【正文】 分支是研究在政府放松產(chǎn)業(yè)管制背景下對“strategic change”戰(zhàn)略變革的研究，如史密斯和格萊姆（Smith and Grimm, 1987）研究了美國政府對鐵路業(yè)放松管制后環(huán)境性質(zhì)發(fā)生重大變化，企業(yè)做出反應(yīng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，他們認(rèn)為，企業(yè)與環(huán)境的匹配是企業(yè)取得績效的關(guān)鍵。在環(huán)境變化中，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)的績效要優(yōu)于不進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)。還有的學(xué)者探討了即使在高度受管制的產(chǎn)業(yè)，例如航空運輸業(yè)，企業(yè)也能形成特殊的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而連貫戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的能力與企業(yè)盈利呈正相關(guān)關(guān)系，當(dāng)然，這種企業(yè)能采用戰(zhàn)略的范圍是受到管制特征限制的（Ramaswamy, Thomas, Litschert, 1994），而恰恰是這種對組織戰(zhàn)略施加的限制，受管制產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)也將“人為地”享有穩(wěn)定的環(huán)境，減少了環(huán)境變化對企業(yè)的沖擊。放松管制卻帶來環(huán)境變化的高度不確定性，才促使企業(yè)不斷地進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。目前企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理理論主要有：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點理論、動態(tài)競爭理論、動態(tài)能力理論、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織學(xué)習(xí)機制理論。1. 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點理論20世紀(jì)90年代以后，對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理論影響較大，有代表性的是布格爾曼和英特爾公司前任總裁格羅夫（Burgelman, Grove, 1996）提出“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”（Strategic Inflection Point, SIP）理論，這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)理論之一。該理論認(rèn)為，環(huán)境變化的劇烈性及其所帶來的不確定性，會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略意圖和采取的戰(zhàn)略行動不一致，這種不一致常常會導(dǎo)致組織出現(xiàn)戰(zhàn)略矛盾（Strategic Dissonance），而這種矛盾將會促進或阻止企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是組織面臨“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的標(biāo)志，因此企業(yè)新戰(zhàn)略的制定依賴于高層領(lǐng)導(dǎo)者從這種戰(zhàn)略矛盾與沖突中獲得有效的關(guān)鍵信息。從理論上來講，企業(yè)“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的到來，是五種動態(tài)力量作用的結(jié)果，這五種動態(tài)力量是①產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，由波特的五種競爭力模型確定；②公司的核心競爭力；③公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略；④公司的戰(zhàn)略行動；⑤公司的內(nèi)部系統(tǒng)，如公司的管理系統(tǒng)、資源分配的規(guī)則、企業(yè)文化等。當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)與公司的核心競爭力產(chǎn)生不一致，當(dāng)公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略行動不一致，或者上述兩種情況同時發(fā)生，或者當(dāng)企業(yè)資源分配規(guī)則與戰(zhàn)略行動不一致，等等，都意味著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的到來。“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的管理要經(jīng)過兩個時期，即管理者對“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”戰(zhàn)略認(rèn)知（Strategic Recognition）與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。能夠成功跨越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的企業(yè)是那些適應(yīng)性學(xué)習(xí)型組織，這樣的組織在企業(yè)文化上有兩大特點：一是它容忍爭論，甚至鼓勵爭論；二是它能夠作出明確的決策，并使整個組織擁護該決策?！皯?zhàn)略轉(zhuǎn)折點”管理理論的最大貢獻，就是對動態(tài)環(huán)境中的新戰(zhàn)略的制定與形成過程提出了以戰(zhàn)略矛盾、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點、戰(zhàn)略認(rèn)知為基礎(chǔ)的基本分析框架，明確了高中層管理者在其中的作用和適應(yīng)性學(xué)習(xí)型組織在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的重要作用。2. 動態(tài)競爭理論戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的又一基礎(chǔ)理論就是動態(tài)競爭理論。什么是動態(tài)競爭？根據(jù)Hitt的定義（Michael A. Hitt等，1999），動態(tài)競爭是指：在特定行業(yè)內(nèi)，某個（或某些）企業(yè)采取一系列競爭行動，引起競爭對手的一系列反應(yīng)，這些反應(yīng)又會影響到原先行動的企業(yè)，這是一種競爭互動的過程。靜態(tài)競爭很少考慮競爭對手的反應(yīng)，但動態(tài)競爭必須預(yù)測競爭對手的反應(yīng)能力。靜態(tài)競爭出發(fā)點是揚長避短，而動態(tài)競爭中往往先動企業(yè)的優(yōu)勢有可能越來越弱，而對手抵抗力有可能越來越強。靜態(tài)競爭中制訂戰(zhàn)略的目的是要保持長期競爭優(yōu)勢，而動態(tài)競爭條件下制訂戰(zhàn)略的目的是要創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。靜態(tài)競爭中管理者的主要精力是放在企業(yè)外部環(huán)境的分析上，而動態(tài)競爭條件下管理者的主要精力是放在企業(yè)本身的戰(zhàn)略行動上。靜態(tài)競爭往往對環(huán)境、行業(yè)、競爭對于進行靜態(tài)分析用的是SWOT分析、波士頓矩陣、波特五種力量分析方法等，而動態(tài)競爭條件下應(yīng)當(dāng)用博弈論方法，戰(zhàn)爭游戲法，情景描述法等方法進行分析。由于動態(tài)競爭的存在，就要求企業(yè)不斷地進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不是一次轉(zhuǎn)型，而是多次轉(zhuǎn)型，重要的是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有效性及速度，要及時舍棄過時的優(yōu)勢，不斷地創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略創(chuàng)新是競爭優(yōu)勢的來源。3. 動態(tài)能力理論動態(tài)能力理論是戰(zhàn)略管理理論的最新發(fā)展，Teece、Pisan、Shuen（1997）發(fā)表的《動態(tài)能力和戰(zhàn)略管理》一文標(biāo)志著企業(yè)動態(tài)能力理論的興起。一般來講，動態(tài)能力是指動態(tài)改變企業(yè)核心能力的能力?！皠討B(tài)”是指為適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，企業(yè)必須不斷更新核心競爭力的能力，“能力”是指企業(yè)具有整合、構(gòu)建、重新配置內(nèi)部與外部資源，建立新的核心競爭力的能力。要使企業(yè)從獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)向持續(xù)地獲取一系列暫時競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變。要使企業(yè)獲得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型優(yōu)勢，企業(yè)就必須具有動態(tài)能力。企業(yè)動態(tài)能力具有四個特征：（1）開拓性：企業(yè)要有很強的學(xué)習(xí)能力。（2）開放性：企業(yè)要有很強的吸收內(nèi)外部資源的能力。（3）復(fù)雜性：企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源很復(fù)雜，有時連企業(yè)本身也說不清楚。（4）難以復(fù)制性：隱性知識在企業(yè)流程中難以編碼和理解。建立在動態(tài)能力基礎(chǔ)上的快速應(yīng)變戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思維邏輯是：外部環(huán)境分析→發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機遇→制定響應(yīng)新機遇的戰(zhàn)略→尋找完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的資源和合作伙伴→形成新的核心競爭力→合作競爭→新競爭優(yōu)勢形成→完成并結(jié)束現(xiàn)有合作→外部環(huán)境分析中又發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機遇。因此一個好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，應(yīng)當(dāng)有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)核心競爭力的鏈條，通俗地講，企業(yè)核心競爭力的鏈條是要企業(yè)現(xiàn)在嘴里吃著幾個，鍋里煮著幾個，地里種著幾個。嘴里吃的是企業(yè)當(dāng)前的核心競爭力，鍋里煮的是2～3年以后才能吃到嘴里，現(xiàn)在還不能吃，需要加火、加柴，即它是需要投資的。地里種的是7～8年之后才能吃到嘴里，現(xiàn)在剛長出小苗來，我們需要間苗，把長的不好的苗拔了，把長得好的苗留下來，澆水施肥，即它們也是需要投資的。目前動態(tài)能力理論尚停留在概念框架研究階段，系統(tǒng)的可操作性研究還很不夠。4. 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織學(xué)習(xí)機制理論戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中新戰(zhàn)略的形成是一種認(rèn)知過程，所以組織學(xué)習(xí)（organizational learning）變成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中一個非常重要的問題，企業(yè)的學(xué)習(xí)能力已成為可持續(xù)競爭優(yōu)勢的唯一源泉（Nonaka, 1991），因此應(yīng)該把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的形成看作是組織學(xué)習(xí)的過程。國內(nèi)學(xué)者芮明杰等（2005）專門分析了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的組織學(xué)習(xí)效應(yīng)，見圖 芮明杰、胡金星、張良森。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中組織學(xué)習(xí)的效用分析[J]. 研究與發(fā)展管理. 2005(2): 99104組織轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略理念轉(zhuǎn)變運行方式轉(zhuǎn)型文化轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型企業(yè)家心智模式組織慣例與程序知識共享能力提高新知識要素積累組織學(xué)習(xí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)引導(dǎo)團隊合作組織學(xué)習(xí)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的效用圖由圖中看出組織學(xué)習(xí)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的作用，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是組織學(xué)習(xí)的結(jié)果。組織學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的方式有：課堂教學(xué)、計算機教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)、公司大學(xué)、與高等院校建立合作關(guān)系、即時教練、商務(wù)模擬等。在學(xué)習(xí)型組織中，團隊學(xué)習(xí)是一項重要的“修煉”，團隊學(xué)習(xí)中特別提倡深度匯談，這是一種帶有反思性質(zhì)的學(xué)習(xí)過程，深度匯談能夠激發(fā)人們在對話中察覺那些過去被認(rèn)為是理所當(dāng)然的假設(shè)，將分歧的意見攤到桌面上來，深度匯談創(chuàng)造了一個環(huán)境，使團隊成員對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等問題進行心靈的交流與融合，所有參與者都將激發(fā)出智慧和創(chuàng)造力，這種團隊才成為真正的團隊，其凝聚力將達到前所未有的強度，由此產(chǎn)生極大的合力，促使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得成功。（三）企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特征1. 全局性及系統(tǒng)性企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的全局性表現(xiàn)在四個方面：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要符合世界的政治、經(jīng)濟、技術(shù)的發(fā)展趨勢；要符合所在國的政治、經(jīng)濟、技術(shù)的發(fā)展趨勢；要符合所在行業(yè)的發(fā)展趨勢；要符合本企業(yè)的發(fā)展趨勢。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性表現(xiàn)在公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與職能部門戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須保持高度的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，三個層次之間必須同步化、協(xié)調(diào)化，否則戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)不了的。2. 短期性及動態(tài)性中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的期限不能太長，因為中國企業(yè)外部環(huán)境變動很大，國企外部環(huán)境動態(tài)性比一般發(fā)達國家要大得多，本文認(rèn)為對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期限以3～5年為宜，高新技術(shù)企業(yè)以1～3年為宜。當(dāng)然，不能因為在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，發(fā)生一些枝節(jié)性問題，隨便就去修改戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案。但企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部條件確實發(fā)生了較大變化時，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案也必須隨之進行修改，因此戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型又有對環(huán)境動態(tài)適應(yīng)的特點，所以在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中要按月、按季度、按半年、按全年，隨時觀察企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時調(diào)整修正，才能達到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)。同時戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一組連續(xù)的戰(zhàn)略變革行動，而不是個別的孤立的戰(zhàn)略措施，企業(yè)要不斷地連續(xù)地制定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案，不斷地進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，才能應(yīng)對環(huán)境的不斷地變化，這就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動態(tài)性。3. 復(fù)雜性及風(fēng)險性企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型復(fù)雜性表現(xiàn)在兩個方面：（1）企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人價值觀念的反映，它是一種高智慧、復(fù)雜腦力勞動及集體決策的結(jié)果，是一種非程序性決策，完全要靠企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的政治敏感、遠(yuǎn)見卓識、捕捉機遇、戰(zhàn)略技巧的有機組合，才能制訂出好的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案，其制定過程是復(fù)雜的。（2）企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型會牽扯到企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人事安排的調(diào)整，關(guān)系到企業(yè)干部、職工的切身利益、權(quán)力、地位等問題，因此非常復(fù)雜。實際上，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者政治權(quán)力重新求得平衡的結(jié)果，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型會牽扯到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力、地位、利益等方面的重新調(diào)動和安排，因此企業(yè)的第一把手如果沒有堅定的決心，即使再好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案也未必能貫徹到底。有的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型貫徹12年就被迫停下來，阻力太大，貫徹不下去，因此企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者必須要有堅定的決心，排除一切干擾，又有具體有力的措施，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才能成功，其轉(zhuǎn)型過程相當(dāng)復(fù)雜。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具有風(fēng)險性。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要對未來環(huán)境變化，企業(yè)的未來發(fā)展做出預(yù)測，成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往是預(yù)測準(zhǔn)確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但是由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展速度越來越快，國內(nèi)外環(huán)境變化的速度越來越快，不確性因素增多，因此企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的風(fēng)險性增大，這是人們在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須充分估計到的。4. 競爭性及合作性企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目的就是使企業(yè)能在激烈的市場競爭中發(fā)展壯大自己的實力，使其在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中占有相對的優(yōu)勢。競爭性是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)特征。但是，企業(yè)存在的目的不是為了競爭，所以企業(yè)在某些領(lǐng)域還可能與競爭者進行有條件的合作，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以取得雙贏或者多贏的效果，因此戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也具有合作性。5. 創(chuàng)新性企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的著眼點在于戰(zhàn)略創(chuàng)新，應(yīng)盡量要避免與競爭對手直接對抗或模仿成功對手的戰(zhàn)略。因為行業(yè)巨頭畢竟是少數(shù)，多數(shù)企業(yè)通常在開始發(fā)展時并不具備與強大對手直接競爭抗衡的資源，采取硬碰硬的競爭方式往往不會有好的效果，甚至自取滅亡。另外，采取模仿戰(zhàn)略也難以使企業(yè)在競爭中占據(jù)領(lǐng)先地位，原因是競爭對手已經(jīng)確定了游戲規(guī)則，它們必然比模仿者更了解這些規(guī)則，擁有更多的規(guī)則資源。國際決策中心在過去20年內(nèi)對不同國家、不同產(chǎn)業(yè)的400家公司咨詢結(jié)果發(fā)現(xiàn)，成功公司從不使用模仿戰(zhàn)略，它們都有一個非常有特色的戰(zhàn)略 米歇爾羅伯特. 超越競爭者. 李準(zhǔn)譯. M. 機械工業(yè)出版社，2001年。要使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得成效，必須立足企業(yè)現(xiàn)狀，著眼于戰(zhàn)略創(chuàng)新。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是聯(lián)系當(dāng)前戰(zhàn)略與未來戰(zhàn)略之間的橋梁，它不是預(yù)先制定的，其發(fā)展方向也不是預(yù)先可知的，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型包含一系列試錯的過程，觀察各試錯過程的具體結(jié)果，再從中挑選出卓有成效的行動方案。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)在復(fù)雜動態(tài)競爭形勢下的重新定位，是企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人價值觀的反映，是企業(yè)的一項系統(tǒng)工程，是企業(yè)的一項戰(zhàn)略行動計劃。（四）企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的類型按戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型程度或幅度分類，可分為漸進性轉(zhuǎn)型和激進性轉(zhuǎn)型兩種。漸進性轉(zhuǎn)型，一般發(fā)生在環(huán)境變化相對比較穩(wěn)定的情況，管理者有能力預(yù)測環(huán)境的壓力及未來變化的趨勢，采取相對溫和的，甚至在保持原有體制不變的情況下，采用漸進性的變革。激進性轉(zhuǎn)型是一種激進式的變革，一般發(fā)生在復(fù)雜動態(tài)環(huán)境下，即劇變或不連續(xù)環(huán)境變化的情況，引發(fā)企業(yè)進行系統(tǒng)性、根本性的戰(zhàn)略變革。按轉(zhuǎn)型時機分類，可分為前瞻性轉(zhuǎn)型和危機性轉(zhuǎn)型。前瞻性轉(zhuǎn)型是一種主動性變革，環(huán)境的變化雖然目前暫時還不會危及企業(yè)生存，但是其潛在的威脅已經(jīng)存在，若不提前進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，未來將嚴(yán)重影響企業(yè)的生存和發(fā)展，因此企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時間要提前，以爭取戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主動性。危機性轉(zhuǎn)型是一種被動性變革，是指企業(yè)經(jīng)營業(yè)績急劇下降，企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)虧損，甚至已快到破產(chǎn)邊緣，企業(yè)被迫進行的戰(zhàn)略變革。加拿大麥吉爾大學(xué)與美國哥倫比亞大學(xué)就此進行了合作研究，發(fā)現(xiàn)已知的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例多數(shù)屬于危機型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，因為前瞻性轉(zhuǎn)型需要前瞻型領(lǐng)導(dǎo)，并與領(lǐng)導(dǎo)者心智模式有關(guān)，而這也是實施前瞻性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最困難之處。中國國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型大多是危機性轉(zhuǎn)型及激進性轉(zhuǎn)型。（五）企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的阻力相關(guān)研究表明，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的阻力是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗的主要原因之一。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型阻力主要包括：干部及員工阻力、技術(shù)阻力、企業(yè)慣例阻力以及企業(yè)外部利益相關(guān)者的阻力。1. 企業(yè)干部及員工阻力第一，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型會使企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人事安排、市場營銷、科技研發(fā)、組織機構(gòu)、企業(yè)文化都要作相應(yīng)調(diào)整，關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部干部和職工的切身利益、權(quán)力、地位等問題。實際上戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者政治權(quán)力重新平衡的結(jié)果。即企業(yè)原有戰(zhàn)略的既得利益者反對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，憂慮個人既得利益喪失，會形成轉(zhuǎn)型阻力。第二，陳舊的觀念、陳舊的思維模式，因為老的習(xí)慣、慣性對未知變革恐懼，對轉(zhuǎn)型缺乏理解和溝通，跟不上轉(zhuǎn)型步伐，會成為轉(zhuǎn)型的阻力。第三，對戰(zhàn)略變革缺乏信心，擔(dān)心轉(zhuǎn)型后自己不具備所需要的工作技能，不適應(yīng)環(huán)境的變化，會形成轉(zhuǎn)型的阻力。第四，人情網(wǎng)、關(guān)系網(wǎng)、親情網(wǎng)會形成轉(zhuǎn)型的阻力。因此企業(yè)干部及員工阻力會來自企業(yè)的高層、中層和基層人員，各層次員工的抵制行為都各有其特點和原因。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)重大變革行為，涉及員工切身利益，如果得不到全體員工的共同參與和支持，轉(zhuǎn)型后的戰(zhàn)略將難以貫徹實施。2. 企業(yè)的技術(shù)阻力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重新組合，因此就需要有較強的新技術(shù)支撐，需要有新的相應(yīng)的核心競爭力的開發(fā)和運用