【正文】 的較量，由此，那些大眾化、沒有特色的產(chǎn)品很容易被淹沒，如何能讓消費(fèi)者在眾多的產(chǎn)品中注意到自己并愿意購買？差異化的定位是企業(yè)必然的選擇。（2）競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)迫使每個(gè)企業(yè)都必須謀求自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在眾多的競(jìng)爭(zhēng)策略中，尋求產(chǎn)品差異化成為眾多企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要選擇。（3）信息爆炸。隨著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，注意力開始成為稀缺資源，即信息是無限的，而注意力是有限的，在信息爆炸的時(shí)代鎖定有限的注意力往往能創(chuàng)造出巨大的商業(yè)價(jià)值。今天的消費(fèi)者每天接觸到的信息和獲取信息的渠道是前所未有的，企業(yè)傳播信息的成本和效果與以往不可同日而語，消費(fèi)者接收企業(yè)信息的干擾度大大增加，每天會(huì)有太多的信息被淹沒。在這樣一個(gè)信息環(huán)境下，企業(yè)向消費(fèi)者所做的產(chǎn)品信息傳播必須新穎獨(dú)特、與眾不同才能被注意 。 綜上所述：有差異的、與眾不同的事物才容易吸引人的注意。由此，企業(yè)想讓消費(fèi)者在浩如煙海的商品中發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品，購買自己的產(chǎn)品，得有一點(diǎn)絕招、一點(diǎn)特色、與同類產(chǎn)品有所區(qū)別，定位就是要達(dá)到這麼一種效果。定位蘊(yùn)含的營(yíng)銷智慧（1） 產(chǎn)品定位可以把相同的產(chǎn)品賣出不同，把缺點(diǎn)當(dāng)特點(diǎn)，把特點(diǎn)轉(zhuǎn)化為賣點(diǎn)，從而具有了化腐朽為神奇的力量。雀巢公司曾在英國推出一款名為“After Eight(八點(diǎn)鐘以后)”的巧克力薄荷薄餅,憑借其富有魅力的品牌名稱及定位，輔以有效的整體營(yíng)銷策略，竟然打破了人們固有的習(xí)慣，人們因?yàn)槠鋸?qiáng)烈的品牌概念引導(dǎo)及精彩的傳播演繹，而接受了這種英國特色的產(chǎn)品。20世紀(jì)60年代，在糖果的發(fā)源地英國，巧克力和糖果的消費(fèi)量是全世界最大的，各種口味的同類產(chǎn)品眾多，與同類產(chǎn)品難有區(qū)別的巧克力薄荷薄餅如何能脫穎而出獲得一席之地？如果按照常規(guī)的口味、品質(zhì)的訴求策略很難引起公眾的關(guān)注。雀巢公司委托智威湯遜廣告公司為其進(jìn)行廣告策劃，在對(duì)市場(chǎng)同類產(chǎn)品進(jìn)行分析之后，他們放棄從產(chǎn)品本身尋找獨(dú)特性的想法，而另辟蹊徑轉(zhuǎn)而從消費(fèi)場(chǎng)合入手，他們成功挖掘出以往從未有過同類產(chǎn)品嘗試過的一個(gè)獨(dú)特視角，消費(fèi)者心智上的一個(gè)空白八點(diǎn)鐘以后做什麼？讓八點(diǎn)鐘以后與消費(fèi)者建立強(qiáng)烈的聯(lián)想：八點(diǎn)鐘以后做什麼？吃巧克力薄荷薄餅。在廣告片中他們選取幾種典型英國家庭或朋友聚會(huì)晚餐后聚在一起享受巧克力薄荷薄餅的美好時(shí)刻，使其成為輕松愉快的餐后甜點(diǎn)，獨(dú)特的場(chǎng)合定位使巧克力薄荷薄餅在眾多同類產(chǎn)品中脫穎而出，被人們記住并獲得成功。另一定位的經(jīng)典案例是美國的維克制藥公司。該公司曾研發(fā)出一種新型感冒藥，但由于新產(chǎn)品的副作用太大服用后嗜睡令公司進(jìn)退兩難，正當(dāng)其躊躇不前時(shí)，一家廣告公司的建議使他們頓感柳暗花明。該廣告公司為他們的建議是：既然該新藥具有嗜睡的特點(diǎn)，何不干脆把它定位為夜用感冒藥。一方面當(dāng)時(shí)市場(chǎng)中還從未有夜用感冒藥一說，這一定位將彌補(bǔ)市場(chǎng)的空白；另一方面，如果定位為夜用感冒藥，不僅可吸引患感冒的消費(fèi)者，還可吸引眾多有睡眠障礙的人。憑借第一夜用感冒藥的市場(chǎng)定位，維克公司研發(fā)的這一新藥獲得了巨大的成功，這是一個(gè)典型的把缺點(diǎn)當(dāng)特點(diǎn)，把特點(diǎn)轉(zhuǎn)化為賣點(diǎn)的成功案例。（2） 通過定位獲得先入為主的優(yōu)勢(shì)效果，將為后來的進(jìn)入者設(shè)置巨大的市場(chǎng)障礙，使其難以超越或大大增加其營(yíng)銷成本。 第二名和第一名只差一厘米，但這一厘米將注定他永遠(yuǎn)平庸。人們都知道世界第一大高峰是珠穆朗瑪峰，但有多少人知道第二大高峰、第三大高峰是誰？通過定位所形成的第一聯(lián)想、第一提及、第一占位的優(yōu)勢(shì)效果將會(huì)有效遏制后來者的競(jìng)爭(zhēng)。以去屑洗發(fā)水的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為例?！∪バ枷窗l(fā)水市場(chǎng)猶如熱血江湖，二十多年來，去屑市場(chǎng)的江湖老大一直為寶潔旗下的海飛絲牢牢占據(jù)。相應(yīng)的，各路挑戰(zhàn)者如清揚(yáng)，風(fēng)影，采樂，雨潔，康王等也前赴后繼，奮力撕殺，意欲撼動(dòng)海飛絲江湖老大的地位，在去屑洗發(fā)水市場(chǎng)上獲得一席之地。有關(guān)資料顯示，中國洗發(fā)水市場(chǎng)容量約有300億，而去屑市場(chǎng)占據(jù)整個(gè)洗發(fā)水市場(chǎng)的近60%，達(dá)到近200億的市場(chǎng)容量，占據(jù)了洗發(fā)水市場(chǎng)的半壁江山。從功能來看，銷售最好的產(chǎn)品依次是去屑、滋養(yǎng)、護(hù)理、柔順、修護(hù)、烏黑等，在全國最暢銷的洗發(fā)單品中，去屑依然擁有明顯優(yōu)勢(shì)，在前10名中占據(jù)6席。巨大的去屑市場(chǎng)容量和不斷細(xì)分的洗發(fā)水市場(chǎng)空間，是挑戰(zhàn)者趨之若騖進(jìn)軍該領(lǐng)域的最大原動(dòng)力。 從1988年海飛絲洗發(fā)水提出的“能夠去頭皮屑”的定位并牢牢掌控去屑市場(chǎng)開始，越來越多的企業(yè)紛紛推出去屑品牌，這些企業(yè)規(guī)模大小不一，推廣手段也各不相同，從1997年采樂的“藥物去屑”到2000年風(fēng)影“去屑不傷發(fā)”，紛至沓來的還有2003年雨潔的“去頭屑，用雨潔”、2004年蒂花之秀“去屑升級(jí)，無屑可擊”。2005年，耐不住陣腳的100年潤(rùn)發(fā)也開始行動(dòng)，推出“健康去屑”理念……但我們看到，在寶潔壓制下的各洗發(fā)水品牌，除了奧妮、舒蕾掀起些許波瀾外，絕大部分品牌都只能“抱殘守缺”，在區(qū)域市場(chǎng)上小打小鬧。 2008年，清揚(yáng)伴隨小S的挑釁告白廣告鋪天蓋地而來，清揚(yáng)以“十年磨一劍”的品牌、細(xì)分的市場(chǎng)概念及強(qiáng)大的資金投入來抗擊寶潔一統(tǒng)去屑天下的格局，后又以2000萬的天價(jià)代言費(fèi)聘請(qǐng)韓國小天王RAIN作代言，足見其決心與實(shí)力。然而，戰(zhàn)休之后一盤點(diǎn)，清揚(yáng)的市場(chǎng)份額僅為2%，而海飛絲卻毫發(fā)未傷，%的洗發(fā)水市場(chǎng)份額。去屑第一品牌依然非海飛絲莫屬。　　 （3） 通過定位實(shí)現(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，從而避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面對(duì)抗，獲得相對(duì)有利的市場(chǎng)位置、生存空間和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由此可以以小搏大、變不利為有利，巧妙改變敵我之間的力量對(duì)比。七喜汽水就是借助定位改變其競(jìng)爭(zhēng)地位而獲得成功的一個(gè)經(jīng)典。在它起步之初，曾試圖模仿可口可樂和百事可樂，并與之形成正面競(jìng)爭(zhēng)。七喜汽水的價(jià)格與兩大可樂持平，產(chǎn)品屬性方面突出提神、解渴、清涼；品牌文化方面宣傳青春、自然、朝氣，無拘無束，甚至廣告也采取了兩大可樂慣用的形式。先期廣告投入五千萬美金，然而，七喜汽水的銷量不僅沒有增長(zhǎng)，反而下降了15%，最初的市場(chǎng)推廣遭受重創(chuàng)。當(dāng)時(shí)美國一個(gè)廣告專家寫了一篇文章，題為《沒有人比兩大可樂唱得更好，跳得更好》。他認(rèn)為七喜汽水的失敗緣于定位的失誤，他認(rèn)為七喜汽水在產(chǎn)品價(jià)格方面跟人家持平，在產(chǎn)品屬性方面跟人家相似，在品牌文化上相近，甚至廣告形式都大同小異，當(dāng)七喜汽水與兩大可樂已經(jīng)雷同的沒有自己時(shí)，消費(fèi)者憑什麼選擇七喜汽水？此時(shí)七喜汽水已經(jīng)失去了存在的價(jià)值與理由。 沉寂了半年之后，它的高級(jí)主管衛(wèi)茲曼偶然發(fā)現(xiàn)一條信息：說有66%的美國人，希望食品和飲料中，減少乃至于徹底消除咖啡因，這個(gè)消息令他豁然開朗：七喜汽水不含任何咖啡因，而可口可樂和百事可樂里面分別還有70多毫克的咖啡因，于是，七喜汽水迅速調(diào)整了廣告策略，提出了“非可樂定位”。依據(jù)是否含有咖啡因把飲料市場(chǎng)人為的劃分為：可樂型飲料與非可樂型飲料，兩大可樂盡管實(shí)力雄厚，但它們均屬于可樂型飲料，在可樂型市場(chǎng)中位居老大與老二；而非可樂型飲料市場(chǎng)中只有七喜汽水一個(gè)，他就是老大。用此方式非常鮮明的突出了七喜汽水與兩大可樂的區(qū)別，避開了與其正面的對(duì)抗，實(shí)現(xiàn)了錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，巧妙的扭轉(zhuǎn)了自己的競(jìng)爭(zhēng)地位，贏得了自己的生存空間。在經(jīng)過這樣的廣告宣傳之后，七喜汽水的銷量迅速上升，獲得了很大的成功。這一案例也成為營(yíng)銷史上的一個(gè)經(jīng)典，并由此被命名為“非可樂定位”。常用的市場(chǎng)定位策略 市場(chǎng)定位策略有許多角度，這里著重產(chǎn)品定位的角度。產(chǎn)品定位是指企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品賦予某些特色使產(chǎn)品在用戶中樹立某種特定的形象.。產(chǎn)品定位策略要體現(xiàn)在實(shí)體的構(gòu)造、形狀、成份、性能、命名、商標(biāo)、包裝、價(jià)格等直觀方面, 以及滿足消費(fèi)者不同的心理需求。產(chǎn)品定位的基本思路有兩個(gè): 一是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品相對(duì)比,突出獨(dú)特性。 二是與自己的系列產(chǎn)品相比較, 突出創(chuàng)新性。常用的產(chǎn)品定位策略有：（1）特質(zhì)定位企業(yè)以某些特質(zhì)特色來自我定位。如啤酒公司可宣稱自己是“最老牌”的啤酒制造商；某民辦學(xué)校可強(qiáng)調(diào)自己是最早創(chuàng)辦的、全國第一家藝術(shù)院校。特質(zhì)定位的不足是無法讓人直接感受產(chǎn)品的直接利益與好處。（2）使用/應(yīng)用定位以產(chǎn)品在某些應(yīng)用上是最佳產(chǎn)品來定位。如耐克會(huì)將某一類型的運(yùn)動(dòng)鞋說成是最佳跑鞋，而將另一種鞋描述為最適于打籃球的運(yùn)動(dòng)鞋。（3）利益定位是根據(jù)產(chǎn)品所能滿足的需求或提供的利益、解決問題的程度來定位。如：海飛斯的去頭屑，舒膚佳的殺菌，維護(hù)家人健康，沃爾沃汽車的安全承諾等等。此定位可以讓消費(fèi)者直接感受到購買該產(chǎn)品可以給他們帶來的利益與好處，推動(dòng)其購買。（4）使用者定位該定位強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品專門為某一群體的消費(fèi)者設(shè)計(jì)，以突出產(chǎn)品的專屬特性。如：商務(wù)通掌上電腦，專為商務(wù)人士必備；強(qiáng)生嬰兒洗發(fā)露，專為嬰幼兒生產(chǎn)。（5）產(chǎn)品類別定位： 在一個(gè)成熟的產(chǎn)品類別中，往往擠占了太多的品牌，如果把一個(gè)品牌歸入到一個(gè)有利的類別或新的類別中（但要能被消費(fèi)者認(rèn)知與接受），通過傳播向消費(fèi)者灌輸這一概念，那麼這個(gè)品牌就可能輕而易舉的占到消費(fèi)者的心智空間，顯示出它的特別意義。如：紅牛的功能飲料定位，統(tǒng)一的茶飲料定位，七喜汽水的非可樂型飲料定位都屬于此種定位。（7） 品質(zhì)/價(jià)格定位 即把產(chǎn)品定位于某一品質(zhì)與價(jià)格階層。如茅臺(tái)酒的國酒定位，勞斯萊斯汽車的世界頂級(jí)汽車定位等等。此種定位策略是企業(yè)最常用的。五、創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目市場(chǎng)推廣的營(yíng)銷策略（一）好產(chǎn)品是創(chuàng)業(yè)公司的生命線創(chuàng)業(yè)者大都從一個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)與推廣開始，一個(gè)成功的產(chǎn)品往往是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者賺取第一桶金的重要契機(jī)，那末什麼是好產(chǎn)品，站在不同的立場(chǎng)會(huì)有不同的看法，而對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，好產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)從市場(chǎng)的角度理解。從市場(chǎng)的角度出發(fā)，好產(chǎn)品應(yīng)該是消費(fèi)者愿意買、買得起、買得到的產(chǎn)品，當(dāng)然這個(gè)產(chǎn)品必須同時(shí)具備好的品質(zhì)與完善的服務(wù)保障。 產(chǎn)品特色與獨(dú)特價(jià)值是好產(chǎn)品存在的價(jià)值與理由創(chuàng)業(yè)者的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)依靠什麼取勝，其產(chǎn)品特色與創(chuàng)新價(jià)值，提供其他同類產(chǎn)品不具備的獨(dú)特利益，滿足消費(fèi)者在某方面的特殊需要，是其存在的基礎(chǔ)。現(xiàn)實(shí)中有很多成功的企業(yè)，創(chuàng)始人都是做產(chǎn)品出身的，他們特別關(guān)注產(chǎn)品的創(chuàng)新、差異化。但是他們的經(jīng)驗(yàn)也告訴我們：只有創(chuàng)新與差異化是不夠的。 好產(chǎn)品的重要體現(xiàn)是要有足夠的市場(chǎng)需求在商業(yè)社會(huì)里，最重要的是你的產(chǎn)品被人們接受。企業(yè)的成功一定來自客戶對(duì)你差異化產(chǎn)品的認(rèn)可，產(chǎn)品要能夠帶來相應(yīng)的優(yōu)越的用戶體驗(yàn)。你的產(chǎn)品是不是有一個(gè)廣闊的市場(chǎng)?有沒有數(shù)量可觀的客戶快速接受你的產(chǎn)品，并且愿意掏錢埋單?很多技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)者，他們做出很多有獨(dú)創(chuàng)性技術(shù)的產(chǎn)品，但這些企業(yè)沒有成功。為什么?因?yàn)闆]有被市場(chǎng)接受，創(chuàng)業(yè)者沒有做好市場(chǎng)調(diào)研。無論是硅谷還是今天我們國家的創(chuàng)投，投資高新技術(shù)領(lǐng)域的，都很怕創(chuàng)業(yè)者講起技術(shù)夸夸其談，把自己的技術(shù)說得天花亂墜，說起市場(chǎng)卻知之甚少。好企業(yè)在產(chǎn)品的研發(fā)過程中，會(huì)認(rèn)真了解用戶群對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的看法，這樣做出來的產(chǎn)品在市場(chǎng)上成功的幾率就比較大。關(guān)注細(xì)節(jié)與品質(zhì)，避免入市的隱患 有句話叫做：細(xì)節(jié)決定成敗。此話對(duì)創(chuàng)業(yè)者也適用。很多新產(chǎn)品之所以夭折，不是產(chǎn)品沒有需求，也不是產(chǎn)品的功效不好，而是產(chǎn)品在細(xì)節(jié)方面不夠完善，性能與質(zhì)量不穩(wěn)定，導(dǎo)致產(chǎn)品上市之初用戶體驗(yàn)差，口碑不好。一旦消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品失去信心，則很難挽回產(chǎn)品的敗局。追求卓越，不斷完善產(chǎn)品的性能與質(zhì)量是一切創(chuàng)業(yè)者成功的重要條件。尤其在初創(chuàng)階段，創(chuàng)業(yè)者在新產(chǎn)品入市時(shí)一定要謹(jǐn)慎，不要操之過急，如果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品尚有不足，則應(yīng)完善之后再入市，盡可能實(shí)現(xiàn)，不鳴則已，一鳴驚人。否則將埋下隱患。放眼當(dāng)今世界上最成功的企業(yè)，他們的CEO或創(chuàng)始人都是跟產(chǎn)品死磕的瘋子。20世紀(jì)80年代初，喬布斯把當(dāng)時(shí)百事可樂的主管斯卡利動(dòng)員到蘋果公司：“你是想一輩子賣糖水，還是想做點(diǎn)改變世界的事?”與喬布斯共事了兩年，斯卡利和喬布斯的矛盾白熱化，斯卡利策動(dòng)董事會(huì)炒掉了喬布斯。斯卡利在回憶錄中寫道：?jiǎn)滩妓故莻€(gè)“偏執(zhí)狂，他不能接受真實(shí)世界里的絲毫缺陷……喬布斯想讓蘋果專注于生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)消費(fèi)品，這真是瘋了。”事實(shí)證明，斯卡利錯(cuò)了。正是喬布斯近乎瘋狂的專注于蘋果細(xì)節(jié)的打造，才有了蘋果系列產(chǎn)品的驚艷亮相和異乎尋常的流行與崇尚。（二）活著比什麼都重要，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)選擇適宜的定價(jià)策略 漢廷連鎖酒店的創(chuàng)始人季琦說：“從我個(gè)人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷來說，剛開始什麼也沒有，關(guān)鍵是活著。”創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)關(guān)鍵詞就是活下去，如果活不下去，那就沒有機(jī)會(huì)了。創(chuàng)業(yè)者在剛剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)的價(jià)格策略至關(guān)重要，既不能把消費(fèi)者嚇跑，企業(yè)活不下去，也不能沒有利潤(rùn)，失去未來發(fā)展的基礎(chǔ)。應(yīng)綜合自己產(chǎn)品的特點(diǎn)、定位的目標(biāo)人群、市場(chǎng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品價(jià)格的水平及成本等因素，選擇適合自己的價(jià)格策略，現(xiàn)將新產(chǎn)品定價(jià)的幾種策略簡(jiǎn)介如下，共創(chuàng)業(yè)者參考。 撇脂定價(jià)法又稱高價(jià)法，即將產(chǎn)品的價(jià)格定的較高，盡可能在產(chǎn)品生命初期，在競(jìng)爭(zhēng)者研制出相似的產(chǎn)品以前，盡快的收回投資，并且取得相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。然后隨著時(shí)間的推移，在逐步降低價(jià)格使新產(chǎn)品進(jìn)入彈性大的市場(chǎng)。一般而言，對(duì)于全新產(chǎn)品、受專利保護(hù)的產(chǎn)品、需求的價(jià)格彈性小的產(chǎn)品、流行產(chǎn)品、未來市場(chǎng)形勢(shì)難以測(cè)定的產(chǎn)品等，可以采用撇脂定價(jià)策略。該定價(jià)策略的適用條件：l 市場(chǎng)上存在一批購買力很強(qiáng)、并且對(duì)價(jià)格不敏感的消費(fèi)者；l 這樣的一批消費(fèi)者的數(shù)量足夠多，企業(yè)有厚利可圖；l 暫時(shí)沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出同樣的產(chǎn)品，本企業(yè)的產(chǎn)品具有明顯的差別化優(yōu)勢(shì)；l 當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入時(shí)，本企業(yè)有能力轉(zhuǎn)換定價(jià)方法，通過提高性價(jià)比來提高競(jìng)爭(zhēng)力； l 本企業(yè)的品牌在市場(chǎng)上有傳統(tǒng)的影響力。 撇脂定價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)　　（1）利用高價(jià)產(chǎn)生的厚利，使企業(yè)能夠在新產(chǎn)品上市之初，即能迅速收回投資，減少了投資風(fēng)險(xiǎn)。 　?。?）在全新產(chǎn)品或換代新產(chǎn)品上市之初，顧客對(duì)其尚無理性的認(rèn)識(shí)，此時(shí)的購買動(dòng)機(jī)多屬于求新求奇。利用這一心理，企業(yè)通過制定較高的價(jià)格，以提高產(chǎn)品身份，創(chuàng)造高價(jià)、優(yōu)質(zhì)、名牌的印象。 　?。?）.先制定較高的價(jià)格，在其新產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后可以擁有較大的調(diào)價(jià)余地，不僅可以通過逐步降價(jià)保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而且可以從現(xiàn)有的目標(biāo)市場(chǎng)上吸引潛在需求者，甚至可以爭(zhēng)取到低收入階層和對(duì)價(jià)格比較敏感的顧客。 　?。?）在新產(chǎn)品開發(fā)之初，由于資金、技術(shù)、資源、人力等條件的限制，企業(yè)很難以現(xiàn)有的規(guī)模滿足所有的需求，利用高價(jià)可以限制需求的過快增長(zhǎng)，緩解產(chǎn)品供不應(yīng)求狀況，并且可以利用高價(jià)獲取的高額利潤(rùn)進(jìn)行投資，逐步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，使之與需求狀況相適應(yīng)。 撇脂定價(jià)策略的缺點(diǎn)（1）.高價(jià)產(chǎn)品的需求規(guī)模