子》：“智莫難于知人。中國(guó)漢代劉向曾有言：“騏驥雖疾，不遇伯樂(lè)，不致千里”?！　∧銢Q不能抱殘守缺、故步自封，不要滿足于“你認(rèn)為”已經(jīng)是“很寬廣”的用人胸懷，“很得法”的用人之道，“很壯大”的人才隊(duì)伍……你必須知道，用人之道，永遠(yuǎn)沒(méi)有極限，永遠(yuǎn)沒(méi)有止境，只有更好，沒(méi)有最好！　　你的人才還需要更多的培訓(xùn)，還渴望更有挑戰(zhàn)性的任用，還需要更有效的激勵(lì)，外界還有更多的優(yōu)秀人才，他們正被你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)個(gè)請(qǐng)走，甚至于你旗下的人才也被挖走……你能高枕無(wú)憂嗎？　　在全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作中成長(zhǎng)起來(lái)的優(yōu)秀跨國(guó)公司們，它們成功的重要原因是用人的成功。蕭繹《金樓子　　第七忌：激勵(lì)無(wú)方　　北齊”無(wú)論如何，你必須為你的每一名人才提供用武之地，否則只有兩種結(jié)果：或是人才在你手里被荒廢，或是人才將最終離你而去！——那你將是最失敗的管理者與領(lǐng)導(dǎo)者，你根本就不配稱“用人大師”！　　《左傳　　不肯變革陳舊的規(guī)定，沒(méi)有選舉人才的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，都是選人的大忌！舍棄“美玉”般的賢才而任用“頑石”般的庸才，如此行事的人根本“不適合”做人力資源或用人工作，更“不配”做用人大師！　　同時(shí)，每一位能夠做出招聘人才、用人等決策的管理者，一定不能允許人才的外表、背景、經(jīng)濟(jì)條件、教育經(jīng)歷、年齡等因素沖淡你對(duì)人才才華的欣賞，不能讓這些因素成為你眼中的翳障，不能在選拔人才時(shí)戴“有色眼鏡”?！　W陽(yáng)修在他的《論李昭亮不可將兵札子》中又道：“寧用不材以敗事，不肯勞心而擇材。尸佼《尸子卷上》：“待士不敬，舉士不信，則善士不往焉。用人大師十大忌 即使你成不了杰克韋爾奇式的用人大師，你也絕不能在使用人才上有絲毫差池，本文中“用人大師10大忌”都絕對(duì)是每一名CEO、管理者、人力資源管理人員的禁區(qū)！　　《管子”不尊重、不重視賢能之士，那么有才能的人就不會(huì)來(lái)了?！睂幙扇斡脹](méi)有才學(xué)的人導(dǎo)致失敗，而不愿意鞠躬盡瘁去選拔真正的人材。比如，在你選用人才時(shí)，一名所謂畢業(yè)于世界名校而炫耀跋扈、碌碌無(wú)為的“庸才”，很多時(shí)候也許根本比不上一名普通的勤奮、忠誠(chéng)的員工。襄公二十六年》：“雖楚有材，晉實(shí)用之。顏之推《顏氏家訓(xùn)雜記下》：“大器不可小用，小士不可大任。它們絕對(duì)按照“用人大師10大秘訣”來(lái)云羅人才，發(fā)展人才，成為用人實(shí)踐的佼佼者。意即千里馬需要伯樂(lè)慧眼識(shí)珠，人才需要用人大師以寬博的胸懷與果斷的決策去擁抱！所以《三國(guó)演義》中道：“馬遇伯樂(lè)而嘶，人遇知己而死。”　　你能做到知人嗎？知人者哲，知人者將擁有無(wú)數(shù)忠實(shí)于自己的賢才，將成大業(yè)！所以，一名用人大師必須具備識(shí)別人才、知人的本領(lǐng)?！币庵^人才需要有眼光的人舉薦?！薄　　度龂?guó)志看一看GE、IBM、柯達(dá)等優(yōu)秀500強(qiáng)公司，他們?cè)谌驌碛械娜瞬艌F(tuán)隊(duì)是一支精良的大軍，他們從來(lái)沒(méi)在員工培訓(xùn)上吝嗇過(guò)！“強(qiáng)將手下無(wú)弱兵”，在用人大師眼力，只要是可造之材，都可雕琢成可用之才。每一名人才存之于世，都有其存在的價(jià)值和理由。沒(méi)有誰(shuí)敢忽視過(guò)溝通的作用，作為用人大師，你必須廣開(kāi)言路，否則你可能會(huì)滑向“不知民情”的“昏君”，這不是危言聳聽(tīng)！作為企業(yè)家、管理者與人力資源官員，你必須致力于組織內(nèi)溝通渠道的構(gòu)建，四通八達(dá)的溝通渠道在組織內(nèi)必不可缺，因?yàn)椤靶畔⒕褪秦?cái)富，時(shí)間就是生命”。GE是果斷“放棄人才”的典范。 Fischer）決定出來(lái)的。因此，這個(gè)規(guī)則使英特爾公司很早就退出了存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，加速了他在微處理器領(lǐng)域的領(lǐng)先地位的建設(shè)。 經(jīng)歷過(guò)幾年的削減規(guī)模以后，重新建立信任和進(jìn)取心可能會(huì)非常困難。劇烈的轉(zhuǎn)型活動(dòng)所帶來(lái)的動(dòng)蕩是非常常見(jiàn)的。 Baumann）在史密斯克萊恩?比克姆公司進(jìn)行的兼并及并后過(guò)程的管理。1997年的年度報(bào)告宣布：“現(xiàn)在我們所有人都不可想象自己能夠忍受——更不用說(shuō)雇傭和提拔——暴君、獨(dú)裁者和大人物。這世界，因?yàn)樽兓约姺?，因?yàn)槌鲱愃园屋汀? 兵才，可謂之能力平庸者，人數(shù)最為眾多。例如當(dāng)今處在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)中，沒(méi)有個(gè)性的職業(yè)經(jīng)理人是不太可能成功的。 從魏延到陸強(qiáng)華，乃至郭博士，其個(gè)性均有相似之處，或許正是這種相似之處鑄就了最后的悲劇。 當(dāng)?shù)冢ǘ哟斡龃煺壑畷r(shí)，其境遇不外乎兩種：一則“小隱隱于山”。 不管是與人說(shuō)話，與人交往，與人辦事，都蘊(yùn)含著“分寸”的玄機(jī)，有些人掌握其妙用于是成功，亦或是因?yàn)榉执缱魉?，有人失敗。反?fù)看來(lái)，帥才不過(guò)是一個(gè)“藏”字這一秘法。眾所周知，管理離不開(kāi)人，管理要通過(guò)人來(lái)管理，管理主要就是管人。人的心理變化最為復(fù)雜。有了人格力量，雖無(wú)權(quán)而自威，喪失人格，則有權(quán)而無(wú)威。給他們足夠的空間，首先是利用其自負(fù)心理挑戰(zhàn)他，給他一些刺激來(lái)激發(fā)他；其次，利用他們渴望被認(rèn)同的心情理解他，鼓勵(lì)他；最后，由于將才易被人誤解，因此我們要澄清他使其工作得到別人的認(rèn)同。得勢(shì)則事成，失勢(shì)則事不順。他著有10本著作，包括《管理工作的實(shí)質(zhì)》(1973)、《戰(zhàn)略遠(yuǎn)征》(1998)和最近出版的《我為什么討厭坐飛機(jī)》。韋布希望我們研究一下該局的管理工作。他們?nèi)鄙俚氖强紤]管理工作的概念基礎(chǔ)。 這個(gè)論文的方向、基調(diào)以及部分核心內(nèi)容為我后來(lái)的作品定下了基本框架。有一位總裁的桌子面向整個(gè)辦公區(qū)，當(dāng)他一個(gè)人的時(shí)候就把辦公室的門打開(kāi)——以便邀請(qǐng)下屬進(jìn)來(lái)“打斷”他。 傳說(shuō)之二：高效的管理者沒(méi)有必須履行的例行職貴。 理查德 在研究過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)驚人的事實(shí)：我所觀察的這些CEO按任何標(biāo)準(zhǔn)都很有能力，但他們?cè)诒举|(zhì)上與100年前的管理者沒(méi)有多大區(qū)別。 問(wèn)題4：前不久我們企業(yè)進(jìn)行了薪酬體系改革，沒(méi)想到自下而上的阻力非常大，大到甚至無(wú)法再推動(dòng)的地步，作為企業(yè)的老臣子，他們非常抵觸新的薪酬體系。 問(wèn)題5：我們是個(gè)小企業(yè)，基本上是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，每一個(gè)人分?jǐn)傄粔K事情，基本上一人走了之后就很難在企業(yè)里找到合適的替代者，有時(shí)候老板甚至得親自披掛上陣，非常吃力，請(qǐng)問(wèn)該如何建立有效的人才儲(chǔ)備制度？ 智力應(yīng)該包括知識(shí)和智慧，智力可以用學(xué)歷來(lái)證明，而智慧我們好像還沒(méi)有找到合適的手段來(lái)證明。 解決思路 解決思路 這樣做太費(fèi)時(shí)間，還不如自己去完成。他們只用了幾秒鐘時(shí)間就丟下大多數(shù)期刊。 對(duì)管理者的信息流的研究顯示，因?yàn)樯矸蓐P(guān)系，他們?cè)诒Ｗo(hù)“軟性”的外部信息并將其傳遞給下屬方面起到關(guān)鍵作用。 看看下面的研究結(jié)果：那我們?cè)鯓咏忉屵@種行為呢?其實(shí)，管理者只是簡(jiǎn)單回應(yīng)著他的工作壓力。 我的意思很簡(jiǎn)單：讓讀者擺脫法約爾的詞匯，給大家一個(gè)更有根據(jù)、更有使用價(jià)值的關(guān)于管理工作的描述。這些參會(huì)者缺乏一個(gè)理解管理工作的框架，這讓我很吃驚。 管理學(xué)家亨利對(duì)于才智聰明的人，即將才，應(yīng)用人之長(zhǎng)，容人之短，不求完人，但求能人；寬大為懷，容人之過(guò)。然而，管理者的權(quán)威，不應(yīng)理解為暗示性操縱或壓抑，而應(yīng)理解為工作的榜樣和支柱，成為屬下的知心人，想屬下之所想，急屬下之所急，這才是管理者“權(quán)威”的真正含義。 一些管理者往往慣用嚴(yán)格的制度或胡蘿卜加大棒的方式對(duì)員工進(jìn)行約束，但任何一種方法均不能萬(wàn)全。培養(yǎng)人才的方法有兩個(gè)：一是了解此人并能恰當(dāng)?shù)厝斡盟?，一是陶冶培養(yǎng)使他有所成就。 此層次者，皆看盡世間變化無(wú)窮的事態(tài)人事，體會(huì)到天上漂浮不定的云彩亦有固定的感情；嘗盡人世間的酸甜苦辣，就領(lǐng)悟到流轉(zhuǎn)的水也會(huì)有鮮美濃厚的味道。一個(gè)人的個(gè)性決定其是否會(huì)成功，成將才者需要一份開(kāi)拓，一份進(jìn)取，甚至是一份天真。 成功的理由不是命運(yùn)，不是機(jī)緣，是一種心靈的積淀，“兵”才、“將”才、“帥”才之高下，正體現(xiàn)了積淀的多寡。倘以唯物，這世界有正亦有反；倘以唯心，正反，僅是參照不同而以。當(dāng)我們偶然打量，總有依稀相識(shí)的感覺(jué)。這是一次改變行為、建立信任和令人興奮的規(guī)模龐大的行動(dòng)。例如，在德國(guó)漢莎航空公司，一個(gè)原來(lái)定于1992年6月開(kāi)設(shè)的，叫做“新思維”的高級(jí)管理人員的培訓(xùn)活動(dòng)，被澤根?韋伯重新定位后，改為“危機(jī)員工會(huì)議”。將公司轉(zhuǎn)型與純粹的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向或者公司重組區(qū)分開(kāi)來(lái)的是情感環(huán)境。通用電氣的“6西格瑪（Sigma）”計(jì)劃是如今致力于這一原則的最突出的例子之一。長(zhǎng)期對(duì)于這個(gè)規(guī)則的堅(jiān)持導(dǎo)致了80年代英特爾公司對(duì)于業(yè)務(wù)活動(dòng)的重新安排：從存儲(chǔ)器到微處理器。成功的變革關(guān)鍵在于將公司新的價(jià)值觀整合在業(yè)務(wù)活動(dòng)中，用以管理業(yè)務(wù)之間的相互依存的關(guān)系。在對(duì)成功轉(zhuǎn)型公司的案例研究中，我們看到，無(wú)論是積極地多元化擴(kuò)張，還是專業(yè)化的戰(zhàn)略收縮，這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)首先重新界定公司如何為相關(guān)利益群體創(chuàng)造價(jià)值。（3）重新點(diǎn)燃員工對(duì)于變革的擁護(hù)和情感上的忠誠(chéng)。公司變革歷史的兩個(gè)階段 當(dāng)你發(fā)現(xiàn)用錯(cuò)了人，不要緊，馬上妥善地處理，你要告訴他(她)：可能其他的公司會(huì)更適合你?！薄　√拼谠顿R赦表》：“廣直言之路，啟進(jìn)善之門?！　∮瞄L(zhǎng)避短的前提是“知人”，是識(shí)別人才優(yōu)缺點(diǎn)的慧眼。盡心上》：“得天下英才而教育之?！∶卦E四：用人不疑　　唐代陳子昂《答制問(wèn)事”我情愿化為天上的云，讓孟郊先生化為天上的龍?！薄　　洞蟠鞫Y記　　真正的用人大師，真正的將才、帥才，必須要有寬廣的胸懷，不但要為員工創(chuàng)造用武之地，更要為員工的成功提供一切條件?！碧煜虏怀钊瞬挪欢?，就怕上面的人不愿意讓人才聚集眾多；天下不愁有才能的人不想有所作為，就怕上面的人不讓他們有所作為?！薄　∧铣核哉f(shuō)，看準(zhǔn)人才，重用人才，信任人才，也正是對(duì)你識(shí)人眼光和用人魄力與膽略的考驗(yàn)。姚襄載記》：“洛陽(yáng)雖小，山河四塞之固，亦是用武之地。”相馬者往往因?yàn)轳R瘦而看錯(cuò)它的材質(zhì)，相人者往往因?yàn)槿素毟F而忽略他的才能?！辈⒉皇钦娴臎](méi)有人才，是探求不勤奮，(程度)不到達(dá)而已。　　戰(zhàn)國(guó)魯法法》：“聞賢而不舉，殆；聞善而不索，殆；見(jiàn)能而不使，殆?！　∈紫?，如果你連重視人才的最起碼的心胸和認(rèn)識(shí)都沒(méi)有，若你成功了，你也肯定是個(gè)“暴發(fā)戶”，你的成功未必長(zhǎng)久！——你必須相信真理！同樣如果你想讓你的基業(yè)長(zhǎng)青，在全球激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中做“常勝將軍”，你就必須重視人才！——像重視你的基業(yè)以及你自己一樣重視所有人才！　　任何一名出色的CEO、HR主管或經(jīng)理人，當(dāng)你在挑兵選將時(shí)，你絕不能“傲慢”，你的傲慢的姿態(tài)將讓所有賢才避而遠(yuǎn)之?！@是求人的大忌！　　宋　　第四忌：得人不培　　唐”雖然出國(guó)有人才，卻被晉國(guó)使用了。慕賢》：“用人之力而忘人之功，不可?！薄　　度龂?guó)志反之，那些屢屢踏入“用人大師10大忌”管理禁區(qū)的組織與管理者，它們絕對(duì)做不了基業(yè)長(zhǎng)青的競(jìng)爭(zhēng)贏家?！痹囅?，當(dāng)你以用人大師的胸懷擁抱了人才，他們的激情與忠誠(chéng)會(huì)為你創(chuàng)造多少價(jià)值！　　宋人蘇轍在《歷代論這包括，你能夠識(shí)別他是一個(gè)有道德、講誠(chéng)信的人嗎？你能識(shí)別他的真實(shí)本領(lǐng)嗎？你能洞察他的優(yōu)缺點(diǎn)嗎？你能“用其長(zhǎng)，避其短”嗎？……具備了重視人才的胸懷之后，必須能夠識(shí)別人才，“知人”，具備能夠發(fā)現(xiàn)人才的銳利眼光?！　√拼n愈《與祠