【正文】 外在表象的精妙之處。 當人們專注于今日的演變與變革、發(fā)展與進步之時，募然回首，卻發(fā)現(xiàn)歷史的先哲早為人類的前進指引了方向。這世界，因為變化所以紛繁，因為出類所以拔萃。今天的管理大師們認為組織的最終狀態(tài)是他們必須變得更具學習性和開創(chuàng)性。1997年的年度報告宣布：“現(xiàn)在我們所有人都不可想象自己能夠忍受——更不用說雇傭和提拔——暴君、獨裁者和大人物。打破慣性模式的初始過程常常是在高層管理人員的強烈驅(qū)動下進行的，一般不會涉及廣泛的咨詢、授權(quán)，并且缺少承擔風險的激勵；正相反，在通用電氣公司，80年代的杰克?韋爾奇曾經(jīng)獲得了“中子杰克”的綽號，而這個綽號并不是由于他采用了參與式管理而產(chǎn)生的。Baumann）在史密斯克萊恩?比克姆公司進行的兼并及并后過程的管理。提高積極性、成本削減計劃和類似的活動一般需要廣泛的參與，并且要跨越相當長的時間——可能會達到幾年。 在施樂和西門子公司，也曾發(fā)生過多次轉(zhuǎn)型行動被延遲的情況。劇烈的轉(zhuǎn)型活動所帶來的動蕩是非常常見的。經(jīng)歷過幾年的削減規(guī)模以后，重新建立信任和進取心可能會非常困難。 多數(shù)情況下，這需要（1）將大型的、不同種類的、難以衡量的組織實體分成更小的實體；（2）開發(fā)出更準確的績效衡量系統(tǒng)和控制系統(tǒng)。因此，這個規(guī)則使英特爾公司很早就退出了存儲器業(yè)務(wù)，加速了他在微處理器領(lǐng)域的領(lǐng)先地位的建設(shè)。組織層面——改變組織內(nèi)部的“游戲規(guī)則” Fischer）決定出來的。在百事可樂公司，新的公司領(lǐng)導者將公司的活動范圍從傳統(tǒng)的可樂產(chǎn)品，擴展到涵蓋飲料的整個范圍。 （1）領(lǐng)導人們需要制定新的戰(zhàn)略遠景和目標，重新確定業(yè)務(wù)重點； 除了日益激烈的競爭，諸如解除專控、私有化、信息化、更加理性的股東等等因素更對公司轉(zhuǎn)型推波助瀾。GE是果斷“放棄人才”的典范。本行》：“尊于位而無德者，黜。沒有誰敢忽視過溝通的作用，作為用人大師，你必須廣開言路，否則你可能會滑向“不知民情”的“昏君”，這不是危言聳聽！作為企業(yè)家、管理者與人力資源官員，你必須致力于組織內(nèi)溝通渠道的構(gòu)建，四通八達的溝通渠道在組織內(nèi)必不可缺，因為“信息就是財富，時間就是生命”?！庇泄Ρ刭p，有罪必罰，那么軍士就可以作戰(zhàn)了。每一名人才存之于世，都有其存在的價值和理由。知其能則任之重，可也；謂其忠則委之誠，可也?？匆豢碐E、IBM、柯達等優(yōu)秀500強公司，他們在全球擁有的人才團隊是一支精良的大軍，他們從來沒在員工培訓上吝嗇過！“強將手下無弱兵”，在用人大師眼力，只要是可造之材，都可雕琢成可用之才。治兵》：“用兵之法，教戒為先?！薄　　度龂鞠骞辍分杏涊d：中軍尉祁奚請告老，晉侯問誰可接任他的職位，他推舉仇人解狐?！币庵^人才需要有眼光的人舉薦。張道陵七試趙昇》：“剖開頑石方知昇玉，淘盡泥沙始見金。”　　你能做到知人嗎？知人者哲，知人者將擁有無數(shù)忠實于自己的賢才，將成大業(yè)！所以，一名用人大師必須具備識別人才、知人的本領(lǐng)?！　∷圆懿僭凇抖谈栊小分械溃骸吧讲粎捀撸２粎捝?，周公吐哺，天下歸心。意即千里馬需要伯樂慧眼識珠，人才需要用人大師以寬博的胸懷與果斷的決策去擁抱！所以《三國演義》中道：“馬遇伯樂而嘶，人遇知己而死。它們絕對按照“用人大師10大秘訣”來云羅人才，發(fā)展人才，成為用人實踐的佼佼者。對待有違誠信的員工，杰克雜記下》：“大器不可小用，小士不可大任?！焙玫囊庖娨驗檑毡味荒軅鬟_，賢明的人才因為受抑制而得不到任用。顏之推《顏氏家訓　　宋襄公二十六年》：“雖楚有材，晉實用之。關(guān)鍵是要培育人才，使人才為我所用。比如，在你選用人才時，一名所謂畢業(yè)于世界名校而炫耀跋扈、碌碌無為的“庸才”，很多時候也許根本比不上一名普通的勤奮、忠誠的員工?！　∷巍睂幙扇斡脹]有才學的人導致失敗，而不愿意鞠躬盡瘁去選拔真正的人材。”　　具備了重視人才的價值觀與胸懷，你還必須修煉識人、知人的智慧與眼光?！辈蛔鹬亍⒉恢匾曎t能之士，那么有才能的人就不會來了。王安石《上皇帝萬言書》：“教之、養(yǎng)之、取之、任之，有一非其道，則足以敗亂天下之人才。用人大師十大忌 即使你成不了杰克韋爾奇式的用人大師，你也絕不能在使用人才上有絲毫差池，本文中“用人大師10大忌”都絕對是每一名CEO、管理者、人力資源管理人員的禁區(qū)！　　《管子　　宋尸佼《尸子卷上》：“待士不敬，舉士不信，則善士不往焉。歐陽修《范文度模本蘭亭序》：“時不乏人而患知之不博?！　W陽修在他的《論李昭亮不可將兵札子》中又道：“寧用不材以敗事，不肯勞心而擇材。不但要勤于求人，你更要具備三顧茅廬的精神，具備探求人才的堅毅恒心，執(zhí)著地探求賢能之士?！　〔豢献兏镪惻f的規(guī)定，沒有選舉人才的科學標準，都是選人的大忌！舍棄“美玉”般的賢才而任用“頑石”般的庸才，如此行事的人根本“不適合”做人力資源或用人工作，更“不配”做用人大師！　　同時，每一位能夠做出招聘人才、用人等決策的管理者，一定不能允許人才的外表、背景、經(jīng)濟條件、教育經(jīng)歷、年齡等因素沖淡你對人才才華的欣賞，不能讓這些因素成為你眼中的翳障，不能在選拔人才時戴“有色眼鏡”。如果有一條沒有按照正確的方向，則使用人才直到就亂了——那還會有什么人才愿意來呢？　　得人，永遠只是用人的第一步?！睙o論如何，你必須為你的每一名人才提供用武之地，否則只有兩種結(jié)果：或是人才在你手里被荒廢，或是人才將最終離你而去！——那你將是最失敗的管理者與領(lǐng)導者，你根本就不配稱“用人大師”！　　《左傳寧可選人時多費功夫，也不能任用人而不信任?！　〉谄呒桑杭顭o方　　北齊激勵士氣，激發(fā)潛能是一門藝術(shù)，你必須綜合運用物質(zhì)激勵、精神激勵，口頭激勵、書面激勵，公開表揚、單獨激勵，職位晉升、海外培訓、薪資增漲等眾多激勵手段，做一名善于激勵的用人大師！反之，你若激勵無方，漠視員工的辛勤工作與杰出業(yè)績，你肯定會被員工視為“小氣”、“冷漠”、“自私”，甚至是“無恥”的老板！　　第八忌：溝通無道　　蘇軾《應(yīng)詔論四事書》：“忠言有壅而未達，賢才有抑而未用。蕭繹《金樓子但若在誠信等價值觀原則問題上出現(xiàn)越軌行為，如何處置非常重要?！　∧銢Q不能抱殘守缺、故步自封，不要滿足于“你認為”已經(jīng)是“很寬廣”的用人胸懷，“很得法”的用人之道，“很壯大”的人才隊伍……你必須知道，用人之道，永遠沒有極限，永遠沒有止境，只有更好，沒有最好！　　你的人才還需要更多的培訓，還渴望更有挑戰(zhàn)性的任用，還需要更有效的激勵，外界還有更多的優(yōu)秀人才，他們正被你的競爭對手一個個請走，甚至于你旗下的人才也被挖走……你能高枕無憂嗎？　　在全球經(jīng)濟競爭與協(xié)作中成長起來的優(yōu)秀跨國公司們，它們成功的重要原因是用人的成功。中國漢代劉向曾有言：“騏驥雖疾，不遇伯樂，不致千里”?！薄　∠匆淮晤^，多次停下來用手握住頭發(fā)；吃一頓飯，多次停下來吐出正在咀嚼的食物；趕緊起身接待來訪的賢士，怕怠慢了天下賢人。衛(wèi)將軍文子》：“智莫難于知人?！　∶卦E三：博求廣薦　　明代馮夢龍《古今小說　　三國曹植《當墻欲高行》：“龍欲升天須浮云，人之仕進待中人?！薄蹲髠髻t不可疑科》：“任賢無疑，求士不倦?！　∶卦E五：精心培育　　《吳子”　　對于可造之材，你必須付諸精心地培育，不要舍不得給員工培訓機會，海外培訓、學位學習等各種培訓是留住優(yōu)秀人才的必然方式。王安石《委任》：“常人之性，有能有不能，有忠有不忠。用人最基本的法則是“將人才放在最適合、最能發(fā)揮才能與特長的地方(職位)”?！　　俄n非子》：“信賞必罰，其足以戰(zhàn)。”　　痛則不通，通則不痛。　　那些出了問題讓下屬員工“背黑鍋”，有好處時卻自己“爭功邀賞”的所謂“領(lǐng)導”、“上司”都是追求蠅頭小利之徒，對于優(yōu)秀管理者來說，他們都是不入流的，更別扯什么“用人大師”了！　　秘訣十：勇于舍棄　　漢代陸賈《新語你必須營建公平的環(huán)境，你的其他員工正拭目以待?！保麄儭案锶ヅf例而惟材是擇”，他們“鑿石索玉，剖蚌求珠”，他們“得天下英才而教育之”，他們“收羅英雄，棄瑕錄用”、“不以人所短棄其所長”，他們“任之必專，信之必篤”，他們“用賞貴信，用罰貴必”，他們“不忍奇寶橫棄道側(cè)”，他們堅持“能者進而由之，不能者退而休之”……他們是真正的用人大師！戰(zhàn)略、組織、情感——轉(zhuǎn)型公司中的變革管理 目前，公司的轉(zhuǎn)型活動方興未艾，而且?guī)缀鯇⑸婕叭魏我患掖笮偷墓尽? 這些成功的領(lǐng)導者一般都強調(diào)戰(zhàn)略遠景、業(yè)務(wù)范圍和整合這三個方面的關(guān)系。 業(yè)務(wù)范圍始終是公司戰(zhàn)略管理變革的核心?？逻_對于成像領(lǐng)域機會的把握，就是由從摩托羅拉雇傭的新的公司領(lǐng)導者喬治?費希爾（George這發(fā)生在高層管理人員還沒有將其指定為一項明確的具體的新戰(zhàn)略的時候。這樣可以更有效地區(qū)分開管理績效和經(jīng)營績效，在目標制定和預(yù)算過程中就可以形成一種約束。這項開始于1995年的計劃，其目標是使其成為“公司歷史上追求增長、獲利能力提高和個體員工滿意度提高的最大機會”，顯然，從“6西格瑪（Sigma）”管理成為許多公司競相效仿和傳誦的時候，通用電器已然收獲甚豐。也是重新點燃員工對于組織和領(lǐng)導的信任和感情上的忠誠。多年來，在飛利浦公司，僵化的管理團隊，缺少領(lǐng)導技巧或者對于公司領(lǐng)導者權(quán)力上的限制曾經(jīng)導致幾次變革的努力都成為泡影。這項活動最終觸發(fā)了公司在三個方面上的顯著變革：戰(zhàn)略思想的變革、在運營與組織方面建立對變革的擁護以及一次強烈的情感經(jīng)歷——對于重新恢復活力的管理。一個突出的例子是鮑勃?鮑曼（Bob但是，即便一名領(lǐng)導人采用了以上所有的方法，仍然會面臨最后一種挑戰(zhàn)：“放手讓大家去干”。但一點也不要低估通用電氣公司在防止沿襲過去的舊文化時所面臨的困難。不是這世界太過沉重或是陳舊，而是我們永遠無法逃脫歷史的，人性的原質(zhì)軌道。生命亦因適應(yīng)而生存，歷史卻因變革而進步。是非對錯，何以判斷？成者為王敗者寇，歷史演變情節(jié)，過往千年爭端事，王侯將相定為書，多少英才困于忠？材有根本，繁茂取于此，人有性格，命運決于此。 張無忌的內(nèi)功遠在空相之上，由實反虛，自真歸樸，不論舉止、眼光、腳步、語聲，處處深藏不露，張三豐反聽不出來。即使有了改變，當遇到問題或沒有完成預(yù)定目標之時，就退回過去。同樣是中國的數(shù)千年形成的儒家傳統(tǒng)文化造就了一種人的畸形心理——木秀于林，風必摧之。個性正是將才的魅力之所在。但是，同樣是個性的弱點使他們少有機會成為一號人物，因此只能是將，難成帥。 人凡能力處（二）層者，均會受上述煩惱之困擾。社會由人構(gòu)成，人即為社會，人活在世上，不可能不進行交流，有交流就有恩怨，有恩怨就有社會，何談退出？從頭再來者，如其一意孤行，不反省自身，則在一個新的領(lǐng)域的結(jié)局也是悲劇性的。剛剛做了一件事，就想馬上被人知曉，淺薄的人，尤其這樣。大智若愚，大巧若拙，大勇若怯，良賈深藏若谷。但此大才大智者極少。今之企業(yè)管理是一門科學，又是一門藝術(shù)。另外，管理者對自身的素質(zhì)也有一定的要求，所謂：“善為士者，不武；善戰(zhàn)者，不怒；善勝敵者，不與；善用人者，為之下。要做到三軍用命，上下齊心，必須攻心為上。凡成王成圣成帥之人，皆為攻心之大家。權(quán)威來源于人格力量。只有這樣，才能真正建立現(xiàn)代管理者的權(quán)威。以品德控制他的浮躁；對于做事偏激的人，應(yīng)以知識平衡他的偏頗。由于堅持而做到善人，由善人再到君子，由君子再到圣人，這幾個階段的分別，在于學習的深淺。 御人者，應(yīng)懂得但凡成事均緣于勢。育人才，成能人，則可造大勢。明茨伯格(Henry Mintzberg)的研究主要涉及一般管理和組織學，著重研究管理工作的本質(zhì)、組織的形式和戰(zhàn)略形成過程。 在上個世紀60年代中期，美國國家航空航天局(NASA)的詹姆斯無論如何，我要做一篇關(guān)于為組織開發(fā)綜合戰(zhàn)略規(guī)劃的論文。他們顯然不缺少關(guān)于過程的知識——他們都與管理者一起工作，許多人自己就是管理者。這個描述基于我對5位CEO的研究，也得到了其他一些管理者的支持。 首先我要介紹一下這些傳說，并把它們與系統(tǒng)的研究發(fā)現(xiàn)(關(guān)于管理者如何打發(fā)時間的確切事實)一一對照。 傳說之一：管理者是深思熟慮、系統(tǒng)性的計劃者。 事實：不斷的研究顯示，管理者以不間斷的節(jié)奏工作著，他們的活動以短暫、多樣、不連續(xù)為特征，他們強烈地以行動為導向，不喜歡思考性的活動。 在我的研究里，5位CEO所從事的活動有一半持續(xù)了不到9分鐘，只有10%的活動超過了1個小時。 一項對160位英國中層及高層管理者的日記研究發(fā)現(xiàn)，他們僅僅每2天才會無間斷地連續(xù)工作半小時或半小時多一點。我發(fā)現(xiàn)這些CEO終止了很多自己的活動，經(jīng)常在會議結(jié)束前離開或停下正在進行的桌面工作，去召集下屬開會。管理者掌握著5種媒介——文件、電話、納入日程的會議、未納入日程的會議以及巡回考察。 讓我們看看下列事實： 這5位CEO認為，處理郵件是個很大的負擔。在我觀察他們的那25天里，這些大型組織的CEO按自己的興致一共回復了25封郵件。 而通過管理者強調(diào)口頭信息交流的這個事實，我們能得出2個重要結(jié)論：第一，口頭信息儲存在大腦中，只有當人寫下這些信息時，它們才能以組織文件的形式被儲存。管理者就這樣被自己的信息系統(tǒng)困在一個“授權(quán)困境”里。 按照任何一種科學和職業(yè)的定義，這個說法都是錯誤的。 通過管理工作的實質(zhì)我們可以看到，管理者的工作是非常復雜和困難的。 問題1：現(xiàn)在很多企業(yè)都強調(diào)把員工的具體目標和企業(yè)的戰(zhàn)略遠景結(jié)合起來，但是涉及到具體層面上的操作，又該如何建立戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系？ 平衡記分卡把企業(yè)的遠景和目標分別在四個方面做了詳盡的表述，使得企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有了一個通用的語言體系，不論你處于哪個層面，高級管理層、中級管理層、基層還是操作層，都能清楚地看到在自己所處層面的工作目標以及承擔的責任，也能清楚地看到目前所做的工作都有哪些力量在支持你，這也是平衡記分卡優(yōu)秀的功能所在。 大多數(shù)企業(yè)認為薪酬就是激勵員工最有效的手段，因為我們的薪酬在同行業(yè)中處于中下水平，員工目前的績效基本上和他們的薪酬是相符合的。分析到此，可以看到大多數(shù)企業(yè)的薪酬是一個員工的勞動力價值，是體力和知識的象征，忽略了智慧部分。16