【正文】 外在表象的精妙之處。 當(dāng)人們專注于今日的演變與變革、發(fā)展與進(jìn)步之時(shí)，募然回首，卻發(fā)現(xiàn)歷史的先哲早為人類的前進(jìn)指引了方向。這世界，因?yàn)樽兓约姺?，因?yàn)槌鲱愃园屋汀＝裉斓墓芾泶髱焸冋J(rèn)為組織的最終狀態(tài)是他們必須變得更具學(xué)習(xí)性和開創(chuàng)性。1997年的年度報(bào)告宣布：“現(xiàn)在我們所有人都不可想象自己能夠忍受——更不用說雇傭和提拔——暴君、獨(dú)裁者和大人物。打破慣性模式的初始過程常常是在高層管理人員的強(qiáng)烈驅(qū)動(dòng)下進(jìn)行的，一般不會(huì)涉及廣泛的咨詢、授權(quán)，并且缺少承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)；正相反，在通用電氣公司，80年代的杰克?韋爾奇曾經(jīng)獲得了“中子杰克”的綽號(hào)，而這個(gè)綽號(hào)并不是由于他采用了參與式管理而產(chǎn)生的。Baumann）在史密斯克萊恩?比克姆公司進(jìn)行的兼并及并后過程的管理。提高積極性、成本削減計(jì)劃和類似的活動(dòng)一般需要廣泛的參與，并且要跨越相當(dāng)長的時(shí)間——可能會(huì)達(dá)到幾年。 在施樂和西門子公司，也曾發(fā)生過多次轉(zhuǎn)型行動(dòng)被延遲的情況。劇烈的轉(zhuǎn)型活動(dòng)所帶來的動(dòng)蕩是非常常見的。經(jīng)歷過幾年的削減規(guī)模以后，重新建立信任和進(jìn)取心可能會(huì)非常困難。 多數(shù)情況下，這需要（1）將大型的、不同種類的、難以衡量的組織實(shí)體分成更小的實(shí)體；（2）開發(fā)出更準(zhǔn)確的績(jī)效衡量系統(tǒng)和控制系統(tǒng)。因此，這個(gè)規(guī)則使英特爾公司很早就退出了存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，加速了他在微處理器領(lǐng)域的領(lǐng)先地位的建設(shè)。組織層面——改變組織內(nèi)部的“游戲規(guī)則” Fischer）決定出來的。在百事可樂公司，新的公司領(lǐng)導(dǎo)者將公司的活動(dòng)范圍從傳統(tǒng)的可樂產(chǎn)品，擴(kuò)展到涵蓋飲料的整個(gè)范圍。 （1）領(lǐng)導(dǎo)人們需要制定新的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和目標(biāo)，重新確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)； 除了日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，諸如解除?？?、私有化、信息化、更加理性的股東等等因素更對(duì)公司轉(zhuǎn)型推波助瀾。GE是果斷“放棄人才”的典范。本行》：“尊于位而無德者，黜。沒有誰敢忽視過溝通的作用，作為用人大師，你必須廣開言路，否則你可能會(huì)滑向“不知民情”的“昏君”，這不是危言聳聽！作為企業(yè)家、管理者與人力資源官員，你必須致力于組織內(nèi)溝通渠道的構(gòu)建，四通八達(dá)的溝通渠道在組織內(nèi)必不可缺，因?yàn)椤靶畔⒕褪秦?cái)富，時(shí)間就是生命”?！庇泄Ρ刭p，有罪必罰，那么軍士就可以作戰(zhàn)了。每一名人才存之于世，都有其存在的價(jià)值和理由。知其能則任之重，可也；謂其忠則委之誠，可也?？匆豢碐E、IBM、柯達(dá)等優(yōu)秀500強(qiáng)公司，他們?cè)谌驌碛械娜瞬艌F(tuán)隊(duì)是一支精良的大軍，他們從來沒在員工培訓(xùn)上吝嗇過！“強(qiáng)將手下無弱兵”，在用人大師眼力，只要是可造之材，都可雕琢成可用之才。治兵》：“用兵之法，教戒為先?！薄　　度龂鞠骞辍分杏涊d：中軍尉祁奚請(qǐng)告老，晉侯問誰可接任他的職位，他推舉仇人解狐?！币庵^人才需要有眼光的人舉薦。張道陵七試趙昇》：“剖開頑石方知昇玉，淘盡泥沙始見金?！薄　∧隳茏龅街藛?？知人者哲，知人者將擁有無數(shù)忠實(shí)于自己的賢才，將成大業(yè)！所以，一名用人大師必須具備識(shí)別人才、知人的本領(lǐng)?！　∷圆懿僭凇抖谈栊小分械溃骸吧讲粎捀?，海不厭深，周公吐哺，天下歸心。意即千里馬需要伯樂慧眼識(shí)珠，人才需要用人大師以寬博的胸懷與果斷的決策去擁抱！所以《三國演義》中道：“馬遇伯樂而嘶，人遇知己而死。它們絕對(duì)按照“用人大師10大秘訣”來云羅人才，發(fā)展人才，成為用人實(shí)踐的佼佼者。對(duì)待有違誠信的員工，杰克雜記下》：“大器不可小用，小士不可大任?！焙玫囊庖娨?yàn)檑毡味荒軅鬟_(dá)，賢明的人才因?yàn)槭芤种贫貌坏饺斡?。顏之推《顏氏家?xùn)　　宋襄公二十六年》：“雖楚有材，晉實(shí)用之。關(guān)鍵是要培育人才，使人才為我所用。比如，在你選用人才時(shí)，一名所謂畢業(yè)于世界名校而炫耀跋扈、碌碌無為的“庸才”，很多時(shí)候也許根本比不上一名普通的勤奮、忠誠的員工?！　∷巍睂幙扇斡脹]有才學(xué)的人導(dǎo)致失敗，而不愿意鞠躬盡瘁去選拔真正的人材。”　　具備了重視人才的價(jià)值觀與胸懷，你還必須修煉識(shí)人、知人的智慧與眼光?！辈蛔鹬亍⒉恢匾曎t能之士，那么有才能的人就不會(huì)來了。王安石《上皇帝萬言書》：“教之、養(yǎng)之、取之、任之，有一非其道，則足以敗亂天下之人才。用人大師十大忌 即使你成不了杰克韋爾奇式的用人大師，你也絕不能在使用人才上有絲毫差池，本文中“用人大師10大忌”都絕對(duì)是每一名CEO、管理者、人力資源管理人員的禁區(qū)！　　《管子　　宋尸佼《尸子卷上》：“待士不敬，舉士不信，則善士不往焉。歐陽修《范文度模本蘭亭序》：“時(shí)不乏人而患知之不博。　　歐陽修在他的《論李昭亮不可將兵札子》中又道：“寧用不材以敗事，不肯勞心而擇材。不但要勤于求人，你更要具備三顧茅廬的精神，具備探求人才的堅(jiān)毅恒心，執(zhí)著地探求賢能之士?！　〔豢献兏镪惻f的規(guī)定，沒有選舉人才的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，都是選人的大忌！舍棄“美玉”般的賢才而任用“頑石”般的庸才，如此行事的人根本“不適合”做人力資源或用人工作，更“不配”做用人大師！　　同時(shí)，每一位能夠做出招聘人才、用人等決策的管理者，一定不能允許人才的外表、背景、經(jīng)濟(jì)條件、教育經(jīng)歷、年齡等因素沖淡你對(duì)人才才華的欣賞，不能讓這些因素成為你眼中的翳障，不能在選拔人才時(shí)戴“有色眼鏡”。如果有一條沒有按照正確的方向，則使用人才直到就亂了——那還會(huì)有什么人才愿意來呢？　　得人，永遠(yuǎn)只是用人的第一步?！睙o論如何，你必須為你的每一名人才提供用武之地，否則只有兩種結(jié)果：或是人才在你手里被荒廢，或是人才將最終離你而去！——那你將是最失敗的管理者與領(lǐng)導(dǎo)者，你根本就不配稱“用人大師”！　　《左傳寧可選人時(shí)多費(fèi)功夫，也不能任用人而不信任?！　〉谄呒桑杭?lì)無方　　北齊激勵(lì)士氣，激發(fā)潛能是一門藝術(shù)，你必須綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)，口頭激勵(lì)、書面激勵(lì)，公開表揚(yáng)、單獨(dú)激勵(lì)，職位晉升、海外培訓(xùn)、薪資增漲等眾多激勵(lì)手段，做一名善于激勵(lì)的用人大師！反之，你若激勵(lì)無方，漠視員工的辛勤工作與杰出業(yè)績(jī)，你肯定會(huì)被員工視為“小氣”、“冷漠”、“自私”，甚至是“無恥”的老板！　　第八忌：溝通無道　　蘇軾《應(yīng)詔論四事書》：“忠言有壅而未達(dá)，賢才有抑而未用。蕭繹《金樓子但若在誠信等價(jià)值觀原則問題上出現(xiàn)越軌行為，如何處置非常重要。　　你決不能抱殘守缺、故步自封，不要滿足于“你認(rèn)為”已經(jīng)是“很寬廣”的用人胸懷，“很得法”的用人之道，“很壯大”的人才隊(duì)伍……你必須知道，用人之道，永遠(yuǎn)沒有極限，永遠(yuǎn)沒有止境，只有更好，沒有最好！　　你的人才還需要更多的培訓(xùn)，還渴望更有挑戰(zhàn)性的任用，還需要更有效的激勵(lì)，外界還有更多的優(yōu)秀人才，他們正被你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)個(gè)請(qǐng)走，甚至于你旗下的人才也被挖走……你能高枕無憂嗎？　　在全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)與協(xié)作中成長起來的優(yōu)秀跨國公司們，它們成功的重要原因是用人的成功。中國漢代劉向曾有言：“騏驥雖疾，不遇伯樂，不致千里”?！薄　∠匆淮晤^，多次停下來用手握住頭發(fā)；吃一頓飯，多次停下來吐出正在咀嚼的食物；趕緊起身接待來訪的賢士，怕怠慢了天下賢人。衛(wèi)將軍文子》：“智莫難于知人?！　∶卦E三：博求廣薦　　明代馮夢(mèng)龍《古今小說　　三國曹植《當(dāng)墻欲高行》：“龍欲升天須浮云，人之仕進(jìn)待中人?！薄蹲髠髻t不可疑科》：“任賢無疑，求士不倦。　　秘訣五：精心培育　　《吳子”　　對(duì)于可造之材，你必須付諸精心地培育，不要舍不得給員工培訓(xùn)機(jī)會(huì)，海外培訓(xùn)、學(xué)位學(xué)習(xí)等各種培訓(xùn)是留住優(yōu)秀人才的必然方式。王安石《委任》：“常人之性，有能有不能，有忠有不忠。用人最基本的法則是“將人才放在最適合、最能發(fā)揮才能與特長的地方(職位)”?！　　俄n非子》：“信賞必罰，其足以戰(zhàn)?！薄　⊥磩t不通，通則不痛?！　∧切┏隽藛栴}讓下屬員工“背黑鍋”，有好處時(shí)卻自己“爭(zhēng)功邀賞”的所謂“領(lǐng)導(dǎo)”、“上司”都是追求蠅頭小利之徒，對(duì)于優(yōu)秀管理者來說，他們都是不入流的，更別扯什么“用人大師”了！　　秘訣十：勇于舍棄　　漢代陸賈《新語你必須營建公平的環(huán)境，你的其他員工正拭目以待?！保麄儭案锶ヅf例而惟材是擇”，他們“鑿石索玉，剖蚌求珠”，他們“得天下英才而教育之”，他們“收羅英雄，棄瑕錄用”、“不以人所短棄其所長”，他們“任之必專，信之必篤”，他們“用賞貴信，用罰貴必”，他們“不忍奇寶橫棄道側(cè)”，他們堅(jiān)持“能者進(jìn)而由之，不能者退而休之”……他們是真正的用人大師！戰(zhàn)略、組織、情感——轉(zhuǎn)型公司中的變革管理 目前，公司的轉(zhuǎn)型活動(dòng)方興未艾，而且?guī)缀鯇⑸婕叭魏我患掖笮偷墓尽? 這些成功的領(lǐng)導(dǎo)者一般都強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、業(yè)務(wù)范圍和整合這三個(gè)方面的關(guān)系。 業(yè)務(wù)范圍始終是公司戰(zhàn)略管理變革的核心。柯達(dá)對(duì)于成像領(lǐng)域機(jī)會(huì)的把握，就是由從摩托羅拉雇傭的新的公司領(lǐng)導(dǎo)者喬治?費(fèi)希爾（George這發(fā)生在高層管理人員還沒有將其指定為一項(xiàng)明確的具體的新戰(zhàn)略的時(shí)候。這樣可以更有效地區(qū)分開管理績(jī)效和經(jīng)營績(jī)效，在目標(biāo)制定和預(yù)算過程中就可以形成一種約束。這項(xiàng)開始于1995年的計(jì)劃，其目標(biāo)是使其成為“公司歷史上追求增長、獲利能力提高和個(gè)體員工滿意度提高的最大機(jī)會(huì)”，顯然，從“6西格瑪（Sigma）”管理成為許多公司競(jìng)相效仿和傳誦的時(shí)候，通用電器已然收獲甚豐。也是重新點(diǎn)燃員工對(duì)于組織和領(lǐng)導(dǎo)的信任和感情上的忠誠。多年來，在飛利浦公司，僵化的管理團(tuán)隊(duì)，缺少領(lǐng)導(dǎo)技巧或者對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力上的限制曾經(jīng)導(dǎo)致幾次變革的努力都成為泡影。這項(xiàng)活動(dòng)最終觸發(fā)了公司在三個(gè)方面上的顯著變革：戰(zhàn)略思想的變革、在運(yùn)營與組織方面建立對(duì)變革的擁護(hù)以及一次強(qiáng)烈的情感經(jīng)歷——對(duì)于重新恢復(fù)活力的管理。一個(gè)突出的例子是鮑勃?鮑曼（Bob但是，即便一名領(lǐng)導(dǎo)人采用了以上所有的方法，仍然會(huì)面臨最后一種挑戰(zhàn)：“放手讓大家去干”。但一點(diǎn)也不要低估通用電氣公司在防止沿襲過去的舊文化時(shí)所面臨的困難。不是這世界太過沉重或是陳舊，而是我們永遠(yuǎn)無法逃脫歷史的，人性的原質(zhì)軌道。生命亦因適應(yīng)而生存，歷史卻因變革而進(jìn)步。是非對(duì)錯(cuò)，何以判斷？成者為王敗者寇，歷史演變情節(jié)，過往千年?duì)幎耸?，王侯將相定為書，多少英才困于忠？材有根本，繁茂取于此，人有性格，命運(yùn)決于此。 張無忌的內(nèi)功遠(yuǎn)在空相之上，由實(shí)反虛，自真歸樸，不論舉止、眼光、腳步、語聲，處處深藏不露，張三豐反聽不出來。即使有了改變，當(dāng)遇到問題或沒有完成預(yù)定目標(biāo)之時(shí)，就退回過去。同樣是中國的數(shù)千年形成的儒家傳統(tǒng)文化造就了一種人的畸形心理——木秀于林，風(fēng)必摧之。個(gè)性正是將才的魅力之所在。但是，同樣是個(gè)性的弱點(diǎn)使他們少有機(jī)會(huì)成為一號(hào)人物，因此只能是將，難成帥。 人凡能力處（二）層者，均會(huì)受上述煩惱之困擾。社會(huì)由人構(gòu)成，人即為社會(huì)，人活在世上，不可能不進(jìn)行交流，有交流就有恩怨，有恩怨就有社會(huì)，何談退出？從頭再來者，如其一意孤行，不反省自身，則在一個(gè)新的領(lǐng)域的結(jié)局也是悲劇性的。剛剛做了一件事，就想馬上被人知曉，淺薄的人，尤其這樣。大智若愚，大巧若拙，大勇若怯，良賈深藏若谷。但此大才大智者極少。今之企業(yè)管理是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。另外，管理者對(duì)自身的素質(zhì)也有一定的要求，所謂：“善為士者，不武；善戰(zhàn)者，不怒；善勝敵者，不與；善用人者，為之下。要做到三軍用命，上下齊心，必須攻心為上。凡成王成圣成帥之人，皆為攻心之大家。權(quán)威來源于人格力量。只有這樣，才能真正建立現(xiàn)代管理者的權(quán)威。以品德控制他的浮躁；對(duì)于做事偏激的人，應(yīng)以知識(shí)平衡他的偏頗。由于堅(jiān)持而做到善人，由善人再到君子，由君子再到圣人，這幾個(gè)階段的分別，在于學(xué)習(xí)的深淺。 御人者，應(yīng)懂得但凡成事均緣于勢(shì)。育人才，成能人，則可造大勢(shì)。明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和組織學(xué)，著重研究管理工作的本質(zhì)、組織的形式和戰(zhàn)略形成過程。 在上個(gè)世紀(jì)60年代中期，美國國家航空航天局(NASA)的詹姆斯無論如何，我要做一篇關(guān)于為組織開發(fā)綜合戰(zhàn)略規(guī)劃的論文。他們顯然不缺少關(guān)于過程的知識(shí)——他們都與管理者一起工作，許多人自己就是管理者。這個(gè)描述基于我對(duì)5位CEO的研究，也得到了其他一些管理者的支持。 首先我要介紹一下這些傳說，并把它們與系統(tǒng)的研究發(fā)現(xiàn)(關(guān)于管理者如何打發(fā)時(shí)間的確切事實(shí))一一對(duì)照。 傳說之一：管理者是深思熟慮、系統(tǒng)性的計(jì)劃者。 事實(shí)：不斷的研究顯示，管理者以不間斷的節(jié)奏工作著，他們的活動(dòng)以短暫、多樣、不連續(xù)為特征，他們強(qiáng)烈地以行動(dòng)為導(dǎo)向，不喜歡思考性的活動(dòng)。 在我的研究里，5位CEO所從事的活動(dòng)有一半持續(xù)了不到9分鐘，只有10%的活動(dòng)超過了1個(gè)小時(shí)。 一項(xiàng)對(duì)160位英國中層及高層管理者的日記研究發(fā)現(xiàn)，他們僅僅每2天才會(huì)無間斷地連續(xù)工作半小時(shí)或半小時(shí)多一點(diǎn)。我發(fā)現(xiàn)這些CEO終止了很多自己的活動(dòng)，經(jīng)常在會(huì)議結(jié)束前離開或停下正在進(jìn)行的桌面工作，去召集下屬開會(huì)。管理者掌握著5種媒介——文件、電話、納入日程的會(huì)議、未納入日程的會(huì)議以及巡回考察。 讓我們看看下列事實(shí)： 這5位CEO認(rèn)為，處理郵件是個(gè)很大的負(fù)擔(dān)。在我觀察他們的那25天里，這些大型組織的CEO按自己的興致一共回復(fù)了25封郵件。 而通過管理者強(qiáng)調(diào)口頭信息交流的這個(gè)事實(shí)，我們能得出2個(gè)重要結(jié)論：第一，口頭信息儲(chǔ)存在大腦中，只有當(dāng)人寫下這些信息時(shí)，它們才能以組織文件的形式被儲(chǔ)存。管理者就這樣被自己的信息系統(tǒng)困在一個(gè)“授權(quán)困境”里。 按照任何一種科學(xué)和職業(yè)的定義，這個(gè)說法都是錯(cuò)誤的。 通過管理工作的實(shí)質(zhì)我們可以看到，管理者的工作是非常復(fù)雜和困難的。 問題1：現(xiàn)在很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)把員工的具體目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景結(jié)合起來，但是涉及到具體層面上的操作，又該如何建立戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系？ 平衡記分卡把企業(yè)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)分別在四個(gè)方面做了詳盡的表述，使得企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有了一個(gè)通用的語言體系，不論你處于哪個(gè)層面，高級(jí)管理層、中級(jí)管理層、基層還是操作層，都能清楚地看到在自己所處層面的工作目標(biāo)以及承擔(dān)的責(zé)任，也能清楚地看到目前所做的工作都有哪些力量在支持你，這也是平衡記分卡優(yōu)秀的功能所在。 大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為薪酬就是激勵(lì)員工最有效的手段，因?yàn)槲覀兊男匠暝谕袠I(yè)中處于中下水平，員工目前的績(jī)效基本上和他們的薪酬是相符合的。分析到此，可以看到大多數(shù)企業(yè)的薪酬是一個(gè)員工的勞動(dòng)力價(jià)值，是體力和知識(shí)的象征，忽略了智慧部分。16