【正文】 (二)公司文化的六項(xiàng)準(zhǔn)則 英特爾在公司中確立了企業(yè)文化的六項(xiàng)準(zhǔn)則，這六項(xiàng)準(zhǔn)則是：客戶服務(wù)、員工滿意、遵守紀(jì)律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險(xiǎn)和結(jié)果導(dǎo)向。公司副總裁虞有澄指出，公司內(nèi)部的人人平等、高層管理人員和普通員工一樣上班守時(shí)，不搞管理人員的特殊待遇：沒(méi)有給高層人員保留停車車位，沒(méi)有管理人員的餐廳，每個(gè)員工都有平等的機(jī)會(huì)獲得股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。 貫徹公司文化首先要由高層人員帶頭，按虞有澄的話來(lái)說(shuō)就是：要訓(xùn)練出忠于公司文化的高層管理者和總經(jīng)理。一些看起來(lái)不太重要的小事，如果高層管理人員不努力做好，就會(huì)影響到全體員工的執(zhí)行。所以，公司的主要領(lǐng)導(dǎo)，人人倡導(dǎo)對(duì)事業(yè)執(zhí)著進(jìn)取的價(jià)值觀。公司總裁巴雷特說(shuō)，如果有什么關(guān)鍵因素指導(dǎo)我們?nèi)绾瓮七M(jìn)企業(yè)發(fā)展的話，那么這個(gè)關(guān)鍵因素就是公司文化。80年代世界上風(fēng)靡“走動(dòng)式”管理，這種管理模式是強(qiáng)調(diào)企業(yè)家身先士卒體察下屬，了解真情。又稱為看得到的管理，企業(yè)主管經(jīng)常走動(dòng)于生產(chǎn)第一線，與員工見(jiàn)面、交談，希望員工對(duì)他提出意見(jiàn)，能夠認(rèn)識(shí)他，甚至與他爭(zhēng)辯是非，是一種現(xiàn)場(chǎng)的管理，作為跨國(guó)公司的總裁，每年巡視英特爾公司國(guó)內(nèi)外的所有工廠已成為巴特雷的工作慣例，人們給了他一個(gè)稱號(hào)，叫“環(huán)球飛行管理者”，他擔(dān)任公司高層管理工作已經(jīng)有15年，他的家在英特爾公司最大的制造基地菲尼克斯，而不是英特爾公司設(shè)在硅谷的總部。前總裁葛魯夫說(shuō)，巴雷特的累積飛行里程足以買下美國(guó)西部航空公司了。 作者：2007113 16:11 　 2英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新 巴雷特早期工作是負(fù)責(zé)英特爾公司的質(zhì)量保證計(jì)劃，他像偵探一樣執(zhí)著，像研究生一樣急切地尋找解決問(wèn)題的途徑。1986年，公司高層領(lǐng)導(dǎo)諾伊斯、穆?tīng)柡透痿敺蛞屠滋馗闱宄樟?、NEC和東芝為什么有那么高的效率，盡管當(dāng)時(shí)有很多美國(guó)人抱怨日本公司以低于成本的價(jià)格向美國(guó)傾銷產(chǎn)品，但一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)是日本在芯片制造上的速度和質(zhì)量是無(wú)與倫比的。實(shí)際上，此時(shí)的英特爾公司由于在競(jìng)爭(zhēng)中慘遭打擊，已從一度是該公司支柱產(chǎn)業(yè)的存儲(chǔ)器制造領(lǐng)域全線撤退，解雇了將近30％的員工才使公司沒(méi)有倒閉。在慘淡經(jīng)營(yíng)的那些日子里，巴雷特向購(gòu)買芯片的大主顧們打聽(tīng)他們?cè)谌毡竟?yīng)商處參觀時(shí)的見(jiàn)聞，他還親自到英特爾公司自己的日本合作伙伴那里進(jìn)行調(diào)查，并且研究每一條有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者如何設(shè)計(jì)和管理他們業(yè)務(wù)的公開(kāi)的或?qū)W術(shù)上的信息，回到公司后，從頭到尾地改革了英特爾的制造流程，并且設(shè)計(jì)了種能夠在所有下屬工廠快速推廣的新制造技術(shù)。 (三)推進(jìn)制度和舊組織文化的革新 一種組織文化是一套積累的準(zhǔn)則、信仰、儀式、活動(dòng)、傳統(tǒng)習(xí)慣。一個(gè)組織文化可喻為一個(gè)有投入、中間過(guò)程和產(chǎn)出的池塘，投入就是從外面流人的活水，中間過(guò)程就是池塘中生物之間的共生關(guān)系，產(chǎn)出就是新形成的涌入其他系統(tǒng)的水流。組織有人員、思想、目標(biāo)和技術(shù)等新鮮投入，中間過(guò)程和產(chǎn)出包括規(guī)則、角色關(guān)系、相互作用的方法、態(tài)度、價(jià)值觀和信仰。當(dāng)一個(gè)新的組織成員第一次接觸到一種新文化時(shí)，他馬上能感知的是這種文化和他熟悉的舊文化諸方面的差異。然而，在舊文化中習(xí)以為常的人們很難對(duì)所處的文化加以變革，如何將家長(zhǎng)專制式的文化、官僚主義的文化改變?yōu)閰f(xié)作參與型的文化是企業(yè)文化變革的重要課題。加利福尼亞圣弗朗西斯科北部的硅谷因信息技術(shù)業(yè)的活躍而聞名遐邇。人們認(rèn)為，對(duì)這里取得的成功而言，其流行的文化是比經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素更重要的關(guān)鍵原因。這種文化的主要內(nèi)容是： 包容失敗——對(duì)待破產(chǎn)就像對(duì)待一場(chǎng)過(guò)去戰(zhàn)爭(zhēng)的創(chuàng)傷。 追求風(fēng)險(xiǎn)——把技術(shù)問(wèn)題視為一個(gè)機(jī)會(huì)。 對(duì)公司再投資——在硅谷掙的錢絕大部分都用于那里的投資。 對(duì)變化充滿熱情——“不是我們讓自己過(guò)時(shí)，就是參與竟?fàn)帯?論功行賞——年齡和經(jīng)驗(yàn)無(wú)足輕重。 沉迷于產(chǎn)品的改進(jìn)——對(duì)新思想和新產(chǎn)品的迷戀。 合作——職員是借來(lái)的；思想是共享的；偏愛(ài)是互換的。 任何人都可參與——每個(gè)人都有掙大錢的平等機(jī)會(huì)。 英特爾在對(duì)舊組織、制度文化實(shí)施變革中強(qiáng)調(diào)了“沖破舊習(xí)慣”、“變低效為高效”、“以文化推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)”的策略。芯片市場(chǎng)銷量競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，這意味著英特爾公司面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，公司決定將資本投入放慢，要利用自己的專長(zhǎng)致力于提高已有的生產(chǎn)能力和效率。公司決策層認(rèn)為，經(jīng)過(guò)10年的穩(wěn)步增長(zhǎng)，在我們的組織中既形成了創(chuàng)造性張力，也滋生了一些壞的習(xí)慣，組織變得臃腫而低效，公司必須沖破舊習(xí)慣、舊文化，開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)，變低效為高效。巴特爾在確定英特爾新的增長(zhǎng)點(diǎn)這個(gè)問(wèn)題上醞釀了一些想法，將把更多的注意力放在一些專用芯片上，這些芯片可以支持個(gè)人計(jì)算機(jī)處理數(shù)碼照片和影像，他還在努力使英特爾公司轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域，尤其是小型企業(yè)使用的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。他對(duì)英特爾介入電子商務(wù)也很熱心，采取的方式是與SAP合作，提供互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)處理服務(wù)，以幫助各類企業(yè)更好地管理他們的供貨、生產(chǎn)和銷售等管理體系。 巴雷特認(rèn)為，組織文化的成長(zhǎng)是分階段的，一般分誕生期、青春期和成熟期。要克服組織文化在每個(gè)階段的危機(jī)，都需要一個(gè)文化的轉(zhuǎn)型，這個(gè)文化轉(zhuǎn)型可能是來(lái)自內(nèi)部機(jī)制的要求，即使是社會(huì)形態(tài)和工作固定在某一個(gè)階段上，在組織從誕生向青春期到成熟期的成長(zhǎng)過(guò)程中，組織文化也會(huì)經(jīng)歷一系列變革。 在年輕的剛發(fā)展起來(lái)的組織中，其文化可能是家長(zhǎng)專制式的，也可能是協(xié)作參與型的。如果工作配置是個(gè)人化的，工作技術(shù)是手工操作的，組織設(shè)計(jì)是簡(jiǎn)單的、直線式的，整個(gè)組織很可能是創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的一條長(zhǎng)長(zhǎng)的影子。反之，如果工作配置是自主獨(dú)立的，工作技術(shù)是日新月異、動(dòng)蕩變化的，組織設(shè)計(jì)是矩陣式或。有機(jī)的、組織的文化就可能是協(xié)作參與型的。當(dāng)組織向青春期發(fā)展時(shí)，需要培養(yǎng)身份意識(shí)，增強(qiáng)控制，它的文化可能傾向于官僚主義，當(dāng)組織邁向成熟期，對(duì)創(chuàng)新的需要可能重新出現(xiàn)，面對(duì)日新月異、動(dòng)蕩不定的技術(shù)環(huán)境，組織設(shè)計(jì)要變成有機(jī)的，工作配置要成為獨(dú)立自主的，企業(yè)文化則要求變成協(xié)作參與型的。如果競(jìng)爭(zhēng)較少而且技術(shù)穩(wěn)定，組織的設(shè)計(jì)可能會(huì)保持其機(jī)械、保守、缺乏改革意識(shí)。目前，絕大多數(shù)欠發(fā)達(dá)國(guó)家中文化上有偏向家長(zhǎng)專制的傾向，社會(huì)上官僚主義的結(jié)構(gòu)基本上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，而在發(fā)達(dá)國(guó)家中則極力向協(xié)作參與型過(guò)渡。由于處于前沿的科學(xué)技術(shù)，有效個(gè)人需求層次和滯后的組織設(shè)計(jì)、工作配置及社會(huì)準(zhǔn)則之間的不協(xié)調(diào)，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部改革的張力，首席執(zhí)行官的取向在發(fā)展一種合適文化的過(guò)程中起著關(guān)鍵作用，發(fā)展出來(lái)的這種文化應(yīng)能和組織發(fā)展階段、工作及員工的專業(yè)化程度，及占主流的社會(huì)形態(tài)等相一致。當(dāng)社會(huì)形態(tài)、組織設(shè)計(jì)、工作配置、首席執(zhí)行官的取向、人們的需求從傳統(tǒng)向大規(guī)模生產(chǎn)和以后的階段邁進(jìn)的時(shí)候，組織的文化也必然要變革，但文化變革不是輕而易舉的，組織在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)蒙上一層“外殼”而不易改變，人們的觀念也會(huì)穿上“鎧甲”而不愿改變，所以，組織文化的變革會(huì)經(jīng)歷陣痛。 作者：2007113 16:11 　 3英特爾公司的企業(yè)文化創(chuàng)新 跨越了這個(gè)階段之后，企業(yè)就會(huì)形成與新業(yè)務(wù)和新發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)的組織文化。巴雷特說(shuō)，全世界目前有兩億臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)，不久這個(gè)數(shù)字將上升到10億，而且大多數(shù)機(jī)器都將會(huì)聯(lián)網(wǎng)。我們要重新制定我們的戰(zhàn)略，以新的組織文化推進(jìn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，弄清楚這個(gè)產(chǎn)業(yè)將給我們帶來(lái)什么樣的商機(jī)。 1．企業(yè)決策層的創(chuàng)新意識(shí)、創(chuàng)新理念是企業(yè)成功的關(guān)鍵。摩爾定律的實(shí)質(zhì)是樹立企業(yè)的危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。盡管世界上85％以上的個(gè)人電腦上裝的都是英特爾的奔騰系列微處理器，但人人仍有一種危機(jī)感，英特爾副總裁保奧特里尼說(shuō)，“為了保持英特爾的領(lǐng)先地位，我們每天從早上6點(diǎn)起來(lái)工作，晚上6點(diǎn)下班，有時(shí)晚上還要加班加點(diǎn)，一天至少要工作12個(gè)小時(shí)?！痹谟⑻貭柟?，只能完成領(lǐng)班交給的任務(wù)的雇員是不會(huì)有大出息的，只有善于動(dòng)腦筋、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新精神的雇員才能在英特爾立足和晉升。要?jiǎng)?chuàng)新僅僅靠8小時(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，大家都是利用工作之余看書和做試驗(yàn)，更新自己的知識(shí)，拿出準(zhǔn)確的試驗(yàn)數(shù)據(jù)證明自己的新見(jiàn)解。各級(jí)管理部門鼓勵(lì)每個(gè)人獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。負(fù)責(zé)企業(yè)公共關(guān)系的霍華德海伊說(shuō)，如果微軟、IBM等跨國(guó)公司在消費(fèi)者心中的形象比英特爾好，就要努力爭(zhēng)取戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致硅谷出現(xiàn)兩個(gè)奇特的現(xiàn)象：①硅谷里單身特別多，人人都非常忙碌，無(wú)暇顧及家庭。②硅谷的“星期五電子商場(chǎng)”周末總是顧客盈門，公司的工程師和雇員差不多周末都到那里去，主要不是去采購(gòu)家用電器產(chǎn)品，而是了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，如自己發(fā)明的哪些產(chǎn)品和專利已經(jīng)應(yīng)用，市場(chǎng)上出現(xiàn)了哪些新產(chǎn)品的新技術(shù)，在自己的科研領(lǐng)域中有沒(méi)有新的機(jī)遇等。他們也會(huì)從那里買回一些自己做試驗(yàn)所需要的電子元件和最新的專業(yè)出版物。因?yàn)椤靶瞧谖咫娮由虉?chǎng)”展品幾乎一天一個(gè)樣，能夠最確切地反映科技成果商品化的最新進(jìn)展。 2．英特爾的公司文化除了上述6條準(zhǔn)則外，把求實(shí)精神和平等原則作為英特爾的科研準(zhǔn)則。英特爾公司的創(chuàng)業(yè)者大多來(lái)自硅谷北端的斯坦福大學(xué)和伯克利加大學(xué)，他們?cè)诳蒲猩系那髮?shí)精神和學(xué)術(shù)上的平等原則影響著后來(lái)者。英特爾公司雇員同各級(jí)主管之間保持著經(jīng)常性的交流，涉及重大問(wèn)題的決策，實(shí)行“民主集中制”，先在基層征詢意見(jiàn)，表決通過(guò)后堅(jiān)決執(zhí)行?？偛?、副總裁出差一般不坐頭等艙，中午同雇員在同一個(gè)餐廳就餐，辦公室的門從來(lái)不關(guān)，這樣可以同雇員隨時(shí)溝通，同他們打成一片，了解他們的愿望。充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和鼓勵(lì)他們的創(chuàng)造性已成為英特爾吸引公司外精英的主要因素之一。 Google公司企業(yè)文化故事來(lái)源: 時(shí)間:20080811 01:12 字體:[] 　　1月20日，Google公司中國(guó)總裁李開(kāi)復(fù)宣布，他擬招收的50名關(guān)門弟子已經(jīng)找到43人，也就是在這一天，Google中國(guó)公司舉行的首次中國(guó)編程挑戰(zhàn)賽進(jìn)行了決賽，50名從800所高校脫穎而出的選手匯聚北京一決高下?tīng)?zhēng)奪價(jià)值25萬(wàn)元的獎(jiǎng)品，而此前，業(yè)界也在猜測(cè)，Google中國(guó)公司要通過(guò)這樣一場(chǎng)比賽網(wǎng)羅一批人才?！　?3名關(guān)門弟子、50名獲得編程挑戰(zhàn)賽決賽門票的程序員聚集在北京郊區(qū)的一個(gè)度假村。在李開(kāi)復(fù)看來(lái)，他們都是過(guò)五關(guān)斬六將才進(jìn)入 Google視線的人，李開(kāi)復(fù)將以一種特殊的方式向他們傳授Google公司的核心文化———一批Google公司的老員工神不知鬼不覺(jué)地突然從美國(guó)飛抵北京，悄悄混入了這近百名年輕人中間，他們將在一場(chǎng)場(chǎng)游戲和團(tuán)隊(duì)比賽中以潛移默化和講故事的方式揭秘他們所知道的Google?！　∵@家由美國(guó)斯坦福大學(xué)的兩個(gè)研究生在大學(xué)宿舍里醞釀成立、現(xiàn)在也只有七八年歷史的公司，究竟有怎樣的魅力吸引了大批世界頂級(jí)計(jì)算機(jī)人才，并迅速成長(zhǎng)為全球最具成長(zhǎng)力的公司，又有著怎樣的公司文化，這些對(duì)中國(guó)青年人來(lái)說(shuō)似乎都是難以知曉的秘密，盡管大家的眼球一次次被李開(kāi)復(fù)的幾十場(chǎng)高校巡講所吸引。　　被Google公司排在最前面的公司文化是平等互敬。在老員工沈先生看來(lái)，似乎沒(méi)有比Google更重視平等這個(gè)字眼的公司了，因?yàn)?，這家公司沒(méi)有一個(gè)人有自己專門的辦公室，就連CEO也是這樣?！　∩蛳壬f(shuō)，當(dāng)時(shí)公司新聘了CEO，高層還就要不要給新CEO專門的辦公室有過(guò)討論。創(chuàng)業(yè)從這開(kāi)始()消息：有人認(rèn)為，要是給他專門的辦公室就破壞了公司的規(guī)矩，但也有人認(rèn)為CEO怎能沒(méi)有自己的辦公室。討論的結(jié)果是給CEO布置一間小得不能再小的房間，盡量不要讓別人注意到。　　結(jié)果，還是有“好事者”跑到CEO那兒說(shuō)，希望和他共用那間小得不能再小的辦公室。CEO的態(tài)度是“沒(méi)有問(wèn)題”，于是，CEO就和一名普通員工共用了一間辦公室，這讓所有參觀者大跌眼鏡。　　另一個(gè)故事還是關(guān)于CEO的。一名新聘的秘書第一天上班，但怎么也搞不定復(fù)印機(jī)，排在她后面等待復(fù)印的一位先生耐心地教她怎樣使用。學(xué)會(huì)以后，這位新秘書才發(fā)現(xiàn)教她的人居然是公司的CEO，而過(guò)了幾天后她才明白，公司所有的員工都必須自己復(fù)印，因?yàn)楣疚幕恼f(shuō)法是，職位不同只能代表你決定的事情不同，不代表你就可以凌駕于他人之上?！　T工趙明可感受到的平等文化是，公司每個(gè)人的意見(jiàn)都會(huì)得到最大程度的重視。Google招聘人才中有個(gè)著名的環(huán)節(jié)是，應(yīng)聘的人必須經(jīng)過(guò)四五名資深工程師的面試，最后大家開(kāi)會(huì)討論決定是否錄用，這個(gè)過(guò)程中只要有一個(gè)人反對(duì)，應(yīng)聘者就不能通過(guò)?！　≡谶@次Google中國(guó)招聘的過(guò)程中就有這樣的事件。有一個(gè)年輕人贏得了幾乎所有考官的青睞，只有一名考官堅(jiān)決反對(duì)，他認(rèn)為這名年輕人身上有不符合公司文化的缺點(diǎn)。大家開(kāi)會(huì)爭(zhēng)論了很長(zhǎng)時(shí)間，盡管李開(kāi)復(fù)本人也比較中意這名年輕人，但他并沒(méi)有拍板說(shuō)一定要錄用，大家討論的結(jié)果是，讓這位反對(duì)的考官再去面試一次這位應(yīng)聘者，專門就他所擔(dān)心的缺點(diǎn)進(jìn)行談話，看看有沒(méi)有改造的可能。　　說(shuō)到公司的透明，趙明可說(shuō)，他感受最深的是，每個(gè)員工都可以看到老板或是其他同事的工作計(jì)劃，這樣員工既能知道公司既定的發(fā)展方向和目標(biāo)，可以提出建設(shè)性的意見(jiàn)，又能監(jiān)督老板是否完成了目標(biāo)。這種透明不僅有利于員工明確公司的方向，更是年終大家相互考評(píng)的重要依據(jù)。Google公司年終的考核與是否升職，是否加薪有關(guān)，而這個(gè)考核結(jié)果不是由某個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的，而是要同事間相互打分。Google公司員工的解釋是，你干得好不好其實(shí)合作者最清楚。　　Google公司可以不給老板專門的辦公室，但卻有給鋼琴愛(ài)好者專門設(shè)立的鋼琴房。更不可思議的是，有人曾提出公司應(yīng)該提供游泳的環(huán)境，但實(shí)際上公司的地盤不大，怎么解決呢，終于有人發(fā)現(xiàn)有一種健身儀器叫游泳機(jī)，澡盆那么大，人可以趴在里面，水動(dòng)，人不動(dòng)?！　T工認(rèn)為，在短短的七八年時(shí)間里，Google公司就從一個(gè)小打小鬧的在線搜索引擎公司成長(zhǎng)為一個(gè)在所有領(lǐng)域都插上一腳的技術(shù)巨鱷，其中的秘密大概就是平等、透明、以人為本。　　文章來(lái)自：40 / 4